大家都知道，現(xiàn)在做企業(yè)，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)，成本越來(lái)越高，現(xiàn)在已經(jīng)接近美國(guó)水平，很多人說(shuō)再過(guò)兩年可能比歐美的成本還要高。所以習(xí)大大提出了“中國(guó)2025”，將中國(guó)由“制造大國(guó)”變成“制造強(qiáng)國(guó)”，提出“工業(yè)4.0”這些理念要上升到國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)在很流行的一句話就是“要害誰(shuí)最好的辦法就是讓他去做老板，尤其是去做制造企業(yè)的老板?！惫嫒绱藛?？傳統(tǒng)制造業(yè)真的沒(méi)得做了嗎？我經(jīng)常講一個(gè)“海盜理論”。兩個(gè)海盜對(duì)話，A海盜說(shuō)，我們這個(gè)行業(yè)沒(méi)得做，太危險(xiǎn)了，斷頭臺(tái)隨時(shí)在等待著我們，但B海盜不這么認(rèn)為，他說(shuō)要感謝斷頭臺(tái)，要是沒(méi)有斷頭臺(tái)，誰(shuí)都去做海盜，那我們還有飯吃嗎？事實(shí)也是如此，這幾年我們開(kāi)源節(jié)流顧問(wèn)公司服務(wù)的一些企業(yè)，他們基本上沒(méi)有受到市場(chǎng)環(huán)境太大的影響，每年都是以30%以上的速度增長(zhǎng)。

為什么呢？因?yàn)樗麄儓?jiān)持做持續(xù)改善，堅(jiān)持做精益管理。比如川龍，以前800多人的企業(yè)，它的產(chǎn)量大概是2個(gè)億?，F(xiàn)在只有200多人了，做了10幾個(gè)億，但是辦公室的人員還不到10個(gè)人。企業(yè)的效率比同行要高3到5倍，客戶逐年增加，他還選擇客戶來(lái)做，以前沖床每次沖一個(gè)，現(xiàn)在做連續(xù)模，人機(jī)分離，一次沖30多個(gè)。所以不是說(shuō)沒(méi)得做了，看你怎么去做，怎么去做企業(yè)管理變革，怎么去推動(dòng)精益化的管理。

精益管理有這么厲害嗎？到底什么是精益管理呢？

我通過(guò)兩個(gè)案例來(lái)理解：一個(gè)是閱兵。這次美國(guó)人看了我們的閱兵，就說(shuō)“把原子彈全部收起來(lái)吧，原子彈也沒(méi)什么用，太震撼了，這樣的軍隊(duì)誰(shuí)都害怕！”。但是冰凍三尺非一日之寒。閱兵，簡(jiǎn)單一想，走路誰(shuí)都會(huì)走，但是要從一萬(wàn)個(gè)軍人里面挑出一個(gè)，訓(xùn)練一年時(shí)間，行走一萬(wàn)公里，每天訓(xùn)練10個(gè)小時(shí)。從天安門(mén)越過(guò)，天安門(mén)東西長(zhǎng)96米，要求128步走過(guò)，每步75公分，高度25公分，72秒走過(guò)，誤差正負(fù)0.3秒，每一步都有70多個(gè)量化的指標(biāo)。嚴(yán)格來(lái)講，這些都符合精益的原則。比如一個(gè)流、節(jié)拍、拉動(dòng)、連續(xù)流、標(biāo)準(zhǔn)化。所以，從閱兵可以理解到精益管理的一些理念。

第二個(gè)就是，大家知道李小龍嗎？為什么李小龍能夠成為武術(shù)大師？他全身沒(méi)有一塊肥肉，只有120多斤重，但是他出拳可以把200多斤的人打飛掉。他沒(méi)有多余的動(dòng)作，而且出拳快，他沒(méi)有什么固定的招數(shù)，我們叫見(jiàn)招拆招。他把泰拳，美國(guó)的拳術(shù)，中國(guó)的武術(shù)，日本的柔道，把它們的優(yōu)點(diǎn)全部用上，他還將哲學(xué)的理念用進(jìn)了武術(shù)里面，所以他27歲就成了武術(shù)大師。這里面講到，他沒(méi)有多余的動(dòng)作，快、敏捷、柔性、靈活，這些都屬于精益的理念。

