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 梁學(xué)榮老師，事業(yè)部制管控專(zhuān)家，長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA，國(guó)內(nèi)第一部事業(yè)部制專(zhuān)著《事業(yè)部制：大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》作者

 梁學(xué)榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控  ****************************************************************

管理變革往往來(lái)源于企業(yè)實(shí)踐困擾的促動(dòng)，那種先知先覺(jué)的變革也許存在，但畢竟不占主流。梁學(xué)榮老師指出，萌發(fā)事業(yè)部制的想法也不是憑空出現(xiàn)的，通常在此階段，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)已遭受諸多問(wèn)題的折磨而備受煎熬，沒(méi)有這樣的痛楚，一般難以檢討當(dāng)前體制，更難以另覓新路。

綜合來(lái)看，在實(shí)行事業(yè)部制之前，企業(yè)一般采用直線職能制或母子公司管控模式，這在前面的概論部分已有所提及，下面我們就這兩種管理體制再進(jìn)行一下相對(duì)深化地分析：

如企業(yè)采用直線職能制，則通常出現(xiàn)的問(wèn)題是產(chǎn)品多樣化與直線職能制管理體制之間的沖突問(wèn)題——在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)?；倪^(guò)程中，直線職能制的弊端開(kāi)始逐步顯現(xiàn)。主要問(wèn)題如下： 

1、研產(chǎn)銷(xiāo)職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

在直線職能制管理體制下，隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，研產(chǎn)銷(xiāo)體系中都包含多種產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售職能，因此，進(jìn)一步加劇了三大職能間的不協(xié)調(diào)和矛盾——梁學(xué)榮老師分析道。日常工作中，多個(gè)產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來(lái)，使企業(yè)的管理成本急劇增高，甚至持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面。研產(chǎn)銷(xiāo)之間的不協(xié)調(diào)會(huì)將負(fù)面效應(yīng)一直輻射到用戶端，從而造成用戶的需求因企業(yè)內(nèi)部扯皮、運(yùn)營(yíng)效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺(jué)到企業(yè)官僚化，市場(chǎng)反應(yīng)速度滯緩。

如果說(shuō)直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào)，那么當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量增加后，則跨職能協(xié)調(diào)效率變得越來(lái)越不能讓人容忍。梁學(xué)榮老師說(shuō)道，此時(shí)，單純從常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)品的協(xié)作問(wèn)題則仿佛走入了死胡同，困擾將始終得不到改善。而事業(yè)部制根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行對(duì)應(yīng)組織的切分，則將多產(chǎn)品復(fù)雜大格局細(xì)分成了單一產(chǎn)品的簡(jiǎn)單并行小格局，從而恢復(fù)到原來(lái)的單一產(chǎn)品直線職能制，使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得到回升。

2、研產(chǎn)銷(xiāo)三大職能平臺(tái)必然存在對(duì)不同產(chǎn)品的厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅(qū)使，銷(xiāo)售部門(mén)喜歡投入精力推廣當(dāng)期好賣(mài)、毛利豐厚的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門(mén)愿意優(yōu)先加工對(duì)自己有利的產(chǎn)品，研發(fā)部門(mén)則根據(jù)資源情況不得不對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行選擇性的研發(fā)計(jì)劃排序。顯然，職能平臺(tái)的這些行為并不符合企業(yè)管理者的意志，一些被列為重點(diǎn)推廣或儲(chǔ)備計(jì)劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺(tái)的重視。企業(yè)管理者當(dāng)然可以通過(guò)各種激勵(lì)、考核方式進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo)，但是這需要建立相對(duì)復(fù)雜、細(xì)致的激勵(lì)、管控政策，收效也是逐步實(shí)現(xiàn)的。

很明顯，企業(yè)在最初的在單一產(chǎn)品情況下，研產(chǎn)銷(xiāo)職能機(jī)構(gòu)沒(méi)得選擇，只能一心一意做好唯一的產(chǎn)品，但當(dāng)多產(chǎn)品局面出現(xiàn)之后，趨利性的選擇就成了必然。 梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)，如果不在深度體制層面進(jìn)行變革，只是從軟性激勵(lì)方面進(jìn)行改進(jìn)，收效將不那么徹底和迅速。而事業(yè)部制對(duì)產(chǎn)品的劃分將經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)帶回到了單一（或少量）的產(chǎn)品格局當(dāng)中，使得將眼前的產(chǎn)品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼的機(jī)會(huì)。

3、多產(chǎn)品共置于統(tǒng)一的職能平臺(tái)中，增大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，束縛了發(fā)展速度

直線職能制體制下，孵化出的新產(chǎn)品都將分布到現(xiàn)有研產(chǎn)銷(xiāo)職能平臺(tái)中，簡(jiǎn)單說(shuō)都要在現(xiàn)有研產(chǎn)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一主管下運(yùn)營(yíng)，梁學(xué)榮老師分析道，因此，一旦遭遇能力有限的團(tuán)隊(duì)，則會(huì)增加所有產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而影響發(fā)展速度。此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將非常痛楚，明明看到了職能管理負(fù)責(zé)人的局限性，但是找不到產(chǎn)品單獨(dú)分化、獨(dú)立運(yùn)行的出口，因?yàn)楝F(xiàn)有體制不支持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理意愿，而按照原來(lái)的模式繼續(xù)下去則將面臨著經(jīng)營(yíng)的持續(xù)“龜行”狀態(tài)。很顯然，多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)難度遠(yuǎn)勝過(guò)單一產(chǎn)品運(yùn)行，能力成為了不可逾越的瓶頸。隨著產(chǎn)品的增多，職能平臺(tái)將最終容納不下，從而因無(wú)法繼續(xù)駕馭而被“撐破”。也就是說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)品線增加到一定程度，研產(chǎn)銷(xiāo)平臺(tái)負(fù)責(zé)人都將無(wú)法勝任，因?yàn)楣芾矸孢^(guò)大，復(fù)雜程度急劇提高。而且，這也不是個(gè)簡(jiǎn)單易帥換人的問(wèn)題，換誰(shuí)都會(huì)遭遇同樣的困惑，這是企業(yè)體制引發(fā)的病癥。如采用事業(yè)部制，則會(huì)將雞蛋裝到不同的籃子里，降低難度，同時(shí)也降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以劃小經(jīng)營(yíng)單位成為必然。

