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江禮坤:江禮坤:傳統(tǒng)企業(yè)99%的轉型就是自尋死路的節(jié)奏
2016-11-03 3975

本次課程是受遼寧省東港市政府有關部門邀請,為《遼寧省東港市青年電子商務培訓班》授課。授課時間:,授課地點:2015年5月,授課講師:江禮坤,服務客戶:遼寧省東港市政府,主講課程:《移動互聯(lián)網(wǎng)營銷干貨分享》。


 這北京的天氣簡直是絕了,突然溫度直降到0度左右,現(xiàn)在已經(jīng)不是忘穿秋褲的事情了,而是忘穿羽絨和保暖褲。

  近來隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進入寒冬和深水區(qū)后,反思、批判、支招的越來越多,其實現(xiàn)在回過頭來看,投資其實和股市也沒什么區(qū)別,大多數(shù)人抱著投機的心理進去,但股市再怎么投機和假也還有不少數(shù)據(jù)和資料可循,而創(chuàng)投卻基本就跟賭博沒有什么區(qū)別,除了人之外,幾乎一切都是虛無的!但賭博真心是刺激和驚心動魄,遇到天生更喜歡這口的中國人,于是投資人比創(chuàng)業(yè)者還多的怪現(xiàn)象就誕生了。

  坤鵬論最近也一直在琢磨,對于傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展有些心得體會,今天就拋磚引玉一把。

一、經(jīng)濟規(guī)律你要尊重

  近來坤鵬論經(jīng)常會提到經(jīng)濟規(guī)律,也可能許多朋友不服氣,認為事無絕對,完全可以做到扭轉乾坤,逆勢飛揚,但你那是沒有遇到大事,真遇到了你再努力也和在青藏高原燒開水一般,怎么燒也燒不開。

  坤鵬論原來就職于傳統(tǒng)媒體,在2000年左右的時候,那簡直就跟躺著賺錢一樣,什么策劃,什么創(chuàng)意,不需要!廠商為了在媒體上登廣告還得請媒體人吃飯喝酒,但沒幾年,2005年開始,漸漸變天了,員工更優(yōu)秀了,但你累死累活,加班加點,總是離年度任務差那么一點點,然后是每年的差距在加大,在這個過程中,大家都在痛苦反思,認為是自己的問題,認為是自己努力不夠,所以從上到下,大家都特別累,特別沮喪,換人、改版、調(diào)價格、提高獎勵、規(guī)范管理、縮減成本......所有知名的管理類書看了一遍,能聽的課也都聽了。

  結果呢?該怎么下滑還是怎么下滑,唯一能做到的就是讓下滑的速度慢一些。

  在這么多年以后,再回首分析,心情也就淡定了許多,人定勝不了天,人定必然要被動地遵循著規(guī)律。

  就像現(xiàn)在一二線大城市商場、店鋪紛紛關張,這也是規(guī)律使然,人均GDP5000美元開始,必須會迎來新的消費升級,單體百貨大樓和街邊店開始紛紛倒閉,而吃喝玩樂全有的Mall開始興起。

  當然,現(xiàn)在倒閉潮此起彼伏還有就是高房價、電子商務的推波助瀾,使得這股潮來得更猛烈了。

二、你的痛苦是因為你的轉型沒找到路

  有人說轉型是找死,不轉型是等死,轉型這個詞在我們國家有點使勁過頭的意思,企業(yè)認為的轉型往往成了轉行,這行不行干那個看著不錯的行當,豈不知每個行當做得好的企業(yè)哪個不是多少年積累下來的,你到人家那行,就是個愣頭青,滿不懂,一點沒經(jīng)驗的你,能成功才怪。

  這就跟互聯(lián)網(wǎng)想去做顛覆很多2B的行業(yè)一樣,你越覺得自己能成,你越做不成,有的創(chuàng)業(yè)公司很聰明,去傳統(tǒng)行業(yè)挖人,這個時候就要考驗CEO和創(chuàng)始人了,挖來了人能不能用好成為關鍵,如果你還照著自己的互聯(lián)網(wǎng)思維來摻和,99%最終也是失敗。