通過(guò)上面的閱兵和李小龍的例子，我們對(duì)精益的理念了解了一些。總結(jié)起來(lái)，精益生產(chǎn)的幾個(gè)核心理念，JIT，就是說(shuō)在需要的時(shí)間做出需要的數(shù)量、需要的質(zhì)量的產(chǎn)品，去滿足客戶的要求。但是我們傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，就是PMC計(jì)劃部門(mén)下計(jì)劃到每個(gè)車間。比如我們做一把鎖，計(jì)劃下到?jīng)_料車間、拋光車間、機(jī)加工車間，組裝車間，每個(gè)車間都是自己做自己的，不管其它車間在做什么，那么就產(chǎn)生了大量的在制品及庫(kù)存。

這種傳統(tǒng)模式對(duì)管理的要求其實(shí)不高，你做快做慢沒(méi)有關(guān)系，你做壞了也沒(méi)關(guān)系，反正有問(wèn)題也看不出來(lái)。就像海水一樣，水越深，下面的暗礁你看不出來(lái)，所以我們說(shuō)庫(kù)存是萬(wàn)惡之源。但是我們現(xiàn)在99%的企業(yè)，這種傳統(tǒng)型的生產(chǎn)企業(yè)都是自己做自己的，沒(méi)有形成一個(gè)流。所以很多企業(yè)做計(jì)件生產(chǎn)，你計(jì)件有什么用呢？某個(gè)人的效率高，某個(gè)車間的效率高，其實(shí)整個(gè)工廠的效率并不高。包括有些企業(yè)做自動(dòng)化生產(chǎn)，你某一個(gè)車間搞自動(dòng)化生產(chǎn)，表面看起來(lái)效率是高了，但結(jié)果是做了一堆半成品或者零配件在倉(cāng)庫(kù)，從精益價(jià)值來(lái)講并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值。

所以，按照精益的理念，我們要做拉動(dòng)式生產(chǎn)，就是需要什么才生產(chǎn)什么。如果一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，馬上要停頓，讓所有的問(wèn)題都暴露出來(lái)。也就是說(shuō)，你設(shè)備壞了，人手不夠，物料出了問(wèn)題或者說(shuō)缺物料，現(xiàn)場(chǎng)管理人員必須要在現(xiàn)場(chǎng)去解決問(wèn)題，我們叫三現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)物，現(xiàn)狀。每時(shí)每刻都在進(jìn)行持續(xù)改善，這樣企業(yè)就形成了改善文化。所以人的潛能是無(wú)限的，也是被逼出來(lái)的。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這個(gè)力量很大。有一組驚人的數(shù)據(jù)，你每天進(jìn)步1%，那么365天以后就是（1.01的365次方）等于37.8。如果每天退步1%，也就是0.99的365次方，這個(gè)數(shù)據(jù)很可怕，等于0.03，也就是說(shuō)每天進(jìn)步1%與每天退步1%，相差了1260倍，這是個(gè)可怕的數(shù)據(jù)。所以精益管理通過(guò)拉動(dòng)生產(chǎn)，一個(gè)流生產(chǎn)，暴露問(wèn)題，做持續(xù)改善，只要每天進(jìn)步一點(diǎn)，堅(jiān)持幾年后就是一個(gè)偉在的數(shù)據(jù)。所以持續(xù)改善是這個(gè)可怕的力量。

剛才講到了精益管理的一些連續(xù)流，拉動(dòng)生產(chǎn)的理論。所以精益管理是一種管理思想，真正是以人為本，我們叫三個(gè)“維”的體制，就是說(shuō)以工人為主體，以現(xiàn)場(chǎng)為中心，以車間主管為首，我們要直接為創(chuàng)造價(jià)值的工人服務(wù)。

傳統(tǒng)的管理模式就是金字塔式的僵化的等級(jí)森嚴(yán)的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的管理流程就是設(shè)備壞了就請(qǐng)示班長(zhǎng)、請(qǐng)示組長(zhǎng)、請(qǐng)示主任，填寫(xiě)維修單，找技術(shù)部門(mén)，流程非常復(fù)雜，效率低下。那么精益的理論是什么？要為工人服務(wù)，設(shè)備壞了，維修人員立馬維修。當(dāng)然更高級(jí)就是推行TPM管理，比如說(shuō)全面的設(shè)備維護(hù)管理和預(yù)防管理，設(shè)備很少出問(wèn)題，就算出了問(wèn)題，立馬更換、立馬維修，現(xiàn)在修一臺(tái)車叫快修。所以工人只管做，如何更省力，效率更高，而物料要有人配送到位，物料員將物料自動(dòng)送過(guò)去，拉走成品。

