一、市場決定天花板
1、市場規(guī)模太小，難以支撐大型B2B交易平臺
B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標(biāo)的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。
雖然越往下游走，市場規(guī)模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對于B2B平臺來說天花板過低。
2、“逐漸消亡”的市場
隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預(yù)見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，團隊經(jīng)常會被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。
值得注意的是，一些基礎(chǔ)行業(yè)（如鋼鐵、紡織）由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代；或者，隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟不平衡等特點一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。
3、紅海游泳要謹慎
如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。
4、行業(yè)特征導(dǎo)致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造
不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應(yīng)關(guān)系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標(biāo)準(zhǔn)化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。
二、團隊決定起點
1、團隊太傳統(tǒng)
“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值”“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”……
有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語言和思路，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”，一個上市公司的CEO在人們的印象中是可以清晰、準(zhǔn)確將信息傳遞給團隊和公眾的。
2、團隊不穩(wěn)定
一些團隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔(dān)憂。
此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。
3、跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)
O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風(fēng)出起來的時候，2B青年歡樂多。不少團隊屬于跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)聊過的一些團隊有因為風(fēng)口就拉上一個傳統(tǒng)行業(yè)背景的成員臨時組團的。投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
三、商業(yè)模式?jīng)Q定路徑和速度
1、媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)
隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領(lǐng)團隊往電商模式轉(zhuǎn)移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行，即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。
2、資源撬動不可持續(xù)
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家、上下游標(biāo)桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務(wù)、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。
3、可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻
許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級結(jié)構(gòu)，用一級經(jīng)銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領(lǐng)域中得到的低價不是長期無法復(fù)制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。
4、跨區(qū)域復(fù)制能力弱
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘，未必是地方保護主義，但由于本地優(yōu)勢（最后一公里配送）、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復(fù)制能力被質(zhì)疑；跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應(yīng)未知（比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò)需要在另一個區(qū)域重新打造、基于本產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系并不能向別的區(qū)域遷移）。
5、切入點沒有命中紅心
一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現(xiàn)，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。
6、變現(xiàn)模式
前期為了擴大市場占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。然而撮合轉(zhuǎn)自營（尋找利潤高的產(chǎn)品進行自營）的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營之后平臺也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化。
作者：卞愷靈；來源：億歐網(wǎng)
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