*********************************************************************************************************

       梁學(xué)榮老師，事業(yè)部制管控專家，長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA，國內(nèi)第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》作者

     梁學(xué)榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控

  *********************************************************************************************************

       1、看企業(yè)的規(guī)模

       對(duì)于較小規(guī)模的企業(yè)，沒必要按照事業(yè)部體制模式操作，因?yàn)檫@是一種支持規(guī)模化企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的模式，其在管控上相對(duì)復(fù)雜，在管理成本上也需要相當(dāng)?shù)闹С?，而且要有足夠的業(yè)務(wù)量搭載才能體現(xiàn)其價(jià)值——事業(yè)部制管控專家梁學(xué)榮老師指出。對(duì)于小企業(yè)來說沒有復(fù)雜業(yè)務(wù)及足夠的業(yè)務(wù)量，因此，不需要采用這一模式。當(dāng)然，小企業(yè)可以采用一些簡(jiǎn)化的類似于業(yè)務(wù)包干的形式，或項(xiàng)目組的形式來達(dá)到對(duì)相應(yīng)工作的針對(duì)性管理，并同時(shí)施以對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。這種形式雖然距事業(yè)部制模式相差甚遠(yuǎn)，但相當(dāng)于小企業(yè)內(nèi)的準(zhǔn)事業(yè)部制。

        對(duì)于大中規(guī)模的企業(yè)而言，由于規(guī)?；瘜?dǎo)致的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率降低、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等問題出現(xiàn)，則有必要對(duì)是否向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型進(jìn)行討論。梁學(xué)榮老師說道，事業(yè)部制是一種可以按照業(yè)務(wù)特征化解規(guī)模、從而將“母彈頭”變成若干“子彈頭”的模式，其可以在保持整體規(guī)模的情況下，進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的梳理，形成若干規(guī)模適中的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，以在整體規(guī)模與內(nèi)在經(jīng)營(yíng)效率間取得平衡。

      因此說，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，尤其是出現(xiàn)了多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的情況，即便這些產(chǎn)品線形成的業(yè)務(wù)可算作是相關(guān)業(yè)務(wù)，那么也可能具備了向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件——梁學(xué)榮老師提醒道。一句話，緩解或消除大企業(yè)病，事業(yè)部制不能說是副百分百奏效的良藥，但確實(shí)是值得選擇的一劑藥方。因?yàn)槭聵I(yè)部制既能保持企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又能消除規(guī)模病垢于無形中，其治病的原理就在于：劃小經(jīng)營(yíng)單位。

2、看企業(yè)所處的發(fā)展階段

        下面，我們透過企業(yè)生命周期的典型階段來分析一下事業(yè)部制體制的應(yīng)用情況。

        顯然，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，用不著考慮事業(yè)部體制，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期規(guī)模小、產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)不復(fù)雜，這時(shí)候，事業(yè)部制派不上用場(chǎng)，沒有什么可以分化的。此時(shí)，實(shí)行直線制或直線職能制是適合的方式。

        當(dāng)企業(yè)步入成長(zhǎng)期時(shí)，如果出現(xiàn)多產(chǎn)品、多地域經(jīng)營(yíng)，那么是有可能實(shí)行事業(yè)部體制的，梁學(xué)榮老師講解道，因?yàn)檫@樣可以加速企業(yè)的發(fā)展和規(guī)?；M(jìn)程，同時(shí)保持企業(yè)的整體活力。此時(shí)，實(shí)行事業(yè)部制，是為了賦予各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以自主權(quán)，激勵(lì)其主觀能動(dòng)性，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)更快速地發(fā)展。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的過于微觀和直接的管控變得越來越不現(xiàn)實(shí)，此時(shí)，也會(huì)催生企業(yè)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，一般企業(yè)都是進(jìn)入到成長(zhǎng)期中后期才會(huì)啟動(dòng)這項(xiàng)工作，而在成長(zhǎng)前期往往依然采用直線職能制體制。

        當(dāng)企業(yè)處于成熟期時(shí)，純熟的業(yè)務(wù)模式達(dá)到較飽滿的運(yùn)行狀態(tài)，企業(yè)整體收益令人欣喜，此時(shí)，企業(yè)最容易犯的毛病的就是陶醉在巨大的成功和成果之中，少了變革優(yōu)化之心，不思進(jìn)取，更不知道為下一步抵御發(fā)展乏力提前做好準(zhǔn)備。梁學(xué)榮老師剖析道，如果企業(yè)管理者能夠意識(shí)到不采取創(chuàng)新之舉，那么企業(yè)真的就會(huì)像管理專家所言，步入衰退期，那么事業(yè)部制應(yīng)該進(jìn)入其眼簾，因?yàn)檫@是一種建立在過去成功基礎(chǔ)上的變革性體制，其超越眼前的所謂成熟，而使企業(yè)走向另一種境界的更成熟。