我們傳統(tǒng)的管理往往就是作業(yè)員在那里沒(méi)事干，在那里等待，甚至很多產(chǎn)品怎么做都不知道，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)也不清晰，所以產(chǎn)生了很大的浪費(fèi)。而精益管理里面有一個(gè)叫“七大浪費(fèi)”，隨時(shí)都能產(chǎn)生。這是一個(gè)很可怕的數(shù)據(jù)。比如我開(kāi)車從佛山去丹照，全程只有20公里，車速是每小時(shí)開(kāi)車100公里，結(jié)果為什么還要走一個(gè)小時(shí)呢？因?yàn)橹虚g有太多停頓，紅燈、塞車，所以效率不到20%。我剛才講了一些精益理念，比如說(shuō)一個(gè)流、拉動(dòng)、零庫(kù)存、消除七大浪費(fèi)、節(jié)拍、柔性、快速反應(yīng)，它都是一些精益理念。

精益管理這個(gè)系統(tǒng)有幾十個(gè)工具，就是直接提高效率的工具。下面我簡(jiǎn)單地講一下精益常用的工具。

巧婦難為無(wú)米之炊，工具很重要，比如我們走路或者踩單車，現(xiàn)在改成開(kāi)小車或者開(kāi)飛機(jī)，第一個(gè)是工具。所以我們掌握一些精益生產(chǎn)的工具，總的目的是降低庫(kù)存、提高效率。比如說(shuō)人機(jī)分離，我們傳統(tǒng)的就是一個(gè)人看一臺(tái)機(jī)器，手工送料，既危險(xiǎn)，效率又慢。后面我們改成自動(dòng)送料，再后面安裝報(bào)警系統(tǒng)，出了質(zhì)量等問(wèn)題之后可以報(bào)警，自動(dòng)停下來(lái)，可以做到一個(gè)人看幾臺(tái)機(jī)器，這叫省人化。人省了，效率高了，質(zhì)量穩(wěn)定了，交貨期縮短了，這就是精益的一些工具。我們要把幾十種工具做一些初步了解，可能就知道為什么精益管理這么厲害了。

比如說(shuō)我們常講的“五個(gè)WHY”，即五個(gè)為什么？出現(xiàn)了任何問(wèn)題，我們先問(wèn)五個(gè)為什么。舉個(gè)例子，他上班遲到了，那你問(wèn)他為什么遲到？他說(shuō)昨晚沒(méi)休息好啊；再問(wèn)為什么沒(méi)休息好？熬夜了。你再問(wèn)為什么熬夜呢？他說(shuō)打麻將。為什么打麻將去了呢？工作沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有方向，沒(méi)有動(dòng)力，公司沒(méi)有晉升路線，沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃，沒(méi)有績(jī)效考核。所以這個(gè)問(wèn)題表面上是員工的問(wèn)題，其實(shí)問(wèn)了五個(gè)為什么，就回到系統(tǒng)上面來(lái)了，還是企業(yè)系統(tǒng)管理的問(wèn)題，而且是個(gè)大問(wèn)題！

所以，我們企業(yè)很多問(wèn)題，表面上看都是員工不認(rèn)真、不負(fù)責(zé)任，其實(shí)很多問(wèn)題是屬于管理系統(tǒng)的問(wèn)題。張瑞敏說(shuō)過(guò)一句話“員工犯錯(cuò)，管理或者是公司要承擔(dān)80%的責(zé)任，員工要承擔(dān)20%的責(zé)任?！边@就是“二八原理”，所以精益管理里面，比如防呆措施，讓員工不等待，只作業(yè)，員工不去關(guān)心其他問(wèn)題。這就叫以人為本。所以我們從系統(tǒng)管理上面去解決企業(yè)的一些問(wèn)題，不能只看表面。

