我們佩服通用電氣，是因為它在許多不同的行業(yè)占據(jù)領導地位；我們佩服蘋果，是因為它好像能永不間斷地設計出好用的產品；我們佩服迪士尼，是因為令人贊嘆的服務；我們佩服谷歌和微軟，是因為它們創(chuàng)新和重塑行業(yè)的能力。換言之，人們記住一個組織，不是因為它的結構，而是因為它的能力。

一般來說，人們一想到組織，就會想到形態(tài)學（也就是形式或結構），并且通過“角色、規(guī)則、日常流程”來定義一個組織：

● 角色定義了組織的層級，也就是誰向誰匯報，誰為此項工作負責；

● 規(guī)則意味著政策和規(guī)定以及工作的方法；

● 日常流程反映的是工作的程序或工作場合的文化。

過去數(shù)年，基于這三個因素的“組織重構”屢見不鮮：調整規(guī)模、結構重塑、再造、重新設計、扁平化。然而，在完整的未來組織中，局限在這三條上的組織設計僅僅是一小部分。

當我們定義未來組織時，并不是因為它的角色、規(guī)則和流程。相反，是因為它的能力。

能力意味著這個組織因何而出名，擅長做什么，以及它如何傳遞價值。能力還定義了這些東西：能讓投資者關注的無形因素、能讓客戶記住的品牌，以及能夠塑造員工行為的文化等等。

最近幾十年中，領導者們通過提升組織的效率、責任心和創(chuàng)新能力而取得成功。我們并不是要否認這些能力的重要性，但要在未來世界中生存，這些還遠遠不夠。

我們提出5種能力，以應對未來的全球趨勢。

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01

人才力

有人才力的組織擅長吸引人才，激勵人才，能夠留住那些勝任工作又有積極性的員工。我們認為，人才應遵循這樣一個公式：

人才=勝任力×積極性×貢獻。

勝任力是，此人具備目前崗位（以及未來崗位）所需的知識、技能和價值觀。另外，有積極性的員工會勤奮工作，愿意投入時間和精力，容易服從指揮。在過去的十年間，勝任力和積極性成了人們公認的人才定義。然而，我們發(fā)現(xiàn)，未來一代的雇員可能是勝任的（能夠完成工作），也有積極性（愿意做這項工作），但是，除非他們能夠通過這項工作作出實實在在的貢獻（在工作中找到意義和目的），否則他們的興趣就會漸漸減弱，“人才”的意義也就消失不見了。只有當員工感到他的個人需求能在組織中得到滿足時，貢獻才會出現(xiàn)。

簡單地說，勝任力就像腦袋（能做），積極性就像手和腳（肯做），貢獻就是心靈（找到意義）。三項因素的關系是相乘，而不是相加。換句話說，如果其中一項沒有了，另外兩項也無法彌補。

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02

領導力

擁有領導力的組織應當善于在組織中安排這樣的領導者：通過打造并傳達領導力品牌，用正確的方式取得正確的結果。如果一個組織中從上至下的領導者都能將客戶期望轉變成員工行動，那么領導力品牌就產生了。

我們認為，建立領導力品牌有五個步驟：

第一步：夯實基礎

建立任何品牌都需要漫長的時間，其中包括兩個主要元素：基礎元素和差異元素?；A元素必須首先到位，我們稱做“領導力代碼”，它可以拆解成以下角色：

● 戰(zhàn)略家——能夠帶領企業(yè)內外的利益相關者，讓公司不斷取得成功。

● 執(zhí)行者——能夠貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)變革。

● 人才經理——能夠在短時間內，通過激勵他人，使員工發(fā)揮出最大能力。

● 人力資本開發(fā)者——培養(yǎng)企業(yè)在未來所需的人才。

●個人能力專家——有學習能力，行為正直，有情商，能大膽決策，喚起信任。

一個成功的領導力發(fā)展模型應當兼顧“領導力代碼”的所有方面。領導者可能在某幾個方面具備天生素質，并且至少在一個方面能力很強。

第二步：將領導行為與你想建立的公司聲譽聯(lián)結起來

領導力品牌的建立始于一個清晰的宣言，這跟使命宣言有些類似。它將聯(lián)結起兩樣東西：一樣是具體的領導技巧和行為，另一樣是公司希望留在優(yōu)質客戶心中的形象。舉例來說，蘋果公司希望以無與倫比的創(chuàng)新能力和人性化的設計而著稱，因此，它聘請最優(yōu)秀的技術專家和設計師，并鼓勵他們創(chuàng)新。

第三步：用領導力品牌宣言來評估領導者

一旦公司起草出領導力宣言，就應當用它來評估個人表現(xiàn)，確保人員照此原則行事。公司必須確保高管們將這一品牌價值融入日常的領導行為中。這就要求公司得從客戶的觀點來評估領導者一一不是看管理人員（或公司上下）的做法，而是看客戶的感受，以及客戶對公司和產品的評價。

第四步：邀請客戶和投資方參與進來，設計并執(zhí)行符合領導力品牌的管理行為

如果你的優(yōu)質客戶或投資方能夠觀摩或參與到你對領導者的培訓當中，他們的反應會是什么？同樣，在人員雇用、績效管理、溝通以及其他管理行為當中，在多大程度上反映了客戶期望？

第五步：跟蹤檢査領導力品牌的效果

領導力品牌的結果就是：公司的管理體系運營良好，不受某個領導者個人風格左右，并且有持久的影響力。這種實力很容易看出來——看看從這家公司離開的領導者的去向，看他們是否在其他公司擔任了頂級職位。INSPIRE

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03

靈活性

靈活的組織善于迅速地實施重大變革，識別機會，迅速行動——進入新市場、生產新產品、適應新的雇傭合同、釆用新的業(yè)務流程。領導者可以通過以下方式培養(yǎng)這項能力：

