大家都知道，現(xiàn)在做企業(yè)，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)，成本越來越高，現(xiàn)在已經接近美國水平，很多人說再過兩年可能比歐美的成本還要高。所以習大大提出了“中國2025”，將中國由“制造大國”變成“制造強國”，提出“工業(yè)4.0”這些理念要上升到國家發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)在很流行的一句話就是“要害誰最好的辦法就是讓他去做老板，尤其是去做制造企業(yè)的老板。”果真如此嗎？傳統(tǒng)制造業(yè)真的沒得做了嗎？我經常講一個“海盜理論”。兩個海盜對話，A海盜說，我們這個行業(yè)沒得做，太危險了，斷頭臺隨時在等待著我們，但B海盜不這么認為，他說要感謝斷頭臺，要是沒有斷頭臺，誰都去做海盜，那我們還有飯吃嗎？事實也是如此，這幾年我們開源節(jié)流顧問公司服務的一些企業(yè)，他們基本上沒有受到市場環(huán)境太大的影響，每年都是以30%以上的速度增長。

為什么呢？因為他們堅持做持續(xù)改善，堅持做精益管理。比如川龍，以前800多人的企業(yè)，它的產量大概是2個億。現(xiàn)在只有200多人了，做了10幾個億，但是辦公室的人員還不到10個人。企業(yè)的效率比同行要高3到5倍，客戶逐年增加，他還選擇客戶來做，以前沖床每次沖一個，現(xiàn)在做連續(xù)模，人機分離，一次沖30多個。所以不是說沒得做了，看你怎么去做，怎么去做企業(yè)管理變革，怎么去推動精益化的管理。

精益管理有這么厲害嗎？到底什么是精益管理呢？

我通過兩個案例來理解：一個是閱兵。這次美國人看了我們的閱兵，就說“把原子彈全部收起來吧，原子彈也沒什么用，太震撼了，這樣的軍隊誰都害怕！”。但是冰凍三尺非一日之寒。閱兵，簡單一想，走路誰都會走，但是要從一萬個軍人里面挑出一個，訓練一年時間，行走一萬公里，每天訓練10個小時。從天安門越過，天安門東西長96米，要求128步走過，每步75公分，高度25公分，72秒走過，誤差正負0.3秒，每一步都有70多個量化的指標。嚴格來講，這些都符合精益的原則。比如一個流、節(jié)拍、拉動、連續(xù)流、標準化。所以，從閱兵可以理解到精益管理的一些理念。

第二個就是，大家知道李小龍嗎？為什么李小龍能夠成為武術大師？他全身沒有一塊肥肉，只有120多斤重，但是他出拳可以把200多斤的人打飛掉。他沒有多余的動作，而且出拳快，他沒有什么固定的招數(shù)，我們叫見招拆招。他把泰拳，美國的拳術，中國的武術，日本的柔道，把它們的優(yōu)點全部用上，他還將哲學的理念用進了武術里面，所以他27歲就成了武術大師。這里面講到，他沒有多余的動作，快、敏捷、柔性、靈活，這些都屬于精益的理念。

通過上面的閱兵和李小龍的例子，我們對精益的理念了解了一些。總結起來，精益生產的幾個核心理念，JIT，就是說在需要的時間做出需要的數(shù)量、需要的質量的產品，去滿足客戶的要求。但是我們傳統(tǒng)的生產方式，就是PMC計劃部門下計劃到每個車間。比如我們做一把鎖，計劃下到沖料車間、拋光車間、機加工車間，組裝車間，每個車間都是自己做自己的，不管其它車間在做什么，那么就產生了大量的在制品及庫存。

這種傳統(tǒng)模式對管理的要求其實不高，你做快做慢沒有關系，你做壞了也沒關系，反正有問題也看不出來。就像海水一樣，水越深，下面的暗礁你看不出來，所以我們說庫存是萬惡之源。但是我們現(xiàn)在99%的企業(yè)，這種傳統(tǒng)型的生產企業(yè)都是自己做自己的，沒有形成一個流。所以很多企業(yè)做計件生產，你計件有什么用呢？某個人的效率高，某個車間的效率高，其實整個工廠的效率并不高。包括有些企業(yè)做自動化生產，你某一個車間搞自動化生產，表面看起來效率是高了，但結果是做了一堆半成品或者零配件在倉庫，從精益價值來講并沒有給企業(yè)帶來多少價值。