        當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，往往會(huì)患上大企業(yè)病，突出表現(xiàn)為：業(yè)務(wù)沖勁開始減小，組織運(yùn)行效率開始降低，發(fā)展速度開始減緩，此時(shí)，劃小經(jīng)營(yíng)單位是企業(yè)恢復(fù)活力、重振雄威的重要選擇。無疑，事業(yè)部制是解除衰退期有關(guān)困惑的較好的體制——被劃分成若干事業(yè)部的企業(yè)，將通過激勵(lì)、約束政策，促使新組建的經(jīng)營(yíng)單元不能躺在老產(chǎn)品、老業(yè)務(wù)上度日，而是要“固本求新”，開辟各自新路，從而將企業(yè)帶上一個(gè)全新的成長(zhǎng)期，推動(dòng)企業(yè)再上一個(gè)新臺(tái)階。

3、看企業(yè)是否具備事業(yè)部分化要素

        構(gòu)建事業(yè)部，最主要的思路入口就是找到事業(yè)部的具體分化依據(jù)要素，只有抓住這條主線索，才能完成歸屬于事業(yè)部的業(yè)務(wù)切割，事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和帶有各自特性的業(yè)務(wù)載體才能得以浮現(xiàn)。

   （1）分析企業(yè)產(chǎn)品種類、成長(zhǎng)性與相關(guān)性

        通常情況下，典型的事業(yè)部就是按照產(chǎn)品歸類進(jìn)行業(yè)務(wù)的分化，從而形成產(chǎn)品、產(chǎn)品線或產(chǎn)品群事業(yè)部。因此，首先應(yīng)該優(yōu)先考慮企業(yè)按照產(chǎn)品屬性分化的可能性。例如，家電企業(yè)可以按照冰箱、電視機(jī)、空調(diào)進(jìn)行事業(yè)部的劃分，醫(yī)療器械公司可按照減肥器械、風(fēng)濕理療器械、心臟保健器械進(jìn)行事業(yè)部劃分，汽車集團(tuán)可按照轎車、貨車、特種車進(jìn)行事業(yè)部的劃分。如果企業(yè)的產(chǎn)品可以按照屬性進(jìn)行類別的分化，那么就具備了因此劃分事業(yè)部的一個(gè)具體條件，梁學(xué)榮老師說道，但是，這還不能說明企業(yè)因此可以組建產(chǎn)品線事業(yè)部，因?yàn)椋酉聛?，我們還要看每條產(chǎn)品線所代表的業(yè)務(wù)的規(guī)模和成長(zhǎng)性。從另一個(gè)角度來看，其含義無非是：即便企業(yè)能夠清晰地劃分產(chǎn)品類別，但是每個(gè)類別產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿苄?，或尚不具備?jīng)營(yíng)規(guī)模，那么都不足以支持建立事業(yè)部體制。

        同樣，如果企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)性很強(qiáng)，且總體經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，那么建立事業(yè)部制的想法就值得謹(jǐn)慎討論了——梁學(xué)榮老師提醒道。因?yàn)樵谶@種情況下，往往會(huì)因片面追求企業(yè)快速上規(guī)模，硬性成立事業(yè)部而導(dǎo)致組織運(yùn)行效率降低，相關(guān)產(chǎn)品之間協(xié)作成本增加，得不償失。不過，如果企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，即便產(chǎn)品高度相關(guān)，那么也可進(jìn)行事業(yè)部體制的轉(zhuǎn)型，從而策略性地進(jìn)行產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的組合劃分，形成多個(gè)事業(yè)部，通過經(jīng)營(yíng)單位的小型化對(duì)抗企業(yè)的整體規(guī)模化帶來的諸多問題。