● 堅持嚴格地制定決策

● 在組織中貫徹變革過程

● 移除阻擋變革的官僚障礙

● 消除組織病毒

在追求速度方面，領導者需要注意五個要點：

第一，要靈活得聰明

速度很重要，但它只應當用在恰當又重要的事情上，而不是用在瑣碎的事情上?？焖賵?zhí)行了糟糕的點子，或是實施了錯誤的解決方案，這只會讓壞結果來得更快。領導者應當讓速度幫助自己達成目標，而不是為了速度而要求速度。

第二，從小事開始

想要提高靈活性，領導者應當把大而復雜的問題拆分成小的、日常的、可執(zhí)行的行動，然后堅持不懈地執(zhí)行，直到達到引爆點，變革就會更加迅速地發(fā)生。

第三，明白限度

限度指的是組織或個人能夠承受的變革量。領導者需要確保人們對變革的熱望超出資源限度，但是不能超出太多，能夠區(qū)分優(yōu)先次序，并知道什么該做、什么不該做，這不僅會大大節(jié)省組織和個人的時間精力，也會合理分配工作量，把資源和能量用在刀刃上。

第四，保證質量

為了實現(xiàn)組織目標，領導者往往會發(fā)起某些重要行動。這些行動（比如實施電子商務、質量改進、提升服務質量等）的速度提升了，質量水準仍維持不變或變得更好，那我們才能說公司的靈活性提高了，或者說它達到了速度目標。

第五，要知道，靈活性也會影響個人表現(xiàn)

依據(jù)工作時間的投入情況來計算回報，這是個重要的信息——因為你可以發(fā)現(xiàn)員工的生產力、積極性等方面的變化趨勢。如果員工有以下感覺，那么他們就能體驗到靈活性和速度：

● 把重點放在最重要的工作上；

● 感到自己可以掌控工作進程；

● 看到自己的工作融入公司的整體目標。

更重要的是，個人行事速度的提升將會產生以下結果：

● 敢于冒適當?shù)娘L險；

● 對自己的行為更有責任感；

● 會把時間用在更重要、更有價值的工作上；

● 積極性和生產力將會提高。

靈活性是組織和個人共同作用的結果。組織靈活性增加了，運營效率或許會提升，但是如果個人覺得這些和自己毫不相干，他們的積極性就不會太高，生產力也不會提升，漸漸地，組織整體的運行速度就會慢下來。同樣，如果個人行為的靈活性很高，但是工作流程依然效率低下，人們就會產生很強烈的挫折感，機構的變革也會難以為繼。INSPIRE

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04

由外至內的聯(lián)結力

內外聯(lián)結能力高的組織，會和組織外部的利益相關者建立起牢固的信任紐帶。

第一、客戶聯(lián)結

如果客戶對公司的印象成為組織文化的基石，那么客戶與公司之間的聯(lián)結就建立起來了。一旦當一家公司建立起自己的聲譽，比如高質量、優(yōu)質服務、低價格，客戶就會信賴這些特質，并與公司建立業(yè)務關系。

客戶心中的最佳公司形象，就好比該公司的身份標識，應當把它化為員工行為。如果員工行為與客戶期望相一致，那么公司員工與客戶之間的一條獨特的紐帶就產生了。

第二、投資方聯(lián)結

如果有人僅僅因為某家公司的績效而對該公司進行投資，或是分析公司績效的人看中的不僅是公司的有形價值，也有無形價值，這種聯(lián)結就會出現(xiàn)。一家公司受到投資者欣賞的無形特質包括：

● 能夠滿足期望

● 有清晰的戰(zhàn)略

● 有競爭力

● 有堅實的領導力

如果公司管理者遵照這些外部投資者珍視的價值行事，并將之在公司內部溝通普及，就會贏得投資者的信任。

第三、社區(qū)聯(lián)結

如果組織的政策和行為是可持續(xù)的，有社會責任感并符合倫理標準，社區(qū)聯(lián)結就能建立起來。Y世代的員工越來越希望為那些有社會責任感和良好公民意識的企業(yè)工作。關心能源和環(huán)境問題、為更寬泛的人類問題服務，這些都是組織社會身份的一部分。

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05

戰(zhàn)略認同力

有太多組織制定了戰(zhàn)略，卻并沒實現(xiàn)過。通常，這是因為組織成員對戰(zhàn)略沒有共識。實現(xiàn)戰(zhàn)略的一致和認同，可以從以下三方面入手：

1. 理解。組織上下既理解公司戰(zhàn)略是什么，也明白為什么這項戰(zhàn)略如此重要。要做到這一點，只需簡明地傳達信息，時常重復。2. 行為。讓公司戰(zhàn)略塑造員工的行為。告訴員工該做什么，并詢問他們，如果從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，他們覺得自己應當做些什么。如果員工可以自行界定與戰(zhàn)略相關的行為，他們就會自覺自愿地遵照這些行為方式行事。

3. 流程。組織的營運流程（比如預算、招聘、決策）必須符合戰(zhàn)略。應當按照公司戰(zhàn)略，重新改造這些流程。

如果這三方面都到位了，戰(zhàn)略一致性也就實現(xiàn)了。

領導者重視的應該是組織的能力，而不是結構。比如，在董事眼中，良好的公司管理指的不僅是財務可靠、管理有序，或是符合商業(yè)和社會倫理要求，而且還應該確保管理層理解并打造出能夠執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。

領導者在定義戰(zhàn)略方向時，也應當考慮如何執(zhí)行這個戰(zhàn)略。關注組織的能力，這會確保你想要的戰(zhàn)略真正實現(xiàn)。