英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，使它的年銷售額增長(zhǎng)了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報(bào)增長(zhǎng)了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財(cái)富》雜志評(píng)為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營(yíng)業(yè)收入達(dá)262．66億美元，利潤(rùn)60.68億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。

企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念

   (一)摩爾定律催人創(chuàng)新

   英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計(jì)算機(jī)的性能每18個(gè)月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤(rùn)并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。

   在英特爾推出第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級(jí)產(chǎn)品4008，但這段時(shí)間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場(chǎng)前景十分看好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場(chǎng)份額，抵御其他制造商的競(jìng)爭(zhēng)，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動(dòng)權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計(jì)算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)快三倍的臺(tái)式386計(jì)算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計(jì)算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。    

   強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場(chǎng)的極大市場(chǎng)份額，利潤(rùn)連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達(dá)10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價(jià)的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級(jí)高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時(shí)候又推出了第六代處理器的第二個(gè)成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時(shí)的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。    

   (二)公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則

   英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時(shí)，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

   貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會(huì)影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對(duì)事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價(jià)值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動(dòng)式”管理，這種管理模式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動(dòng)于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對(duì)他提出意見，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非，是一種現(xiàn)場(chǎng)的管理，作為跨國(guó)公司的總裁，每年巡視英特爾公司國(guó)內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個(gè)稱號(hào)，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國(guó)西部航空公司了。

巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計(jì)劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時(shí)有很多美國(guó)人抱怨日本公司以低于成本的價(jià)格向美國(guó)傾銷產(chǎn)品，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實(shí)際上，此時(shí)的英特爾公司由于在競(jìng)爭(zhēng)中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲(chǔ)器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營(yíng)的那些日子里，巴雷特向購(gòu)買芯片的大主顧們打聽他們?cè)谌毡竟?yīng)商處參觀時(shí)的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者如何設(shè)計(jì)和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計(jì)了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。

 (三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動(dòng)、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個(gè)組織文化可喻為一個(gè)有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價(jià)值觀和信仰。當(dāng)一個(gè)新的組織成員第一次接觸到一種新文化時(shí)，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對(duì)所處的文化加以變革，如何將家長(zhǎng)專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對(duì)這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：

包容失敗——對(duì)待破產(chǎn)就像對(duì)待一場(chǎng)過去戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷。

追求風(fēng)險(xiǎn)——把技術(shù)問題視為一個(gè)機(jī)會(huì)。

對(duì)公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。

對(duì)變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時(shí)，就是參與竟?fàn)帯?

   論功行賞——年齡和經(jīng)驗(yàn)無足輕重。

   沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對(duì)新思想和新產(chǎn)品的迷戀。

   合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。

   任何人都可參與——每個(gè)人都有掙大錢的平等機(jī)會(huì)。

   英特爾在對(duì)舊組織、制度文化實(shí)施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”的策略。芯片市場(chǎng)銷量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長(zhǎng)致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長(zhǎng)，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長(zhǎng)點(diǎn)這個(gè)問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個(gè)人計(jì)算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對(duì)英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。

巴雷特認(rèn)為，組織文化的成長(zhǎng)是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個(gè)階段的危機(jī)，都需要一個(gè)文化的轉(zhuǎn)型，這個(gè)文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機(jī)制的要求，即使是社會(huì)形態(tài)和工作固定在某一個(gè)階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長(zhǎng)過程中，組織文化也會(huì)經(jīng)歷一系列變革。

   在年輕的剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長(zhǎng)專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個(gè)人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)單的、直線式的，整個(gè)組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的一條長(zhǎng)長(zhǎng)的影子。反之，如果工作配置是自主獨(dú)立的，工作技術(shù)是日新月異、動(dòng)蕩變化的，組織設(shè)計(jì)是矩陣式或。有機(jī)的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時(shí)，需要培養(yǎng)身份意識(shí)，增強(qiáng)控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對(duì)創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對(duì)日新月異、動(dòng)蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計(jì)要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨(dú)立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競(jìng)爭(zhēng)較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計(jì)可能會(huì)保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識(shí)。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國(guó)家中文化上有偏向家長(zhǎng)專制的傾向，社會(huì)上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國(guó)家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個(gè)人需求層次和滯后的組織設(shè)計(jì)、工作配置及社會(huì)準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會(huì)形態(tài)等相一致。當(dāng)社會(huì)形態(tài)、組織設(shè)計(jì)、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時(shí)候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會(huì)穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會(huì)經(jīng)歷陣痛。跨越了這個(gè)階段之后，企業(yè)就會(huì)形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說，全世界目前有兩億臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，不久這個(gè)數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機(jī)器都將會(huì)聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個(gè)產(chǎn)業(yè)將給我們帶來什么樣的商機(jī)。

   1．企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實(shí)質(zhì)是樹立企業(yè)的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。盡管世界上85％以上的個(gè)人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機(jī)感，英特爾副總裁?！W特里尼說，“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位，我們每天從早上6點(diǎn)起來工作，晚上6點(diǎn)下班，有時(shí)晚上還要加班加點(diǎn)，一天至少要工作12個(gè)小時(shí)?！痹谟⑻貭柟荆荒芡瓿深I(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會(huì)有大出息的，只有善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要?jiǎng)?chuàng)新僅僅靠8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗(yàn)，更新自己的知識(shí)，拿出準(zhǔn)確的試驗(yàn)數(shù)據(jù)證明自己的新見解。各級(jí)管理部門鼓勵(lì)每個(gè)人獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。負(fù)責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德·海伊說，如果微軟、IBM等跨國(guó)公司在消費(fèi)者心中的形象比英特爾好，就要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個(gè)奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場(chǎng)”周末總是顧客盈門，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購(gòu)家用電器產(chǎn)品，而是了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應(yīng)用，市場(chǎng)上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)，在自己的科研領(lǐng)域中有沒有新的機(jī)遇等。他們也會(huì)從那里買回一些自己做試驗(yàn)所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因?yàn)椤靶瞧谖咫娮由虉?chǎng)”展品幾乎一天一個(gè)樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進(jìn)展。

   2．英特爾的公司文化除了上述6條準(zhǔn)則外，把求實(shí)精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們?cè)诳蒲猩系那髮?shí)精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級(jí)主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問題的決策，實(shí)行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅(jiān)決執(zhí)行?？偛?、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同雇員在同一個(gè)餐廳就餐，辦公室的門從來不關(guān)，這樣可以同雇員隨時(shí)溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。