IBM曾經(jīng)有一個(gè)面向全球15000名CEO的調(diào)查，其中涉及到組織能力相關(guān)的問題調(diào)查結(jié)果很有意思：80%的CEO認(rèn)為能力問題是制約企業(yè)發(fā)展的最重要因素，而同時(shí)，65%的CEO認(rèn)為當(dāng)前的企業(yè)培訓(xùn)是無效的或針對(duì)性不強(qiáng)的。直至今天，在很多企業(yè)，CEO對(duì)培訓(xùn)的重視也只是口頭上的，每年也只有在年初業(yè)務(wù)規(guī)劃或年底業(yè)績(jī)不好的時(shí)候想起培訓(xùn)來，平時(shí)并不怎么關(guān)注和過問培訓(xùn)，更談不上親自上課，理由是CEO很忙，顧不上。

形成鮮明對(duì)比的是，GE前CEO杰克?韋爾奇卻能20年如一日地堅(jiān)持在克勞頓維爾親自授課，每半個(gè)月一次。難道世界巨頭公司的掌門人杰克?韋爾奇就不忙嗎？難道我們的CEO比杰克?韋爾奇還忙嗎？難道僅僅是因?yàn)檫@位世界第一的CEO有好為人師的特殊癖好嗎？為什么杰克?韋爾奇能堅(jiān)持在克勞頓維爾為自己的各級(jí)管理人員上課？事實(shí)上，杰克?韋爾奇把培訓(xùn)當(dāng)做開展工作的重要方式，在我看來，他堅(jiān)持上課起到一箭五雕的效果。

第一：推進(jìn)既定業(yè)務(wù)策略

杰克?韋爾奇把課堂當(dāng)成他的重要業(yè)務(wù)策略持續(xù)推進(jìn)的加油站，他借助上課的機(jī)會(huì)，持續(xù)宣貫、檢查和督促他既定業(yè)務(wù)策略的落地情況。去年我與諾埃爾?蒂奇談話時(shí)提到這個(gè)話題，他說：“全球的CEO都知道：每年年底的時(shí)候總結(jié)檢查一下全年業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，每年年初的時(shí)候部署全年業(yè)務(wù)策略，只有杰克?韋爾奇能做到第三步，即用上課的方式持續(xù)推進(jìn)和檢查業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，所以他成為全球No1的CEO?！?杰克?韋爾奇把上課當(dāng)成推進(jìn)業(yè)務(wù)的方式，他可不是準(zhǔn)備一大堆內(nèi)容去宣貫，而是圍繞業(yè)務(wù)實(shí)際問題跟學(xué)員互動(dòng)。

第二：獲取一線業(yè)務(wù)反饋

世界巨頭的掌門人當(dāng)然也要深入業(yè)務(wù)，卻又很難親臨一線考察所有業(yè)務(wù)。杰克?韋爾奇的聰明之處在于用課堂與業(yè)務(wù)骨干們保持親密接觸，在跟他們的研討中收集各項(xiàng)策略執(zhí)行過程中的各種問題，得到來自業(yè)務(wù)一線的第一手反饋，進(jìn)而調(diào)整他的業(yè)務(wù)策略。比如他一貫推行的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，就有一回在克勞頓維爾的課堂上得到學(xué)員不同的反饋：數(shù)一數(shù)二的理念會(huì)束縛GE的發(fā)展，一些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)榱俗龅?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)份額的“數(shù)一數(shù)二”，認(rèn)為把業(yè)務(wù)范圍定義得太窄，這將導(dǎo)致GE錯(cuò)失良機(jī)。這一反饋促進(jìn)了杰克?韋爾奇的深入反思，不久后他就修正了這一策略：各業(yè)務(wù)部門要以產(chǎn)量市場(chǎng)占有率低于10%的領(lǐng)域?yàn)槟繕?biāo)，充分發(fā)揮創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性，尋找吸引客戶的新方法。韋爾奇稱，這種觀念上的改變，是20世紀(jì)90年代后期，公司收入呈兩位數(shù)增長(zhǎng)的重要原因。上課是杰克?韋爾奇獲取一線業(yè)務(wù)執(zhí)行情況反饋的最快捷高效的方式。（領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)2頁，杰克?韋爾奇自傳189頁）