比如說(shuō)平衡生產(chǎn)，我們5月份到東莞去輔導(dǎo)一個(gè)電子廠，它是做音箱的，工廠做了20多年。老板說(shuō)他們工廠的效率很低。為什么這樣說(shuō)呢，他把產(chǎn)品拿去外發(fā)有錢(qián)賺，自己做反而沒(méi)有錢(qián)賺。所以他叫我去看一下。我就問(wèn)他，你這條線的平衡率是多少？他說(shuō)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。我們?nèi)y(cè)試了一下，用幾個(gè)小時(shí)就算出來(lái)了，一條線20幾個(gè)人，有些工序10秒，有些8秒或5秒，非常不平衡。我們算出來(lái)他的平衡率是55%。所以我說(shuō)，你還有40%的改善空間，就是把這個(gè)平衡解決好。我說(shuō)你效率不慢才怪，因?yàn)槠胶饴侍睢＿@個(gè)老總很吃驚，他說(shuō)，我們都沒(méi)有用這個(gè)數(shù)據(jù)去管理。所以我經(jīng)常說(shuō)，沒(méi)有數(shù)據(jù)的管理就不是管理，因?yàn)槟銢](méi)有數(shù)據(jù)，就沒(méi)辦法去對(duì)比；沒(méi)辦法去對(duì)比，你就找不到改善的空間，而且也不知道有沒(méi)有去改善。所以，數(shù)據(jù)是精益管理的核心、靈魂，企業(yè)要建立數(shù)據(jù)體系。

剛才這個(gè)例子，老板很激動(dòng)，因?yàn)樗隽藥资甓紱](méi)有去算過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)。我說(shuō)這很容易理解，比如你家住五樓，每天都上樓梯，你上了幾十年，總共有多少步？他不知道。因?yàn)槲覀儧](méi)有數(shù)據(jù)管理的概念。你看美國(guó)，總統(tǒng)做得好不好，它是由支持率來(lái)決定。比如總統(tǒng)布什支持率有40%多，克林頓總統(tǒng)支持率有60%。就是說(shuō)，沒(méi)有數(shù)據(jù)的管理就不是管理，沒(méi)有數(shù)據(jù)就找不到差距，找不到改善的空間。

精益管理就是要建立數(shù)據(jù)體系。有一次我媽做了飯。我說(shuō)，這個(gè)飯好像水太多了，不太好吃。她很不高興。我們常規(guī)的一句話是說(shuō)“我吃的鹽比你吃的米要多，我過(guò)的橋比你走的路要多”。我就反問(wèn)了一句，“老媽，你放了多少米？加了多少水？”老媽說(shuō)“那我倒不知道，你問(wèn)這個(gè)做什么”。而在我們企業(yè)管理中，這個(gè)溫度是多少，你的作業(yè)參數(shù)是多少？不知道。一個(gè)企業(yè)的節(jié)拍是多少？不知道。有效工時(shí)是多少？不知道。

所以我們掌握一些精益工具，你可以去算這個(gè)節(jié)拍，可以去算它的有效工時(shí)，可以去算它的平衡率。我們通過(guò)一些數(shù)據(jù)來(lái)判斷，比如價(jià)值流，這些都是有效的工具。你掌握這些有效的工具以后，就好比一面鏡子。我們上次去長(zhǎng)虹集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部做診斷。我們分析出來(lái)它的價(jià)值流就比美的至少差了一兩倍。我說(shuō)你沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力，甚至比志高空調(diào)都要差。這就是說(shuō)你要通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，通過(guò)數(shù)據(jù)你才能夠找到問(wèn)題的改善空間，這些屬于精益管理的工具、方法，這個(gè)很重要。

我們精益管理的工具還有一個(gè)叫Ｕ型線。很多企業(yè)的那條線很長(zhǎng)，30人或幾十人。有個(gè)老板更搞笑，我問(wèn)他你的線為什么這么長(zhǎng)？他說(shuō)，客戶參觀好看，很氣派。我們?cè)谡貞c的一個(gè)客戶，他的設(shè)備很氣派，全部將CNC放在一起。我就問(wèn)趙總，你為什么這么放？他說(shuō)，這樣客戶參觀很氣派啊。他都不是按照流程來(lái)排的，不是按照工位排的，不是按照一個(gè)流來(lái)排的，那么這里面的改善空間就很大。