所以，按照精益的理念，我們要做拉動式生產，就是需要什么才生產什么。如果一個環(huán)節(jié)出了問題，馬上要停頓，讓所有的問題都暴露出來。也就是說，你設備壞了，人手不夠，物料出了問題或者說缺物料，現(xiàn)場管理人員必須要在現(xiàn)場去解決問題，我們叫三現(xiàn)，現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)狀。每時每刻都在進行持續(xù)改善，這樣企業(yè)就形成了改善文化。所以人的潛能是無限的，也是被逼出來的。每天進步一點點，這個力量很大。有一組驚人的數(shù)據，你每天進步1%，那么365天以后就是（1.01的365次方）等于37.8。如果每天退步1%，也就是0.99的365次方，這個數(shù)據很可怕，等于0.03，也就是說每天進步1%與每天退步1%，相差了1260倍，這是個可怕的數(shù)據。所以精益管理通過拉動生產，一個流生產，暴露問題，做持續(xù)改善，只要每天進步一點，堅持幾年后就是一個偉在的數(shù)據。所以持續(xù)改善是這個可怕的力量。

剛才講到了精益管理的一些連續(xù)流，拉動生產的理論。所以精益管理是一種管理思想，真正是以人為本，我們叫三個“維”的體制，就是說以工人為主體，以現(xiàn)場為中心，以車間主管為首，我們要直接為創(chuàng)造價值的工人服務。

傳統(tǒng)的管理模式就是金字塔式的僵化的等級森嚴的組織架構。傳統(tǒng)的管理流程就是設備壞了就請示班長、請示組長、請示主任，填寫維修單，找技術部門，流程非常復雜，效率低下。那么精益的理論是什么？要為工人服務，設備壞了，維修人員立馬維修。當然更高級就是推行TPM管理，比如說全面的設備維護管理和預防管理，設備很少出問題，就算出了問題，立馬更換、立馬維修，現(xiàn)在修一臺車叫快修。所以工人只管做，如何更省力，效率更高，而物料要有人配送到位，物料員將物料自動送過去，拉走成品。

我們傳統(tǒng)的管理往往就是作業(yè)員在那里沒事干，在那里等待，甚至很多產品怎么做都不知道，作業(yè)指導書也不清晰，所以產生了很大的浪費。而精益管理里面有一個叫“七大浪費”，隨時都能產生。這是一個很可怕的數(shù)據。比如我開車從佛山去丹照，全程只有20公里，車速是每小時開車100公里，結果為什么還要走一個小時呢？因為中間有太多停頓，紅燈、塞車，所以效率不到20%。我剛才講了一些精益理念，比如說一個流、拉動、零庫存、消除七大浪費、節(jié)拍、柔性、快速反應，它都是一些精益理念。

精益管理這個系統(tǒng)有幾十個工具，就是直接提高效率的工具。下面我簡單地講一下精益常用的工具。

巧婦難為無米之炊，工具很重要，比如我們走路或者踩單車，現(xiàn)在改成開小車或者開飛機，第一個是工具。所以我們掌握一些精益生產的工具，總的目的是降低庫存、提高效率。比如說人機分離，我們傳統(tǒng)的就是一個人看一臺機器，手工送料，既危險，效率又慢。后面我們改成自動送料，再后面安裝報警系統(tǒng)，出了質量等問題之后可以報警，自動停下來，可以做到一個人看幾臺機器，這叫省人化。人省了，效率高了，質量穩(wěn)定了，交貨期縮短了，這就是精益的一些工具。我們要把幾十種工具做一些初步了解，可能就知道為什么精益管理這么厲害了。

比如說我們常講的“五個WHY”，即五個為什么？出現(xiàn)了任何問題，我們先問五個為什么。舉個例子，他上班遲到了，那你問他為什么遲到？他說昨晚沒休息好?。辉賳枮槭裁礇]休息好？熬夜了。你再問為什么熬夜呢？他說打麻將。為什么打麻將去了呢？工作沒有目標，沒有方向，沒有動力，公司沒有晉升路線，沒有職業(yè)規(guī)劃，沒有績效考核。所以這個問題表面上是員工的問題，其實問了五個為什么，就回到系統(tǒng)上面來了，還是企業(yè)系統(tǒng)管理的問題，而且是個大問題！

