2006年年底，西門子宣布了“2010加速度”戰(zhàn)略，力爭到2010年實現(xiàn)銷售額翻番的目標。這個過程中IT正在發(fā)揮著越來越重要的作用，同時也正在加速與業(yè)務(wù)進行融合，正好符合西門子“知其道，用其妙”的理念。

　　西門子是世界上最大的電氣和電子公司之一，也是中國最知名、最受愛戴和尊敬的企業(yè)公民之一。至今，西門子的全部業(yè)務(wù)集團都已進入中國，并活躍在中國的自動化與控制、電力、交通、醫(yī)療、信息與通信、照明以及家用電器等各個行業(yè)中。業(yè)務(wù)領(lǐng)域如此之廣、產(chǎn)品種類如此之多，而且西門子每年都還有多次合并與并購，IT系統(tǒng)卻能游刃有余地支撐如此龐雜的企業(yè)運作。西門子(中國)有限公司自動化集團信息技術(shù)部總經(jīng)理牛曉峰向記者講述了西門子的IT管理理念。

IT內(nèi)包：

　　按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域，西門子(中國)各業(yè)務(wù)集團都設(shè)有自己的IT部門，牛曉峰是自動化與驅(qū)動集團的IT總經(jīng)理。據(jù)牛曉峰介紹，他的部門有57名員工，服務(wù)于總部及16家運營公司，負責(zé)三個方面工作：一是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的ERP/PLM/CRM，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、流程改造等；二是智能分析，提供數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)分析、管理決策工具服務(wù)；三是運營外包服務(wù)管理及信息安全。

　　西門子IT部門的工作內(nèi)容讓記者大吃一驚：似乎太過簡單了!而這正是西門子CIO歷時四年完成IT轉(zhuǎn)型后的成果。四年前，西門子制定了IT轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，目標很明確，那就是：通過外包縮減IT部門，將IT的重點放在業(yè)務(wù)融合上。于是，西門子成立了“全球共享服務(wù)部”，采用內(nèi)部外包的模式，將IT基礎(chǔ)運營外包給“全球共享服務(wù)部”；此外，還將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”。

　　西門子共享IT服務(wù)已經(jīng)通過了ISO 20000和ISO 9001-1認證，具備專業(yè)的服務(wù)響應(yīng)能力，提供標準化的IT服務(wù)。因為有30多人規(guī)模的呼叫中心，西門子的員工有任何關(guān)于IT運營的問題都可撥打服務(wù)熱線，呼叫中心的工程師如果不能解決問題，就會轉(zhuǎn)到二線的高級工程師，再往后還有三線高級專家。

　　由共享服務(wù)部門提供IT基礎(chǔ)服務(wù)，這不僅大大提高了業(yè)務(wù)人員對IT的滿意度，而且極大地降低了IT運營的成本?！芭c轉(zhuǎn)型之前相比，如今IT服務(wù)的成本降低了65.7%，這個數(shù)字是相當(dāng)可觀的?！迸苑逭f。

IT基礎(chǔ)設(shè)施運營只能是降低成本，它是不能帶來利潤的，而IT與業(yè)務(wù)融合、促進業(yè)務(wù)創(chuàng)新是可以為企業(yè)帶來利潤的。所以，IT內(nèi)包就是將有限的資源最大化共享，由此將IT部門從繁雜的基礎(chǔ)設(shè)施運營中解脫出來，進而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。

引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新

　　西門子(中國)的IT投入大約占營業(yè)額的1%。如此高的投入比例表明，西門子并不只是滿足于日常的IT需求，它更希望通過IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

　　據(jù)牛曉峰介紹，2007年西門子(中國)自動化與控制部門的發(fā)展目標是：實現(xiàn)兩倍于市場平均增長率的增長。在激烈的市場競爭中，如何才能跑贏競爭對手呢?“那就是產(chǎn)品研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等任何一個環(huán)節(jié)都得比競爭對手快。”牛曉峰說，IT在提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和信息有效溝通方面大有可為。

