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 梁學榮老師，事業(yè)部制管控專家，長江商學院EMBA，國內(nèi)第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式》作者

 梁學榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控  ****************************************************************

管理變革往往來源于企業(yè)實踐困擾的促動，那種先知先覺的變革也許存在，但畢竟不占主流。梁學榮老師指出，萌發(fā)事業(yè)部制的想法也不是憑空出現(xiàn)的，通常在此階段，企業(yè)管理團隊已遭受諸多問題的折磨而備受煎熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當前體制，更難以另覓新路。

綜合來看，在實行事業(yè)部制之前，企業(yè)一般采用直線職能制或母子公司管控模式，這在前面的概論部分已有所提及，下面我們就這兩種管理體制再進行一下相對深化地分析：

如企業(yè)采用直線職能制，則通常出現(xiàn)的問題是產(chǎn)品多樣化與直線職能制管理體制之間的沖突問題——在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)?；倪^程中，直線職能制的弊端開始逐步顯現(xiàn)。主要問題如下： 

1、研產(chǎn)銷職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

在直線職能制管理體制下，隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，研產(chǎn)銷體系中都包含多種產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售職能，因此，進一步加劇了三大職能間的不協(xié)調(diào)和矛盾——梁學榮老師分析道。日常工作中，多個產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來，使企業(yè)的管理成本急劇增高，甚至持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面。研產(chǎn)銷之間的不協(xié)調(diào)會將負面效應(yīng)一直輻射到用戶端，從而造成用戶的需求因企業(yè)內(nèi)部扯皮、運營效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企業(yè)官僚化，市場反應(yīng)速度滯緩。

如果說直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào)，那么當產(chǎn)品數(shù)量增加后，則跨職能協(xié)調(diào)效率變得越來越不能讓人容忍。梁學榮老師說道，此時，單純從常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)品的協(xié)作問題則仿佛走入了死胡同，困擾將始終得不到改善。而事業(yè)部制根據(jù)產(chǎn)品線進行對應(yīng)組織的切分，則將多產(chǎn)品復雜大格局細分成了單一產(chǎn)品的簡單并行小格局，從而恢復到原來的單一產(chǎn)品直線職能制，使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得到回升。

2、研產(chǎn)銷三大職能平臺必然存在對不同產(chǎn)品的厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅(qū)使，銷售部門喜歡投入精力推廣當期好賣、毛利豐厚的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門愿意優(yōu)先加工對自己有利的產(chǎn)品，研發(fā)部門則根據(jù)資源情況不得不對產(chǎn)品進行選擇性的研發(fā)計劃排序。顯然，職能平臺的這些行為并不符合企業(yè)管理者的意志，一些被列為重點推廣或儲備計劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺的重視。企業(yè)管理者當然可以通過各種激勵、考核方式進行重點產(chǎn)品的引導，但是這需要建立相對復雜、細致的激勵、管控政策，收效也是逐步實現(xiàn)的。

很明顯，企業(yè)在最初的在單一產(chǎn)品情況下，研產(chǎn)銷職能機構(gòu)沒得選擇，只能一心一意做好唯一的產(chǎn)品，但當多產(chǎn)品局面出現(xiàn)之后，趨利性的選擇就成了必然。 梁學榮老師強調(diào)，如果不在深度體制層面進行變革，只是從軟性激勵方面進行改進，收效將不那么徹底和迅速。而事業(yè)部制對產(chǎn)品的劃分將經(jīng)營團隊帶回到了單一（或少量）的產(chǎn)品格局當中，使得將眼前的產(chǎn)品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼的機會。

3、多產(chǎn)品共置于統(tǒng)一的職能平臺中，增大了經(jīng)營風險，束縛了發(fā)展速度

直線職能制體制下，孵化出的新產(chǎn)品都將分布到現(xiàn)有研產(chǎn)銷職能平臺中，簡單說都要在現(xiàn)有研產(chǎn)銷管理團隊統(tǒng)一主管下運營，梁學榮老師分析道，因此，一旦遭遇能力有限的團隊，則會增加所有產(chǎn)品的經(jīng)營風險，從而影響發(fā)展速度。此時，企業(yè)領(lǐng)導人將非常痛楚，明明看到了職能管理負責人的局限性，但是找不到產(chǎn)品單獨分化、獨立運行的出口，因為現(xiàn)有體制不支持企業(yè)領(lǐng)導人的管理意愿，而按照原來的模式繼續(xù)下去則將面臨著經(jīng)營的持續(xù)“龜行”狀態(tài)。很顯然，多產(chǎn)品經(jīng)營難度遠勝過單一產(chǎn)品運行，能力成為了不可逾越的瓶頸。隨著產(chǎn)品的增多，職能平臺將最終容納不下，從而因無法繼續(xù)駕馭而被“撐破”。也就是說，當產(chǎn)品線增加到一定程度，研產(chǎn)銷平臺負責人都將無法勝任，因為管理幅面過大，復雜程度急劇提高。而且，這也不是個簡單易帥換人的問題，換誰都會遭遇同樣的困惑，這是企業(yè)體制引發(fā)的病癥。如采用事業(yè)部制，則會將雞蛋裝到不同的籃子里，降低難度，同時也降低了經(jīng)營風險，所以劃小經(jīng)營單位成為必然。