所以，我們企業(yè)很多問題，表面上看都是員工不認真、不負責任，其實很多問題是屬于管理系統(tǒng)的問題。張瑞敏說過一句話“員工犯錯，管理或者是公司要承擔80%的責任，員工要承擔20%的責任?！边@就是“二八原理”，所以精益管理里面，比如防呆措施，讓員工不等待，只作業(yè)，員工不去關心其他問題。這就叫以人為本。所以我們從系統(tǒng)管理上面去解決企業(yè)的一些問題，不能只看表面。

比如說平衡生產，我們5月份到東莞去輔導一個電子廠，它是做音箱的，工廠做了20多年。老板說他們工廠的效率很低。為什么這樣說呢，他把產品拿去外發(fā)有錢賺，自己做反而沒有錢賺。所以他叫我去看一下。我就問他，你這條線的平衡率是多少？他說都沒聽說過。我們去測試了一下，用幾個小時就算出來了，一條線20幾個人，有些工序10秒，有些8秒或5秒，非常不平衡。我們算出來他的平衡率是55%。所以我說，你還有40%的改善空間，就是把這個平衡解決好。我說你效率不慢才怪，因為平衡率太差。這個老總很吃驚，他說，我們都沒有用這個數(shù)據去管理。所以我經常說，沒有數(shù)據的管理就不是管理，因為你沒有數(shù)據，就沒辦法去對比；沒辦法去對比，你就找不到改善的空間，而且也不知道有沒有去改善。所以，數(shù)據是精益管理的核心、靈魂，企業(yè)要建立數(shù)據體系。

剛才這個例子，老板很激動，因為他做了幾十年都沒有去算過這個數(shù)據。我說這很容易理解，比如你家住五樓，每天都上樓梯，你上了幾十年，總共有多少步？他不知道。因為我們沒有數(shù)據管理的概念。你看美國，總統(tǒng)做得好不好，它是由支持率來決定。比如總統(tǒng)布什支持率有40%多，克林頓總統(tǒng)支持率有60%。就是說，沒有數(shù)據的管理就不是管理，沒有數(shù)據就找不到差距，找不到改善的空間。

精益管理就是要建立數(shù)據體系。有一次我媽做了飯。我說，這個飯好像水太多了，不太好吃。她很不高興。我們常規(guī)的一句話是說“我吃的鹽比你吃的米要多，我過的橋比你走的路要多”。我就反問了一句，“老媽，你放了多少米？加了多少水？”老媽說“那我倒不知道，你問這個做什么”。而在我們企業(yè)管理中，這個溫度是多少，你的作業(yè)參數(shù)是多少？不知道。一個企業(yè)的節(jié)拍是多少？不知道。有效工時是多少？不知道。

所以我們掌握一些精益工具，你可以去算這個節(jié)拍，可以去算它的有效工時，可以去算它的平衡率。我們通過一些數(shù)據來判斷，比如價值流，這些都是有效的工具。你掌握這些有效的工具以后，就好比一面鏡子。我們上次去長虹集團空調事業(yè)部做診斷。我們分析出來它的價值流就比美的至少差了一兩倍。我說你沒有什么競爭力，甚至比志高空調都要差。這就是說你要通過數(shù)據來說話，通過數(shù)據你才能夠找到問題的改善空間，這些屬于精益管理的工具、方法，這個很重要。

我們精益管理的工具還有一個叫Ｕ型線。很多企業(yè)的那條線很長，30人或幾十人。有個老板更搞笑，我問他你的線為什么這么長？他說，客戶參觀好看，很氣派。我們在肇慶的一個客戶，他的設備很氣派，全部將CNC放在一起。我就問趙總，你為什么這么放？他說，這樣客戶參觀很氣派啊。他都不是按照流程來排的，不是按照工位排的，不是按照一個流來排的，那么這里面的改善空間就很大。