三、之前的企業(yè)家很多是交易型的

  坤鵬論認為,之前不少成功的企業(yè)家其實在企業(yè)運營、管理等方面并不稱職,他們中很多是趕上了改革的紅利,是投機使他們攫取到了第一桶金,比如:從南方倒騰衣服到北方賣的倒爺們,在山西挖礦的煤老板們,所以有專家把他們定義為交易型企業(yè)家,他們的共同特點就是發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會,尤其當市場中出現(xiàn)新的需求時,他們會想方設法滿足這些需求,在實現(xiàn)自身價值也就是賺到了錢的同時,也為社會創(chuàng)造了價值。 但現(xiàn)在我們都知道中國經(jīng)濟處于供給過剩的情況,而交易型的企業(yè)家一下子就傻眼了,因為市場中似乎全是賣不出,新需求鳳毛麟角,這也是為什么傳統(tǒng)企業(yè)紛紛倒閉,或者舉步維艱的根本原因之一。

而權威人士所說的L型,那個拐點總也看不到看不清,坤鵬論之前曾根據(jù)以前的經(jīng)濟大周期預測過,這個拐點少則四五年,多則六七年,一眼望不到頭就是看不到希望,所以不少企業(yè)家選擇了放棄,選擇了移民海外。

  那么還有機會嗎?如果有,機會會留給誰?

  許小年認為最有機會的是管理型企業(yè)家和創(chuàng)新型企業(yè)家的組合,管理型企業(yè)家是在管理中創(chuàng)新,從而達到企業(yè)的內(nèi)部升華,坤鵬論看過不少企業(yè),發(fā)現(xiàn)它們內(nèi)部可優(yōu)化的東西很多,也曾經(jīng)做為企業(yè)的管理者,在優(yōu)秀的管理型企業(yè)家?guī)ьI下,將企業(yè)扭虧為盈。那時候真的學到了很多東西,舉個例子,僅僅是從成本的管理與創(chuàng)新中,就能為企業(yè)扣出上百萬的利潤。

  創(chuàng)新型企業(yè)家往往是天才,比如:比爾·蓋茨這樣的人物,但他們就像一匹不羈的烈馬,必須要有管理型企業(yè)家與之配合,能夠在他們不顧一切奔騰的時候,勒一勒韁繩,防止企業(yè)被帶到懸崖下面去。

四、成本的競爭

  現(xiàn)在的世界越來越趨向扁平化,所有的一切越來越透明,包括產(chǎn)品的成本和價格,因此有人說,未來商業(yè)的競爭就在于成本的競爭,成本的組成無非是人力成本、產(chǎn)品成本、房租水電等,于是蘋果、三星、微軟、LG等都跑到越南去建廠了,因為那里人力成本低、TPP使得原料成本低、房租水電也便宜不少。

  其實對于不是制造業(yè)的中國企業(yè)來說,你也不必非得走出國門,中國還有著大量與一二線城市差距很大的三四五六線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn),那里人力成本低、房租便宜,而且正在經(jīng)歷著人均GDP3000美元這個消費升級的大好階段,正像近來熱議的OPPO、vivo現(xiàn)象,它們的興起和經(jīng)濟規(guī)律有著很大關系。所以,你完全可以帶領你的企業(yè)擁抱三四五六線,比如:屈臣氏公布的最新5年規(guī)劃,至2017年在中國地區(qū)的門店數(shù)量將增至3000家,主要集中在三四線城市;烘培行業(yè)正在用“中央工廠+批發(fā)”的模式向三四線城市滲透;從2015年開始,汽車行業(yè)廠家渠道下沉步伐加快,主流品牌已完成三四線城市布局,五六級市場增速超20%。 再聊得遠些,沃爾瑪為什么能從1972年后市值翻了4900倍?它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓抓住了零售業(yè)的核心,因為在產(chǎn)品相同的情況下,搞差異化競爭極難,唯有靠價格競爭。而價格受到成本制約,成本費用中的大頭是租金,其次是人力成本。那個時候百貨店都選擇開在城市的繁華商業(yè)區(qū)里,店面租金很貴,山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去,那里的租金便宜。1962年他在阿肯色州開辦了第一家平價商店,消費者周末開車到郊區(qū)采購,一次買足,一個禮拜再不用進商店。銷售價格低,顧客盈門,同時,沃爾瑪還采取了開放式貨架,讓消費者自己找他需要的東西,減少店員雇用,降低了人力資源成本。

  所以,真沒什么奇招怪招和高科技,沃爾瑪就這么成功了。

  沃爾瑪?shù)牡暝介_越多,采購批量越來越大,從中又衍生出一個新的利潤點:以批量作為談判籌碼,壓低供應商的價格?!盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”的“羊毛出在豬身上”其實早就被沃爾瑪實踐過了。

 五、傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新更多應該是商業(yè)模式的創(chuàng)新