第三：解決業(yè)務(wù)實(shí)際問題

杰克?韋爾奇自傳里提到，當(dāng)他們遇到一些新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和問題的時(shí)候，慣常用的手法是：把它扔到克勞頓維爾的課堂上去解決。他的秘書羅賽娜在其作品《支撐》中也寫道：當(dāng)我們遇到一項(xiàng)愚蠢的制度或決定時(shí)，我們不再只是思索，也不再只是白眼一翻、與世沉浮，我們會(huì)高喊：“群策群力來解決它！”

杰克?韋爾奇在克勞頓維爾的上課也行行動(dòng)學(xué)習(xí)式的，他們通常用群策群力的方式解決業(yè)務(wù)實(shí)際問題，恰好利用這些來自不同業(yè)務(wù)一線的精英們的智慧，用團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的方式解決實(shí)際的業(yè)務(wù)問題。

第四：培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才

但凡培訓(xùn)肯定有培養(yǎng)人才的功效，克勞頓維爾是GE的領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)“工廠”。GE的多元化戰(zhàn)略之所以能成功，恰恰是因?yàn)樗芘?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者。據(jù)說世界500強(qiáng)CEO中大約有三分之一有在GE工作過的經(jīng)歷，試想，世界500強(qiáng)是遍布各行各業(yè)的，為什么GE培養(yǎng)的人才總能夠輕松勝任？足見GE的繼任計(jì)劃和人才培養(yǎng)確實(shí)非常有效。2011年我去GE考察時(shí)，一位在克勞頓維爾工作到退休的教授叫西蒙斯甚至自豪地說：“杰克?韋爾奇和伊梅爾特也只不過是克勞頓維爾的兩個(gè)產(chǎn)品，即便沒有他們，我們也照樣能造出勝任的CEO來?！?/span>

杰克?韋爾奇親自授課不僅傳達(dá)了公司對(duì)人才發(fā)展的重視，而且每一位老師（通常是高管）在課堂傳遞公司的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神，也實(shí)實(shí)在在地讓這些參訓(xùn)學(xué)員掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的要妙。更重要的，杰克?韋爾奇還可以在課堂的討論中發(fā)現(xiàn)那些真正有潛力的人才。

第五：展示個(gè)人魅力和自我塑造

課堂不僅是杰克?韋爾奇展示個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的場(chǎng)所，更重要的——面向真實(shí)問題的、互動(dòng)的課堂也給杰克?韋爾奇很多的信息輸入，促動(dòng)他的深入思考和轉(zhuǎn)化，實(shí)際上是他自己自我塑造不可多得的機(jī)會(huì)。我常常在我的課堂上問：“大家都知道工作上有不懂的問題請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，一級(jí)一級(jí)向上請(qǐng)示，好像上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是高人，請(qǐng)問，最高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)向誰請(qǐng)示？跟誰學(xué)習(xí)？難道他們天上就是高人嗎？”領(lǐng)導(dǎo)也是人，領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)需要深入群眾，從群眾中獲取真實(shí)的信息，再思考、轉(zhuǎn)化成應(yīng)對(duì)策略，領(lǐng)導(dǎo)者在工作的同時(shí)，也完成自我塑造。古人講教學(xué)相長(zhǎng)的道理，只有把課堂當(dāng)成跟信息交匯和相互促進(jìn)轉(zhuǎn)化的道場(chǎng)，教學(xué)相長(zhǎng)才能真正實(shí)現(xiàn)，一堂課下來，收獲更大的往往是老師。難怪杰克?韋爾奇說：“我很容易陷入克勞頓維爾……來克勞頓維爾總是使自己感到年輕了，這是我最喜歡的工作內(nèi)容之一。”

作為今天的CEO，您準(zhǔn)備好為您的團(tuán)隊(duì)上課了嗎？您還忙這忙那顧不上嗎？沒時(shí)間通常是認(rèn)為不重要的借口，一箭五雕的事情您都顧不上，還有什么更重要的事情值得您干呢？

借用諾埃爾?蒂奇的話說：成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者……杰克?韋爾奇最值得模仿之處在于他作為一個(gè)教導(dǎo)者所做的工作。杰克?韋爾奇對(duì)此（指授課）充滿熱情，并引導(dǎo)參與者和他對(duì)話，用對(duì)話激發(fā)他們?nèi)ニ伎缄P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的一些最基本的問題。