為什么會這樣？這也是因為沒有精益思想的理論造成的，更加沒有去做數(shù)據的分析。最后我們經過重新布線。改成Ｕ型線有一個好處，就是可以做柔性生產。我們很多企業(yè)的業(yè)務員好不容易接了兩個單，但生產部說你這個單太少，量少，交期又急，我們沒法做！量小，交期又急，成本高有沒有辦法解決呢？因為你沒有掌握一些精益的技術，比如說快速換模?？焖贀Q模也是精益管理的一個工具。F1賽車換個輪胎只要8秒鐘。而我們呢？換個輪胎要多少？要半個小時。你看這個效率差多少倍?。克?，你換個模具的時間太長，換條線的時間太長，那你肯定做不來，量太小，你肯定虧本啊。所以說接不了小單，你柔性太差，一條線幾十號人，生產幾個產品，不到半個鐘就做完了，柔性太差?，F(xiàn)在屬于個性化的時代。打個比喻，我穿一件衣服，那很有個性，我不希望其他人也穿我這件衣服。

所以說這是什么？時代在變化。如果你的生產線還不調整，你的工具還不改變，當然最主要是觀念還不轉變，那你怎么去適應這個社會的生存呢？你還指望有那么多大訂單嗎？剛才我們講到，你做快速換模，要快速響應，要柔性，要靈活多變。

這些都屬于一些理念，但是光有理念有什么用？你要配合一些精益工具的應用。當然，還要從系統(tǒng)上面來應用，你才能夠真正達到一個流、拉動、快速、敏捷、高效，去生產，達到精益的理念。這做起來還是有一些難度的。但是難度歸難度，你要去做，比如安燈系統(tǒng)。你做一個安燈也不貴，它可以自動反應啊。你這里缺料了，質量壞了，一安燈就有人來把質量搞定。一個月下來，我的訂單交不了貨，訂單交期達成率是多少呢？它可以將原因統(tǒng)計分析出來。是因為缺料的問題，那么影響因素有多大？是質量問題，影響因素有多大？是設備的問題，影響因素有多大？你都可以做分析。剛才說了，你如果沒有分析，沒有數(shù)據，沒有對比，那你如何去改善？沒有數(shù)據是沒辦法改善的。所以，我們要建立一些基礎的工具去應用，并且持續(xù)改善。精益的思想叫“持續(xù)改善”。

我們上面簡單地跟大家過了一些“精益理念”或者說講了一點精益工具方面的一些講解。我們下面給大家講一下企業(yè)要如何去推行精益管理。為什么那么多企業(yè)推行精益管理都做得不成功呢？

很多老板可能都會認為，你們做的那些企業(yè)都是屬于高大上的，我們企業(yè)很小，我們企業(yè)員工素質很低，我們的產品特殊，等等，去找很多理由。其實一句話道出了大家的心里話，“只要你不想去做，就會有一百個理由，但只要你想去做，任何困難都不是困難?！彼晕覀兂Ｕf，“成功者找方法，失敗者找理由”。根據我十多年的咨詢輔導經驗，我認為推行精益管理必須要做好如下幾件事情。

第一個方面，要從戰(zhàn)略高度來實施精益管理。

因為精益生產發(fā)展到今天，它已經不僅僅是一種生產方式，而是一種思想，一種文化，一種管理原則。那么企業(yè)老板必須將精益生產實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，才能夠充分地發(fā)揮出精益生產的強大生命力。因為企業(yè)的精益轉型貫穿了價值創(chuàng)造的全部過程，從概念到投產的設計過程，從訂貨到送貨的信息流程，從原材料到產品、成品的物質轉換過程，整個生命周期的過程，涉及到每個部門、每個人，尤其是高層領導必須以身作則。

所以，精益管理強調的是團隊合作、協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力。很多老板一聽到精益培訓，就派幾個小女孩去聽聽，或者派幾個生產部主管去聽聽，他以為那是生產部門的事情。有些企業(yè)請顧問老師去輔導，以為派下面幾個人去配合一下就行了，自己從來不參加，表面上很重視，那你其實對精益這種思想不懂，沒有上升到戰(zhàn)略高度，所以推行起來非常困難。你花了很多錢去做，效果都打折。