  雖然近年來傳統(tǒng)企業(yè)哀鴻遍野,但也有一些企業(yè)逆勢而來,比如:坤鵬論之前討論過的名創(chuàng)優(yōu)品、專注男裝的海瀾之家,它們看似和普通意義上的連鎖店沒什么區(qū)別,但背后卻是另一套模式與邏輯。由于之前專門說名創(chuàng)優(yōu)品的模式,今天就來聊聊海瀾之家的模式。

  其實它和名創(chuàng)優(yōu)品本質上很相似。

  合同期5年,加盟商需要拿出200萬元的費用:其中100萬元作為押金交給海瀾之家,剩下的100萬用于支付店鋪的租金、裝修、人工以及啟動資金。

  此外加盟商還要每年繳納6萬元的管理費用(其實就是加盟費),公司可以保證加盟商稅前利潤100萬元。

  保底回報:確保5年累計稅前利潤不低于100萬,不交每年6萬就沒有保底了。

  和名創(chuàng)優(yōu)品不同的一點是,海瀾之家主打三四線級城市。

  加盟商以自身名義辦理工商稅務登記手續(xù)設立的,加盟商擁有加盟店的所有權,但加盟商只負責投資,承擔開店和人員工資,不負責門店的經(jīng)營管理。

門店的位置必須黃金地段,加盟商可以自己選擇地點但是要經(jīng)過海瀾之家同意。

  門店由公司統(tǒng)一經(jīng)營,貨品由公司總部配貨,所有貨品全國統(tǒng)一售價不打折,銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。

  所以哪怕加盟商完全不懂服裝經(jīng)營也沒有關系。

  加盟商要提供國內(nèi)各大主流媒體黃金廣告支持,加盟城市本地廣告由加盟商根據(jù)當?shù)厍闆r自行投放和承擔費用。

海瀾之家總部負責處理顧客投訴和質量問題等等……

  總的來說,就是加盟商負責給錢,海瀾之家負責用錢。每天的利潤按照65/35的比例分成。

其實這就是一種變相借貸。

  通過這種集資方式用加盟商的錢極速擴張。海瀾之家在2009年年底有655家門店,到2016年一季度門店數(shù)量達到了4225 家。 各類報道稱海瀾之家“與其說它是在賣衣服,不如說它在門店輸出的是服裝供應鏈和門店的管理?!?

  海瀾不設計衣服,都是供應商提供樣式,海瀾總部根據(jù)流行元素挑選然后下單。

  海瀾要求供應商承諾100%退貨,將庫存等風險轉移到了供應鏈上游。

  而從消費者角度而言,男人買衣服不像女人更關注打折。

  而且它主打三四線城市,也沒什么競爭者,所以打折這種自傷的競爭手段不必使用。

六、專注比多元化更容易成功

  大師德魯克曾再三強調(diào)專注,強調(diào)技術和市場知識。只有避免多元化,在一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耕耘,才能形成積累,才能抓住創(chuàng)新的機會。創(chuàng)新不需要偉大,需要簡單、小規(guī)模、專業(yè)化和專注。

  這也是咱們國家今年一直倡導的工匠精神。

  而美國自第四次并購潮開始,也是以專注為特征的,比如:發(fā)生在20世紀80年代第四次浪潮就有著兩大特征,第一個是回歸主業(yè),也就是逆多元化經(jīng)營,通過兼并、分拆的方式,對企業(yè)內(nèi)的枝節(jié)行業(yè)出售、關閉,騰出更多的資源,發(fā)展公司的主營業(yè)務。而從1993年開始的第五次并購潮,也出現(xiàn)了強強合作,優(yōu)勢互補的特征。

  隨著資本寒冬的來臨,前兩年在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司面前慚愧羞愧的傳統(tǒng)企業(yè),終于可以揚眉吐氣了!

  因為什么技術、流量、用戶數(shù),一切皆浮云,不考慮賺錢,越賠越光榮的時代已經(jīng)落幕。

  人有壓力才能激發(fā)潛力,經(jīng)濟不好反而更容易誕生偉大的企業(yè),世界500強有一半多都崛起于經(jīng)濟危機,坤鵬論建議傳統(tǒng)企業(yè),不要再被以前那些創(chuàng)業(yè)大故事而忽悠,更不要總想著玩一票大創(chuàng)新,抓住你企業(yè)的核心,從成本入手,從模式入手,從專注入手,為你的企業(yè)尋找到新的出路與未來吧!

版權信息:江禮坤,的一個在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)游走了十幾年的老兵,擅長互聯(lián)網(wǎng)營銷,目前專注互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式及傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合與轉型,歡迎各種交流與思想上的碰撞,微信:27342537。若想看作者更多文章,可以百度搜索江禮坤的博客或關注公眾微信:坤友會。

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