4、直線職能制將很難產(chǎn)生非相關(guān)產(chǎn)品線，從而使企業(yè)的發(fā)展空間受到局限

在直線職能制體制下，由于銷售與研發(fā)機構(gòu)的能力及資源的專向性，導致可以孵化相關(guān)產(chǎn)品，而非相關(guān)產(chǎn)品則很難在現(xiàn)有職能平臺中產(chǎn)生。如果企業(yè)管理部門產(chǎn)生非相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意，則在現(xiàn)有職能平臺落實的可能性不大。有一種可能，就是在職能大平臺下，細分出若干職能小平臺，從而支持非相關(guān)產(chǎn)品的提供與橫向協(xié)作，但此種情況，將對職能管理者提出很高的能力要求。而事業(yè)部制則是一種“并行加法”體制，可以支持非相關(guān)產(chǎn)品的增加，因為每一個新組建的事業(yè)部都不依賴于已經(jīng)存在的事業(yè)部。

5、直線職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總部

在直線職能制下，企業(yè)的視野將停留在一定層面，這個層面更多的內(nèi)容將是業(yè)務(wù)的運營——原因在于直線職能制構(gòu)建的就是一種貼身指導的集權(quán)體制，從而使企業(yè)戰(zhàn)略層面與運營層面沒有進行一定程度的區(qū)分。梁學榮老師說道，在不少上規(guī)模的直線職能制企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導人在日常還經(jīng)常充當消防隊隊長的角色，指揮救火，忙得不可開交，其作為舵手的使命則無暇顧及。這絕不是領(lǐng)導人不肯放手、受限于領(lǐng)導風格或不擅時間管理的問題，而是體制使然。不進行體制的變革將不能使企業(yè)領(lǐng)導人擺脫日常事務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、資源整合、總體管控等問題將無法提上日程，走上正軌。當所有人都埋頭拉車，而沒有人抬頭看路的時候，這個企業(yè)的行進方向?qū)⒆兊貌磺逦S著時間推移，企業(yè)也將步入危險的沼澤地。同時，因為企業(yè)領(lǐng)導人的全盤操控，研產(chǎn)銷平臺的運營也難以放開手腳，事事請示成為常態(tài)。通過上述分析，我們看到，在直線職能制體制下，處于戰(zhàn)略管理、重點管控、資源協(xié)配地位的總部的概念不是很清晰，反倒看清的是一個所謂運營型的總部忙得不亦樂乎。而在事業(yè)部體制下，由于遵循“集中決策、分散運營”的思想，總部的概念逐步浮出水面，總部與事業(yè)部的分工也比較清晰，總部也更有條件潛心于使命，這個條件是事業(yè)部制的體制一手創(chuàng)造的。

6、直線職能制是一種專才培養(yǎng)體制，因此，很難孕育出復合型人才

顯而易見，在直線職能制下，來自銷售、研發(fā)、生產(chǎn)體系的專項人才將不成問題，但是，能夠綜合各項工作的全才卻難以覓見。有什么環(huán)境就培養(yǎng)什么人才，沒有復合型的體制歷練，當然難以產(chǎn)生復合型人才。而在事業(yè)部制體制下，來自于事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門等層面的復合型人才將比較多見，尤其在企業(yè)下轄事業(yè)部數(shù)量較多、事業(yè)部規(guī)模較大，同時，事業(yè)部經(jīng)營難度也較大的條件下，這樣的“英才”將更加得以涌現(xiàn)。

通過以上分析我們看到，在直線職能制體制下，造成企業(yè)管理者困擾的根源在于這一體制不能為產(chǎn)品線的擴展提供科學的容納機制，從而因為產(chǎn)品負荷過重導致諸多問題出現(xiàn)。而事業(yè)部制恰恰能夠包容產(chǎn)品線的橫向并行增長，它是一種類聯(lián)邦性質(zhì)的體制。