4、直線職能制將很難產(chǎn)生非相關(guān)產(chǎn)品線，從而使企業(yè)的發(fā)展空間受到局限

在直線職能制體制下，由于銷(xiāo)售與研發(fā)機(jī)構(gòu)的能力及資源的專(zhuān)向性，導(dǎo)致可以孵化相關(guān)產(chǎn)品，而非相關(guān)產(chǎn)品則很難在現(xiàn)有職能平臺(tái)中產(chǎn)生。如果企業(yè)管理部門(mén)產(chǎn)生非相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意，則在現(xiàn)有職能平臺(tái)落實(shí)的可能性不大。有一種可能，就是在職能大平臺(tái)下，細(xì)分出若干職能小平臺(tái)，從而支持非相關(guān)產(chǎn)品的提供與橫向協(xié)作，但此種情況，將對(duì)職能管理者提出很高的能力要求。而事業(yè)部制則是一種“并行加法”體制，可以支持非相關(guān)產(chǎn)品的增加，因?yàn)槊恳粋€(gè)新組建的事業(yè)部都不依賴于已經(jīng)存在的事業(yè)部。

5、直線職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總部

在直線職能制下，企業(yè)的視野將停留在一定層面，這個(gè)層面更多的內(nèi)容將是業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)——原因在于直線職能制構(gòu)建的就是一種貼身指導(dǎo)的集權(quán)體制，從而使企業(yè)戰(zhàn)略層面與運(yùn)營(yíng)層面沒(méi)有進(jìn)行一定程度的區(qū)分。梁學(xué)榮老師說(shuō)道，在不少上規(guī)模的直線職能制企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在日常還經(jīng)常充當(dāng)消防隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的角色，指揮救火，忙得不可開(kāi)交，其作為舵手的使命則無(wú)暇顧及。這絕不是領(lǐng)導(dǎo)人不肯放手、受限于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或不擅時(shí)間管理的問(wèn)題，而是體制使然。不進(jìn)行體制的變革將不能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常事務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、資源整合、總體管控等問(wèn)題將無(wú)法提上日程，走上正軌。當(dāng)所有人都埋頭拉車(chē)，而沒(méi)有人抬頭看路的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的行進(jìn)方向?qū)⒆兊貌磺逦?，隨著時(shí)間推移，企業(yè)也將步入危險(xiǎn)的沼澤地。同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的全盤(pán)操控，研產(chǎn)銷(xiāo)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)也難以放開(kāi)手腳，事事請(qǐng)示成為常態(tài)。通過(guò)上述分析，我們看到，在直線職能制體制下，處于戰(zhàn)略管理、重點(diǎn)管控、資源協(xié)配地位的總部的概念不是很清晰，反倒看清的是一個(gè)所謂運(yùn)營(yíng)型的總部忙得不亦樂(lè)乎。而在事業(yè)部體制下，由于遵循“集中決策、分散運(yùn)營(yíng)”的思想，總部的概念逐步浮出水面，總部與事業(yè)部的分工也比較清晰，總部也更有條件潛心于使命，這個(gè)條件是事業(yè)部制的體制一手創(chuàng)造的。

6、直線職能制是一種專(zhuān)才培養(yǎng)體制，因此，很難孕育出復(fù)合型人才

顯而易見(jiàn)，在直線職能制下，來(lái)自銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)體系的專(zhuān)項(xiàng)人才將不成問(wèn)題，但是，能夠綜合各項(xiàng)工作的全才卻難以覓見(jiàn)。有什么環(huán)境就培養(yǎng)什么人才，沒(méi)有復(fù)合型的體制歷練，當(dāng)然難以產(chǎn)生復(fù)合型人才。而在事業(yè)部制體制下，來(lái)自于事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門(mén)等層面的復(fù)合型人才將比較多見(jiàn)，尤其在企業(yè)下轄事業(yè)部數(shù)量較多、事業(yè)部規(guī)模較大，同時(shí)，事業(yè)部經(jīng)營(yíng)難度也較大的條件下，這樣的“英才”將更加得以涌現(xiàn)。

通過(guò)以上分析我們看到，在直線職能制體制下，造成企業(yè)管理者困擾的根源在于這一體制不能為產(chǎn)品線的擴(kuò)展提供科學(xué)的容納機(jī)制，從而因?yàn)楫a(chǎn)品負(fù)荷過(guò)重導(dǎo)致諸多問(wèn)題出現(xiàn)。而事業(yè)部制恰恰能夠包容產(chǎn)品線的橫向并行增長(zhǎng)，它是一種類(lèi)聯(lián)邦性質(zhì)的體制。