        在實(shí)際操作中，企業(yè)往往還存在即可劃到A事業(yè)部，也可劃到B事業(yè)部的產(chǎn)品，此時(shí)，要把握住兩點(diǎn)：第一，既然主體上可劃分出事業(yè)部架構(gòu)，那么這只是個(gè)次要問題——事業(yè)部的架構(gòu)成立是最主要的。第二，確定這樣的產(chǎn)品的最終歸屬主要看資源的共享性、靠近性。例如，該產(chǎn)品的客戶與歸屬事業(yè)部是否大部分是一致的，渠道是否能共用，技術(shù)研發(fā)資源是否可以共享等。另外，看產(chǎn)品及其業(yè)務(wù)的發(fā)展愿景也可幫助判斷產(chǎn)品的事業(yè)部歸屬——從發(fā)展角度而言，如果兩類產(chǎn)品越來越趨于資源共享、優(yōu)勢(shì)疊加，那么，就可考慮將其歸到一個(gè)事業(yè)部中去。

        當(dāng)然，在這里我們也注意到一個(gè)問題，那就是按照產(chǎn)品進(jìn)行劃分會(huì)造成客戶的重復(fù)服務(wù)，也就是說會(huì)出現(xiàn)多個(gè)事業(yè)部面向同一個(gè)客戶提供服務(wù)的問題。其實(shí)，任何體制都難以做到盡善盡美，在這里一定要看主流。

   （2）分析企業(yè)客戶分類與客戶效益規(guī)模

       如果企業(yè)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的針對(duì)性，那么分析客戶群的特性，從而按照細(xì)分客戶進(jìn)行事業(yè)部的組建也是事業(yè)部分化的一條重要思路。為此，要對(duì)企業(yè)客戶群進(jìn)行詳細(xì)剖析。

        客戶劃分的基本方法是按照行業(yè)和客戶重要程度進(jìn)行客戶劃分。首先，討論一下按照行業(yè)切分用戶。按照行業(yè)劃分是指按照社會(huì)上通常的行業(yè)歸類方法進(jìn)行客戶的劃分。例如，保險(xiǎn)公司可按照公務(wù)員、教育工作者、企業(yè)白領(lǐng)等進(jìn)行客戶的劃分和服務(wù)體系的打造，從而構(gòu)建各自面向?qū)Ｏ蚩蛻舻氖聵I(yè)部。其次，可按照客戶的重要程度、收入水平等進(jìn)行事業(yè)部的劃分，例如，銀行可將客戶分為超級(jí)大客戶、大客戶、中級(jí)客戶、小客戶等，從而構(gòu)建針對(duì)性的事業(yè)部。

       同樣，能夠按照客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)或服務(wù)劃分，并不等同于可以按照客戶進(jìn)行事業(yè)部構(gòu)建——梁學(xué)榮老師分析道，因?yàn)椋覀冞€要看每一部分的客戶群是否構(gòu)成一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿Φ?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)。如果這個(gè)市場(chǎng)購買力不夠，沒什么發(fā)展性，不具有規(guī)模效益，那么就無法專門針對(duì)這樣的客戶群構(gòu)建事業(yè)部。這樣的客戶市場(chǎng)就可以歸并到某一個(gè)事業(yè)部當(dāng)中去。

       按照客戶劃分事業(yè)部理念比較先進(jìn)，體現(xiàn)了客戶至上的服務(wù)意識(shí)，但卻給企業(yè)帶來不少困擾，尤其是按照行業(yè)進(jìn)行客戶劃分的情況。梁學(xué)榮老師分析道，原因就在于這會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的大量重復(fù)建設(shè)、管理和經(jīng)營(yíng)成本大幅提高。這種可能往往是存在的，因?yàn)椴徽撚脩舳嗝床煌?，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品制造過程有可能是相同的，本來完全可以利用一套產(chǎn)品提供系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)面向所有用戶的服務(wù)，現(xiàn)在按照用戶進(jìn)行事業(yè)部劃分后，就會(huì)建立多個(gè)但卻是幾乎相同的產(chǎn)品提供系統(tǒng)。這么說也許有點(diǎn)絕對(duì)，但實(shí)質(zhì)意義并不絕對(duì)。例如，一家監(jiān)控企業(yè)在高校市場(chǎng)業(yè)務(wù)做得非常出色，但在企業(yè)、機(jī)關(guān)等單位卻遲遲沒有起色，為此，該企業(yè)按照客戶角度進(jìn)行了高校、企業(yè)、事業(yè)單位三個(gè)事業(yè)部的劃分和構(gòu)建，結(jié)果是市場(chǎng)獲得了突破性開發(fā)，但內(nèi)部管理成本也急劇提升。因?yàn)樵诿總€(gè)事業(yè)部中都成立了研發(fā)中心和工程部門，而這三個(gè)研發(fā)中心和工程部門的工作幾乎沒有什么區(qū)別。當(dāng)然，對(duì)于服務(wù)行業(yè)而言，按照客戶進(jìn)行事業(yè)部的劃分是非常有意義的，前面已經(jīng)有保險(xiǎn)公司和銀行的舉例，相信我們作為消費(fèi)者能夠感受到其優(yōu)越性。