所以，要將傳統(tǒng)型的企業(yè)轉化成精益型的企業(yè)，老板不學習，不重視，是很難成功的。有句話叫做“齊王好紫衣，天下紫布貴；楚王好細腰，宮女皆餓死。”“上有所好，下必甚焉?！逼髽I(yè)文化就是老板文化，你自己不學習，不弄懂，不帶頭，我想，你叫生產部主管或請個顧問老師去推動，是很難成功的。因為這要靠系統(tǒng)化的管理模式，時間很長，投入很大，要求很高。

第二個方面，我認為要做好5S管理，形成一種執(zhí)行力文化，形成一種規(guī)則意識文化。

這個規(guī)則意識很重要，因為精益管理要求這么嚴格，也就是說你企業(yè)的基因要發(fā)生改變。要你企業(yè)的基因發(fā)生改變，怎么去改變呢？我剛才講了閱兵，其實就是對細節(jié)的追求。所以我現(xiàn)在講一個猴子吃香蕉的例子。猴子如何才能夠不吃香蕉？很簡單，它吃香蕉，你就連續(xù)地打它，最后它就不吃香蕉了。五個猴子，連續(xù)打一個月，它不吃了。第六個猴子放進去，那五個猴子都打它，為什么？因為你吃香蕉，我們都要挨打，最后第六個猴子也不吃香蕉了。第七個猴子進去，它要吃香蕉，結果這六個猴子打它，它也不吃了-------結果這一片山的猴子都不吃。而且這個猴子告訴它兒子不能吃了，兒子告訴孫子它不能吃香蕉了。這叫規(guī)則意識，這叫基因改變。

所以，很多企業(yè)連5S都沒做好，沒有形成基因，沒有形成文化，你怎么去推動精益化的管理？我剛才講的是一個習慣上的改變。習慣改變了，你的行為才會改變。這是很關鍵的。所以我們講，觀念改變，態(tài)度改變，行動改變，習慣改變，性格改變和命運改變。最關鍵的是習慣的改變。

我們去佛山一個企業(yè)，頭一天晚上講5S管理，講得轟轟烈烈，老板也高舉右手宣示“我本人帶頭遵守5S管理”，這是個化工企業(yè)，土豪企業(yè)。老板一年四季不穿皮鞋，都穿拖鞋。第二天早上叼著一支大煙、穿著短褲進車間去，我們的顧問老師擋住他，不讓他進去，強制他改變。后來這個企業(yè)在我們的強制要求下改變了。所以，這種對細節(jié)的追求就是靠做徹底的5S管理。

很多老板以為5S就是搞一下衛(wèi)生，一個清潔工阿姨就搞定了，這就是認識不夠。我們要營造一個氛圍，一個改善的氛圍，這是很重要的。我老爸到我家里面來，他立馬要換鞋子，我說老爸你不用換鞋。他在農村幾十年都沒換過鞋，到我家里要換鞋。為什么？環(huán)境不同了，是環(huán)境改變了他。這一點很重要。所以，你要做就要徹底地去做，要讓員工的習慣發(fā)生改變。剛才講了，要形成一種執(zhí)行力文化。

第三個方面，我認為是流程優(yōu)化，每個表格要做一個說明書，叫表格使用說明書。

我們去銀行辦事情，表格都有說明書的，去政府辦事情，一個窗口填一個表格，幾分鐘后到第二個窗口?，F(xiàn)在政府辦事也高效化了。要建立一個數(shù)據體系，制度管人，流程管事，數(shù)據說話，團隊打天下，管理定江山。所以我剛才說了閱兵的例子，光是一步就有70多個KPI指標。很多工廠的管理者做了20年，我們問他，你的節(jié)拍是多少？一臺豐田16秒，一臺車就出來了，你的管理效率是多少，作業(yè)效率是多少，交期達成率是多少，影響交期的人、機、物、法、環(huán)、測哪個環(huán)節(jié)權重最高，比例是多少，工時是多少，人員產值是多少等等，他一片空白。

我經常講，朱熔基總理，一個總理，國家的很多數(shù)據在他腦中，多少鐵，多少煤，多少礦，多少公路，多少鐵路，多少GDP，多少CPI。朱镕基總理，一個70多歲的老人家，幾百上千個數(shù)據在他腦海里。而我們很多廠的廠長管巴掌大一個車間，基本數(shù)據都不知道，所以我們要建立一個流程、表格。但很多企業(yè)我們一看，ISO做了，都是流于形式。我們問他，為什么做這份報表？他不知道為什么，他說上面要檢查。所以這就是基礎管理體系太差。所以我們說要一張表格一張表格去填寫，要把數(shù)據管理升級到一個高度，這是基礎中的基礎，這是做精益管理的最基礎的東西。如果不去做，我相信很難做成功。