　　根據(jù)業(yè)務(wù)改進的需求，西門子每年都會制定IT項目路徑圖(Roadmap)。牛曉峰以“電子數(shù)據(jù)交換信息”(EDI Messages)這個項目為例，進行了詳細說明。這個項目有很多主題，其中，訂單無人化處理的業(yè)務(wù)流程是這樣的：訂單進入系統(tǒng)，如果客戶沒有信用問題，系統(tǒng)會自動確認發(fā)貨期，并自動安排采購。如果客戶正常付款后到了發(fā)貨時間，系統(tǒng)會自動通過物流中心向客戶交貨。那么在實施了EDI項目后，當(dāng)物流中心開始準備發(fā)貨時，客戶的系統(tǒng)就會收到消息，告訴他們：貨已經(jīng)準備好了、馬上發(fā)貨?？爝f公司(DHL)的系統(tǒng)也會收到消息：貨已經(jīng)準備好，安排什么樣的車去運輸。DHL開始運輸后，西門子和客戶隨時可以通過電子交易系統(tǒng)查詢貨物動態(tài)。DHL與西門子物流部門的溝通、配合、運費結(jié)算等都通過EDI實現(xiàn)，EDI將西門子與其業(yè)務(wù)合作伙伴完全整合在一起。

　　那么，這種路徑圖的項目需求從何而來呢?是來自業(yè)務(wù)部門嗎?牛曉峰說，IT部門與業(yè)務(wù)部門基本各占四成與六成，60%源自業(yè)務(wù)部門，40%來自IT部門的支持反饋。IT通過對業(yè)務(wù)部門的熱線支持及定期交流發(fā)現(xiàn)問題，并參與流程設(shè)計。從某種意義上說，IT人員并不是技術(shù)人員，而是業(yè)務(wù)咨詢顧問，利用IT工具，讓業(yè)務(wù)從中受益并為業(yè)務(wù)帶來利潤。

2007年，下一步計劃是全員精細管理，也就是將智能分析由領(lǐng)導(dǎo)層擴展到業(yè)務(wù)層。智能分析工具是西門子IT部門的重要工作之一，根據(jù)既定的目標和經(jīng)費預(yù)算，系統(tǒng)可生成管理決策報表，告訴領(lǐng)導(dǎo)層哪里出現(xiàn)了問題。數(shù)字儀表盤就像交通警示燈一樣，由紅、綠、黃三種組成，出現(xiàn)問題的地方標注為紅色?！盀轭I(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持已經(jīng)不成問題，但是，領(lǐng)導(dǎo)層看到的結(jié)果已經(jīng)是不能改變的事實了。根據(jù)智能分析，領(lǐng)導(dǎo)者只能做到事后監(jiān)督。要想做到事前掌控，就需要全員精細化管理?！迸苑逭f。

模式核心:

1、IT內(nèi)部外包模式：西門子成立了“全球共享服務(wù)部”，將IT基礎(chǔ)運營外包給“全球共享服務(wù)部”，將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”；將IT部門從繁雜的基礎(chǔ)設(shè)施運營中解脫出來，進而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。

2、IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新：西門子并不只是滿足于日常的IT需求，對IT投入高達約占營業(yè)額的1%，通過IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。根據(jù)業(yè)務(wù)改進的需求，西門子每年都會制定IT項目路徑圖(Roadmap)。

3、全員精細管理：將智能分析由領(lǐng)導(dǎo)層擴展到業(yè)務(wù)層，使領(lǐng)導(dǎo)者不僅能做到事后監(jiān)督，而且可以做到事前掌控。

點評精要：

IT在提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和信息有效溝通方面大有可為。西門子通過內(nèi)部外包的模式，將有限的資源最大化共享，成立“全球共享服務(wù)部”，將IT基礎(chǔ)運營外包給“全球共享服務(wù)部”，還將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”，由此將IT部門從繁雜的基礎(chǔ)設(shè)施運營中解脫出來，進而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。

西門子這一模式不僅提高了IT基礎(chǔ)運營部份的效率，而且使IT部門更好地與業(yè)務(wù)結(jié)合，增強了業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，將IT的速度優(yōu)勢充分在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化上體現(xiàn)出來。這也是西門子在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等各環(huán)節(jié)都“快人一步”的重要原因。在市場變化日新月異的今天，IT的運用是提速的關(guān)鍵，當(dāng)然IT應(yīng)該和業(yè)務(wù)良好的結(jié)合才會產(chǎn)生滿意的結(jié)果。