       有時(shí)候，按照客戶和產(chǎn)品劃分會(huì)融為一體，例如，某軟件企業(yè)面向的用戶是醫(yī)院、公安系統(tǒng)、社保局，那么其提供的產(chǎn)品也分別是醫(yī)院管理系統(tǒng)、公安管理系統(tǒng)和社保管理系統(tǒng)，此時(shí)，其組建的事業(yè)部就達(dá)到了客戶和產(chǎn)品的對(duì)應(yīng)統(tǒng)一，此時(shí)，構(gòu)建的事業(yè)部制就相對(duì)完美一些。

   （3）分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域范圍與區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模

       如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)地域覆蓋較廣，那么也可探討構(gòu)建服務(wù)于各地域客戶的區(qū)域型事業(yè)部。例如，對(duì)于全國銷售的飲料企業(yè)，可以在各省會(huì)城市組建區(qū)域型事業(yè)部，從而管理一個(gè)省或一個(gè)大區(qū)的研、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)。當(dāng)然，在這里要強(qiáng)調(diào)的是同樣的話題，那就是區(qū)域劃分要保證區(qū)域內(nèi)具有足夠的市場(chǎng)空間和消費(fèi)潛力。

      像前面提到的銀行、保險(xiǎn)等企業(yè)通常采用區(qū)域服務(wù)模式，其在區(qū)域業(yè)務(wù)管理上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。一些面向大眾消費(fèi)者的渠道型公司，如家電銷售商也采用區(qū)域經(jīng)營(yíng)模式。還有一些跨國公司，一般采用區(qū)域經(jīng)營(yíng)模式，這類企業(yè)都可探討區(qū)域型事業(yè)部的構(gòu)建。

       梁學(xué)榮老師指出，區(qū)域型經(jīng)營(yíng)也會(huì)面臨每個(gè)地域的重復(fù)生產(chǎn)、重復(fù)研發(fā)的問題，在銷售方面也需要總部加強(qiáng)統(tǒng)籌和管控，以做到銷售政策與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性。因此，要進(jìn)行區(qū)域型事業(yè)部制的探討，也需深入剖析有關(guān)因素，達(dá)到既上規(guī)模，又實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的目的。例如，考慮工人人工成本、原材料采購成本、物流運(yùn)輸半徑，是不是屬地化生產(chǎn)成本更低，如果答案是肯定的，那么制造成本節(jié)余較大的企業(yè)，成立區(qū)域型事業(yè)部就值得討論。

   （4）分析企業(yè)主要職能特性

       如果企業(yè)規(guī)模足夠大，那么可分析其銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等主要職能是否可采用事業(yè)部的模式進(jìn)行管理。這樣形成的職能型事業(yè)部實(shí)質(zhì)上是企業(yè)一種激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)形態(tài)。例如，企業(yè)可將其銷售體系轉(zhuǎn)化成銷售事業(yè)部，從而形成利潤(rùn)中心的管理模式，同樣，可將生產(chǎn)、研發(fā)都做成事業(yè)部。

      當(dāng)然，不僅僅是研產(chǎn)銷這類主流職能可以進(jìn)行事業(yè)制的探討，企業(yè)的服務(wù)職能、后勤保障職能、物流職能、信息化管理職能等都可以轉(zhuǎn)型成事業(yè)部模式，從而達(dá)到降低成本、提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的目的。

4、看企業(yè)的管控水平

       這里的管控水平主要指企業(yè)統(tǒng)籌總控水平和主要職能管理質(zhì)量與效率。

       事業(yè)部制的建設(shè)內(nèi)涵絕不僅僅是將事業(yè)部分化出來這么簡(jiǎn)單，而是要同時(shí)將分化出的事業(yè)部激勵(lì)好、協(xié)同好、控制好——梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)。如果企業(yè)在直線職能制管理階段，打下了牢固的管理基礎(chǔ)，針對(duì)研產(chǎn)銷等各項(xiàng)職能管控得井井有條，建立了大量的管理制度、流程與規(guī)范，那么也會(huì)為過渡到事業(yè)部制提供良好的準(zhǔn)備。相反，如果企業(yè)管理意識(shí)淡薄，管理基礎(chǔ)虛弱，那么，即便具備事業(yè)部分化的條件，也要三思而后行，否則，容易陷入失控和混亂的境地。

