一、溝通---永遠是遇到問題，最先要采取的方式   主要是公司要改革創(chuàng)新，遭到元老級員工的抵觸及阻止。時代變遷，社會不斷發(fā)展，知識及能力要求不斷提高，企業(yè)要生存、要發(fā)展，肯定是要根據社會經濟等等不斷調整及變革，這是必然的發(fā)展趨勢，必須讓元老級員工真正明白。而企業(yè)不斷改革及創(chuàng)新對員工的素質及能力要求就會隨之不斷提升，元老級員工本身是有著豐富的實踐經驗，可能因為自身身體及學習接受能力有所下降，導致不適應企業(yè)的改革創(chuàng)新。又怕目前自己所擁有的職權及利益受到威脅，就會產生抵觸，采取抗議措施。   企業(yè)的發(fā)展壯大與這批元老級員工的努力付出是分不開的，他們薪資高，資歷輩分高，是他們應得的。但是，對于企業(yè)要發(fā)展要改革創(chuàng)新，不但沒起到好的作用，反而起到負面作用那就不該了。請老板出面去與之溝通，其他人出面溝通效果不如老板來的直接些。

二、建立以績效為導向的文化，加強績效考核，做好績效溝通   建立績效考核機制，合理設計各崗位的崗位職責及考核標準，采用責任制。 尤其要將績效考核植入高層管理人員，很多企業(yè)都存在，績效考核只用來考核基層及中層員工，而高層作為績效考核的執(zhí)行者及監(jiān)督者，并未被納入考核范疇。   高層管理人員身居要職，責任重大，更應該為企業(yè)盡職盡責，你既然身居要職責任就重大，應該嚴格遵守并執(zhí)行公司的規(guī)章制度及改革的推行。必須高管納入績效考核，合理量化分工及明確崗位職責，責任是能力的前提，是結果的基礎。 績效考核是工作能力的體現的依據。對于這批元老級的員工績效設計不能含有故意為難的成分，不能超過其能力范圍之外，卻也要明確崗位考核的責任及目標標準。

三、企業(yè)需要投入適當的培訓資源，提升員工知識及技能    能力水平還停留在20年前？您是怎么得出這個結論的，豈不是這20年這一批人的能力水平停滯不前，那為什么老板還愿意和這么一批人一起創(chuàng)業(yè)打拼，您覺得這位老板用人取向有問題嗎？！所以，這么評判這批老員工是極為夸張和不負責任的。   企業(yè)不要把員工榨干后就一腳踢開。員工的知識和技能的退化企業(yè)也要承擔責任。   企業(yè)可以采取內培或外培的方式，對不同層級的員工，根據個人能力及知識所需提供培訓。對外派培訓人員可以簽訂外派培訓協(xié)議，保障企業(yè)利益，防止員工在知識及能力經培訓得到提升后，離開公司。俗話說：害人之心不可有，防人之心不可無。 四、對于元老級員工，分情況采取相應措施   如果通過老板的深入溝通后，愿意接受公司改革創(chuàng)新的，給予外派或內培福利，來提高所需知識及技能水平，對于表現積極的，可采取表彰樹榜樣，正所謂：人活臉，樹活皮嘛！   對于還是頑固不化的，那就要采取重點突破，依舊要采取績效考核，而且要嚴格考核，對于績效考核不合格者，做好績效溝通的同時，也可以采取公開考核的方式。   不建議采取找證據想方設法的去辭退，處理不當，可能牽一發(fā)而動全身，畢竟要考慮到元老級員工在公司的人際影響力，除非在實在萬不得已的情況下，那也的做好辭退處理，盡可能采取協(xié)商補償。 五、切勿大面積辭退老員工   員工的歸屬感需要長時間的積累，如果企業(yè)貿然辭職有功元老，會極大地破壞企業(yè)的凝聚力，嚴重的會造成員工不穩(wěn)定，心里對老板級企業(yè)失望感加重。   辭退風險大，成本高，影響不良，都需要細細考量！  最后，公司一定要有適合自己發(fā)展的健全的管理體系。當然，這需要通過實踐去總結。