為什么會(huì)這樣？這也是因?yàn)闆](méi)有精益思想的理論造成的，更加沒(méi)有去做數(shù)據(jù)的分析。最后我們經(jīng)過(guò)重新布線。改成Ｕ型線有一個(gè)好處，就是可以做柔性生產(chǎn)。我們很多企業(yè)的業(yè)務(wù)員好不容易接了兩個(gè)單，但生產(chǎn)部說(shuō)你這個(gè)單太少，量少，交期又急，我們沒(méi)法做！量小，交期又急，成本高有沒(méi)有辦法解決呢？因?yàn)槟銢](méi)有掌握一些精益的技術(shù)，比如說(shuō)快速換模?？焖贀Q模也是精益管理的一個(gè)工具。F1賽車換個(gè)輪胎只要8秒鐘。而我們呢？換個(gè)輪胎要多少？要半個(gè)小時(shí)。你看這個(gè)效率差多少倍?。克?，你換個(gè)模具的時(shí)間太長(zhǎng)，換條線的時(shí)間太長(zhǎng)，那你肯定做不來(lái)，量太小，你肯定虧本啊。所以說(shuō)接不了小單，你柔性太差，一條線幾十號(hào)人，生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，不到半個(gè)鐘就做完了，柔性太差。現(xiàn)在屬于個(gè)性化的時(shí)代。打個(gè)比喻，我穿一件衣服，那很有個(gè)性，我不希望其他人也穿我這件衣服。

所以說(shuō)這是什么？時(shí)代在變化。如果你的生產(chǎn)線還不調(diào)整，你的工具還不改變，當(dāng)然最主要是觀念還不轉(zhuǎn)變，那你怎么去適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的生存呢？你還指望有那么多大訂單嗎？剛才我們講到，你做快速換模，要快速響應(yīng)，要柔性，要靈活多變。

這些都屬于一些理念，但是光有理念有什么用？你要配合一些精益工具的應(yīng)用。當(dāng)然，還要從系統(tǒng)上面來(lái)應(yīng)用，你才能夠真正達(dá)到一個(gè)流、拉動(dòng)、快速、敏捷、高效，去生產(chǎn)，達(dá)到精益的理念。這做起來(lái)還是有一些難度的。但是難度歸難度，你要去做，比如安燈系統(tǒng)。你做一個(gè)安燈也不貴，它可以自動(dòng)反應(yīng)啊。你這里缺料了，質(zhì)量壞了，一安燈就有人來(lái)把質(zhì)量搞定。一個(gè)月下來(lái)，我的訂單交不了貨，訂單交期達(dá)成率是多少呢？它可以將原因統(tǒng)計(jì)分析出來(lái)。是因?yàn)槿绷系膯?wèn)題，那么影響因素有多大？是質(zhì)量問(wèn)題，影響因素有多大？是設(shè)備的問(wèn)題，影響因素有多大？你都可以做分析。剛才說(shuō)了，你如果沒(méi)有分析，沒(méi)有數(shù)據(jù)，沒(méi)有對(duì)比，那你如何去改善？沒(méi)有數(shù)據(jù)是沒(méi)辦法改善的。所以，我們要建立一些基礎(chǔ)的工具去應(yīng)用，并且持續(xù)改善。精益的思想叫“持續(xù)改善”。

我們上面簡(jiǎn)單地跟大家過(guò)了一些“精益理念”或者說(shuō)講了一點(diǎn)精益工具方面的一些講解。我們下面給大家講一下企業(yè)要如何去推行精益管理。為什么那么多企業(yè)推行精益管理都做得不成功呢？

很多老板可能都會(huì)認(rèn)為，你們做的那些企業(yè)都是屬于高大上的，我們企業(yè)很小，我們企業(yè)員工素質(zhì)很低，我們的產(chǎn)品特殊，等等，去找很多理由。其實(shí)一句話道出了大家的心里話，“只要你不想去做，就會(huì)有一百個(gè)理由，但只要你想去做，任何困難都不是困難?！彼晕覀兂Ｕf(shuō)，“成功者找方法，失敗者找理由”。根據(jù)我十多年的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為推行精益管理必須要做好如下幾件事情。