        當(dāng)然，事業(yè)部制的驅(qū)動(dòng)所需要的管控能力不可能在直線職能制階段得以建立，只有在事業(yè)部制的實(shí)踐中才能拼打、磨練出來，因?yàn)槠渌枰墓芾砼c簡(jiǎn)單的職能管理在層面和內(nèi)涵上也有很大區(qū)別。但不論怎樣，一個(gè)基礎(chǔ)管理相對(duì)完善的企業(yè)仍會(huì)實(shí)現(xiàn)比一般管理水平的企業(yè)更迅速地轉(zhuǎn)身，單從領(lǐng)導(dǎo)人的管控意識(shí)、管控型人才的儲(chǔ)備方面都會(huì)顯得不一樣。

        不過，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)也不是不能實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制，而是要在管理方面做更多的準(zhǔn)備，其要頓悟“有所為、有所不為”的道理，學(xué)會(huì)從宏觀上進(jìn)行企業(yè)的規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)，懂得權(quán)限的下放與把控，精于激勵(lì)與約束并舉，長(zhǎng)于計(jì)劃與預(yù)算管理技術(shù)的應(yīng)用等?？傊M(jìn)行意識(shí)和專業(yè)上的補(bǔ)課，并需引進(jìn)相關(guān)人才。

5、看企業(yè)的人才狀況

        因組建事業(yè)部帶來的人才困擾在很多企業(yè)常常發(fā)生。事業(yè)部勾畫出來了，但合適的事業(yè)部負(fù)責(zé)人人選就怎么也“拼湊”不出來，那一刻，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正體會(huì)到了什么叫人才的捉襟見肘。

        毫無疑問，對(duì)于事業(yè)部而言，事業(yè)部總經(jīng)理是最核心的崗位，企業(yè)是否能派出得力的總經(jīng)理人選直接決定著事業(yè)部的正式建立問題，梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)道。舉個(gè)例子，如果企業(yè)成立三個(gè)事業(yè)部，卻一個(gè)總經(jīng)理都選不出來，統(tǒng)統(tǒng)需要空降，那我奉勸這樣的企業(yè)，還是暫緩事業(yè)部的建立。因?yàn)?，把所有業(yè)務(wù)都抗在外來和尚的肩上未免風(fēng)險(xiǎn)太大。如果說兩個(gè)總經(jīng)理能夠選出，一個(gè)外招那還有的商量。

        其實(shí)，事業(yè)部制對(duì)人才的需求是整體性的，除了事業(yè)部總經(jīng)理外，事業(yè)部主抓業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理也非常重要，換個(gè)說法，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員的勝任性都很重要。同步，我們還要審視一下企業(yè)總部職能管理部門的負(fù)責(zé)人的素質(zhì)與能力，雖然聯(lián)系企業(yè)實(shí)務(wù)，在人才儲(chǔ)備或現(xiàn)狀上，企業(yè)都不可能盡善盡美，但是一些關(guān)鍵崗位還是要有合適的人選，只有這樣才能滿足事業(yè)部制對(duì)人才的整體要求，也才能驅(qū)動(dòng)事業(yè)部體制的良性運(yùn)行。

6、看企業(yè)的發(fā)展意愿與視野

        企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格各有不同，縱使事業(yè)部制有著各種優(yōu)勢(shì)，分析企業(yè)實(shí)際也具備事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件，可企業(yè)習(xí)慣于過去的管理模式并且樂在其中，并沒有改革的意愿，那么我們所談的事業(yè)部制構(gòu)建思想與操作要點(diǎn)也無法派上用場(chǎng)——可能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不一定保守，也稱不上是另一種穩(wěn)健，或許是對(duì)本身的發(fā)展路徑有著不同考慮使然。當(dāng)然了，也存在小富即安，不想冒這種體制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的可能。總之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展意愿或視野決定了事業(yè)部制的啟動(dòng)按鈕能否被按下。應(yīng)該說，事業(yè)部制建立在強(qiáng)烈的發(fā)展意愿基礎(chǔ)上，其體現(xiàn)了一種規(guī)模化的大視野，包含了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的再創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)。沒有這些激發(fā)因素發(fā)揮作用，即便實(shí)行事業(yè)部制，也只能是搭建個(gè)干癟的外殼，讓人感受到的將多是拘謹(jǐn)、局限與猶豫不前，失敗的機(jī)率會(huì)大大增加。