第四個方面，我認為是尊重員工，以人為本。

但是我們很多企業(yè)以人為本都是喊口號。喊口號有什么用？要真正以人為本?？鬃诱f“工欲善其事，必先利其器”。豐田說“先育人，再造車”，產品是由人制造出來的，如果不培養(yǎng)人才，就無法制造好產品。基于這樣的哲學，豐田自創(chuàng)立以來，始終致力于人才的培養(yǎng)，通過培訓來訓練員工，通過現(xiàn)場實物的改善活動來培養(yǎng)人才。所以我們說，“培訓貴，不培訓更貴。”海爾的張瑞敏說，一個企業(yè)最大的成本是使用沒有培訓過的員工。這就是培訓的重要性。因為一個企業(yè)的精益管理有這么多要求，如果不強化培訓，你指望顧問老師去推動，很難！

第五個方面，我認為就是要依照項目管理的模式去做，要推動項目管理。

項目管理是一個比較好的管理，我們要制定嚴格的計劃。我們經常講“五個凡是”，凡是工作必有計劃，凡是計劃必有結果，凡是結果必有責任，凡是責任必有檢查，凡是檢查必有獎罰。要將責任、目標落實到人，制定目標完成期限，定期檢查，員工只做你檢查的而不是做你所希望的。獎罰機制要分明，要PK，要改善，這個機制要建立起來。

第六個方面，要建立績效薪酬機制，提案改善制度。

我們從機制上面去保證，確保企業(yè)充滿活力，每位員工以主人翁的精神去做，這樣的話就好推動。

第七個方面，我們做精益管要避免幾個誤區(qū)。

第一個就是信心不足，決心不夠，邊做邊看。第二就是單純地去搞幾個工具，缺乏基礎。第三就是急功近利，不耐心，迷信江湖人士。我們學過“大樹理論”，根基不穩(wěn)。第四就是目標不明確，焦點不準。第五就是缺乏全局的觀念，以為精益生產只是生產部門的職責。第六就是顧此失彼，只注重個別指標，沒有從系統(tǒng)管理、整個流程去做。第七就是迷信英雄，招募奇才，沒有去培養(yǎng)人才。有句話是“南方為橘，北方為枳”，一種水果在南方又香又甜，但在北方又苦又澀，因為水土不服，因為你不去培養(yǎng)嘛。我們上次聽董明珠做講座，她說得很清楚，人才一定要培養(yǎng)。第八個誤區(qū)就是盲目樂觀，過分自信，沒有借助外力，這也是很難做好精益管理系統(tǒng)的。

第八個方面，要堅持精益思想。

我們認為的精益思想，比如消除七大浪費。我們關注整個流程，提高總體效率。我們要建立一個沒有間斷的流程來快速反應，包括建立供應鏈的管理，降低庫存。第二個是過程的質量管控，在質量管理上面下工夫，很多產品成本高是質量出了問題。還有，我們按照顧客需求拉動生產。我們要進行標準化創(chuàng)新與工作創(chuàng)新，加強團隊合作，尊重員工，持續(xù)改善。

非常感謝大家這么晚了還在堅持聽課，在結束前我提一下希望：

內雞蛋從外面打破是食物，從內部打破是生命。企業(yè)亦如此，從外部打破是很大的一個壓力，但是從內部打破是成長。企業(yè)要效益，你就一定要推動精益，這是唯一的辦法，除非你轉型、轉行或做商業(yè)模式創(chuàng)新，否則沒有其他辦法。要效益，必精益，要推精益，就要推動管理變革，只有變革，才有將來。希望企業(yè)老總要下定決心。我們說現(xiàn)在推精益，功在當代，利在千秋，百年老店，基業(yè)常青。所以說，精益是當今世界上最具競爭力的管理模式。現(xiàn)在、立即、馬上啟動你的精益之旅，你還在等什么？行動吧。

謝謝大家！

程學友老師微信號：cxym7793