第一個(gè)方面，要從戰(zhàn)略高度來(lái)實(shí)施精益管理。

因?yàn)榫?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)發(fā)展到今天，它已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種思想，一種文化，一種管理原則。那么企業(yè)老板必須將精益生產(chǎn)實(shí)施上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，才能夠充分地發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強(qiáng)大生命力。因?yàn)槠髽I(yè)的精益轉(zhuǎn)型貫穿了價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過(guò)程，從訂貨到送貨的信息流程，從原材料到產(chǎn)品、成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程，整個(gè)生命周期的過(guò)程，涉及到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則。

所以，精益管理強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力。很多老板一聽(tīng)到精益培訓(xùn)，就派幾個(gè)小女孩去聽(tīng)聽(tīng)，或者派幾個(gè)生產(chǎn)部主管去聽(tīng)聽(tīng)，他以為那是生產(chǎn)部門(mén)的事情。有些企業(yè)請(qǐng)顧問(wèn)老師去輔導(dǎo)，以為派下面幾個(gè)人去配合一下就行了，自己從來(lái)不參加，表面上很重視，那你其實(shí)對(duì)精益這種思想不懂，沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度，所以推行起來(lái)非常困難。你花了很多錢(qián)去做，效果都打折。

所以，要將傳統(tǒng)型的企業(yè)轉(zhuǎn)化成精益型的企業(yè)，老板不學(xué)習(xí)，不重視，是很難成功的。有句話叫做“齊王好紫衣，天下紫布貴；楚王好細(xì)腰，宮女皆餓死?！薄吧嫌兴茫卤厣跹??！逼髽I(yè)文化就是老板文化，你自己不學(xué)習(xí)，不弄懂，不帶頭，我想，你叫生產(chǎn)部主管或請(qǐng)個(gè)顧問(wèn)老師去推動(dòng)，是很難成功的。因?yàn)檫@要靠系統(tǒng)化的管理模式，時(shí)間很長(zhǎng)，投入很大，要求很高。

第二個(gè)方面，我認(rèn)為要做好5S管理，形成一種執(zhí)行力文化，形成一種規(guī)則意識(shí)文化。

這個(gè)規(guī)則意識(shí)很重要，因?yàn)榫婀芾硪筮@么嚴(yán)格，也就是說(shuō)你企業(yè)的基因要發(fā)生改變。要你企業(yè)的基因發(fā)生改變，怎么去改變呢？我剛才講了閱兵，其實(shí)就是對(duì)細(xì)節(jié)的追求。所以我現(xiàn)在講一個(gè)猴子吃香蕉的例子。猴子如何才能夠不吃香蕉？很簡(jiǎn)單，它吃香蕉，你就連續(xù)地打它，最后它就不吃香蕉了。五個(gè)猴子，連續(xù)打一個(gè)月，它不吃了。第六個(gè)猴子放進(jìn)去，那五個(gè)猴子都打它，為什么？因?yàn)槟愠韵憬?，我們都要挨打，最后第六個(gè)猴子也不吃香蕉了。第七個(gè)猴子進(jìn)去，它要吃香蕉，結(jié)果這六個(gè)猴子打它，它也不吃了-------結(jié)果這一片山的猴子都不吃。而且這個(gè)猴子告訴它兒子不能吃了，兒子告訴孫子它不能吃香蕉了。這叫規(guī)則意識(shí)，這叫基因改變。

所以，很多企業(yè)連5S都沒(méi)做好，沒(méi)有形成基因，沒(méi)有形成文化，你怎么去推動(dòng)精益化的管理？我剛才講的是一個(gè)習(xí)慣上的改變。習(xí)慣改變了，你的行為才會(huì)改變。這是很關(guān)鍵的。所以我們講，觀念改變，態(tài)度改變，行動(dòng)改變，習(xí)慣改變，性格改變和命運(yùn)改變。最關(guān)鍵的是習(xí)慣的改變。

我們?nèi)シ鹕揭粋€(gè)企業(yè)，頭一天晚上講5S管理，講得轟轟烈烈，老板也高舉右手宣示“我本人帶頭遵守5S管理”，這是個(gè)化工企業(yè)，土豪企業(yè)。老板一年四季不穿皮鞋，都穿拖鞋。第二天早上叼著一支大煙、穿著短褲進(jìn)車間去，我們的顧問(wèn)老師擋住他，不讓他進(jìn)去，強(qiáng)制他改變。后來(lái)這個(gè)企業(yè)在我們的強(qiáng)制要求下改變了。所以，這種對(duì)細(xì)節(jié)的追求就是靠做徹底的5S管理。

很多老板以為5S就是搞一下衛(wèi)生，一個(gè)清潔工阿姨就搞定了，這就是認(rèn)識(shí)不夠。我們要營(yíng)造一個(gè)氛圍，一個(gè)改善的氛圍，這是很重要的。我老爸到我家里面來(lái)，他立馬要換鞋子，我說(shuō)老爸你不用換鞋。他在農(nóng)村幾十年都沒(méi)換過(guò)鞋，到我家里要換鞋。為什么？環(huán)境不同了，是環(huán)境改變了他。這一點(diǎn)很重要。所以，你要做就要徹底地去做，要讓員工的習(xí)慣發(fā)生改變。剛才講了，要形成一種執(zhí)行力文化。

第三個(gè)方面，我認(rèn)為是流程優(yōu)化，每個(gè)表格要做一個(gè)說(shuō)明書(shū)，叫表格使用說(shuō)明書(shū)。

我們?nèi)ャy行辦事情，表格都有說(shuō)明書(shū)的，去政府辦事情，一個(gè)窗口填一個(gè)表格，幾分鐘后到第二個(gè)窗口?，F(xiàn)在政府辦事也高效化了。要建立一個(gè)數(shù)據(jù)體系，制度管人，流程管事，數(shù)據(jù)說(shuō)話，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山。所以我剛才說(shuō)了閱兵的例子，光是一步就有70多個(gè)KPI指標(biāo)。很多工廠的管理者做了20年，我們問(wèn)他，你的節(jié)拍是多少？一臺(tái)豐田16秒，一臺(tái)車就出來(lái)了，你的管理效率是多少，作業(yè)效率是多少，交期達(dá)成率是多少，影響交期的人、機(jī)、物、法、環(huán)、測(cè)哪個(gè)環(huán)節(jié)權(quán)重最高，比例是多少，工時(shí)是多少，人員產(chǎn)值是多少等等，他一片空白。

我經(jīng)常講，朱熔基總理，一個(gè)總理，國(guó)家的很多數(shù)據(jù)在他腦中，多少鐵，多少煤，多少礦，多少公路，多少鐵路，多少GDP，多少CPI。朱镕基總理，一個(gè)70多歲的老人家，幾百上千個(gè)數(shù)據(jù)在他腦海里。而我們很多廠的廠長(zhǎng)管巴掌大一個(gè)車間，基本數(shù)據(jù)都不知道，所以我們要建立一個(gè)流程、表格。但很多企業(yè)我們一看，ISO做了，都是流于形式。我們問(wèn)他，為什么做這份報(bào)表？他不知道為什么，他說(shuō)上面要檢查。所以這就是基礎(chǔ)管理體系太差。所以我們說(shuō)要一張表格一張表格去填寫(xiě)，要把數(shù)據(jù)管理升級(jí)到一個(gè)高度，這是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，這是做精益管理的最基礎(chǔ)的東西。如果不去做，我相信很難做成功。

第四個(gè)方面，我認(rèn)為是尊重員工，以人為本。

但是我們很多企業(yè)以人為本都是喊口號(hào)。喊口號(hào)有什么用？要真正以人為本?？鬃诱f(shuō)“工欲善其事，必先利其器”。豐田說(shuō)“先育人，再造車”，產(chǎn)品是由人制造出來(lái)的，如果不培養(yǎng)人才，就無(wú)法制造好產(chǎn)品。基于這樣的哲學(xué)，豐田自創(chuàng)立以來(lái)，始終致力于人才的培養(yǎng)，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)訓(xùn)練員工，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物的改善活動(dòng)來(lái)培養(yǎng)人才。所以我們說(shuō)，“培訓(xùn)貴，不培訓(xùn)更貴?！焙柕膹埲鹈粽f(shuō)，一個(gè)企業(yè)最大的成本是使用沒(méi)有培訓(xùn)過(guò)的員工。這就是培訓(xùn)的重要性。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的精益管理有這么多要求，如果不強(qiáng)化培訓(xùn)，你指望顧問(wèn)老師去推動(dòng)，很難！

第五個(gè)方面，我認(rèn)為就是要依照項(xiàng)目管理的模式去做，要推動(dòng)項(xiàng)目管理。

項(xiàng)目管理是一個(gè)比較好的管理，我們要制定嚴(yán)格的計(jì)劃。我們經(jīng)常講“五個(gè)凡是”，凡是工作必有計(jì)劃，凡是計(jì)劃必有結(jié)果，凡是結(jié)果必有責(zé)任，凡是責(zé)任必有檢查，凡是檢查必有獎(jiǎng)罰。要將責(zé)任、目標(biāo)落實(shí)到人，制定目標(biāo)完成期限，定期檢查，員工只做你檢查的而不是做你所希望的。獎(jiǎng)罰機(jī)制要分明，要PK，要改善，這個(gè)機(jī)制要建立起來(lái)。

第六個(gè)方面，要建立績(jī)效薪酬機(jī)制，提案改善制度。

我們從機(jī)制上面去保證，確保企業(yè)充滿活力，每位員工以主人翁的精神去做，這樣的話就好推動(dòng)。

第七個(gè)方面，我們做精益管要避免幾個(gè)誤區(qū)。

第一個(gè)就是信心不足，決心不夠，邊做邊看。第二就是單純地去搞幾個(gè)工具，缺乏基礎(chǔ)。第三就是急功近利，不耐心，迷信江湖人士。我們學(xué)過(guò)“大樹(shù)理論”，根基不穩(wěn)。第四就是目標(biāo)不明確，焦點(diǎn)不準(zhǔn)。第五就是缺乏全局的觀念，以為精益生產(chǎn)只是生產(chǎn)部門(mén)的職責(zé)。第六就是顧此失彼，只注重個(gè)別指標(biāo)，沒(méi)有從系統(tǒng)管理、整個(gè)流程去做。第七就是迷信英雄，招募奇才，沒(méi)有去培養(yǎng)人才。有句話是“南方為橘，北方為枳”，一種水果在南方又香又甜，但在北方又苦又澀，因?yàn)樗敛环驗(yàn)槟悴蝗ヅ囵B(yǎng)嘛。我們上次聽(tīng)董明珠做講座，她說(shuō)得很清楚，人才一定要培養(yǎng)。第八個(gè)誤區(qū)就是盲目樂(lè)觀，過(guò)分自信，沒(méi)有借助外力，這也是很難做好精益管理系統(tǒng)的。

第八個(gè)方面，要堅(jiān)持精益思想。

我們認(rèn)為的精益思想，比如消除七大浪費(fèi)。我們關(guān)注整個(gè)流程，提高總體效率。我們要建立一個(gè)沒(méi)有間斷的流程來(lái)快速反應(yīng)，包括建立供應(yīng)鏈的管理，降低庫(kù)存。第二個(gè)是過(guò)程的質(zhì)量管控，在質(zhì)量管理上面下工夫，很多產(chǎn)品成本高是質(zhì)量出了問(wèn)題。還有，我們按照顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)。我們要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新與工作創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，尊重員工，持續(xù)改善。

非常感謝大家這么晚了還在堅(jiān)持聽(tīng)課，在結(jié)束前我提一下希望：

內(nèi)雞蛋從外面打破是食物，從內(nèi)部打破是生命。企業(yè)亦如此，從外部打破是很大的一個(gè)壓力，但是從內(nèi)部打破是成長(zhǎng)。企業(yè)要效益，你就一定要推動(dòng)精益，這是唯一的辦法，除非你轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)行或做商業(yè)模式創(chuàng)新，否則沒(méi)有其他辦法。要效益，必精益，要推精益，就要推動(dòng)管理變革，只有變革，才有將來(lái)。希望企業(yè)老總要下定決心。我們說(shuō)現(xiàn)在推精益，功在當(dāng)代，利在千秋，百年老店，基業(yè)常青。所以說(shuō)，精益是當(dāng)今世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。現(xiàn)在、立即、馬上啟動(dòng)你的精益之旅，你還在等什么？行動(dòng)吧。

謝謝大家！

程學(xué)友老師微信號(hào)：cxym7793