最近在研究學(xué)習(xí)尤登弘老師的贏利中心管理模式，這是一種讓企業(yè)能夠快速增利的經(jīng)營(yíng)模式，我有一種預(yù)感，這種模式將在民營(yíng)企業(yè)掀起一場(chǎng)大的經(jīng)營(yíng)管理模式變革。讓我感到驚喜的是，這兩天走訪的幾家溫州鞋廠，竟已率先把這種理念運(yùn)用到了自己的企業(yè)里，雖然他們不知道這種模式叫贏利中心管理模式，而只是單純的憑借自己多年做企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為把大工廠拆分成一個(gè)一個(gè)小工廠進(jìn)行獨(dú)立核算，把企業(yè)做成平臺(tái)， 真正減少管理內(nèi)耗，增加利潤(rùn)，而事實(shí)證明，他們用這種方式在整體制鞋行業(yè)利潤(rùn)薄弱大環(huán)境不好的情況下，確實(shí)一定程度上解決了管理難題，也賺到了錢。同時(shí)，這也證明尤老師的通過(guò)劃小核算單位，把企業(yè)單一的利潤(rùn)主體變成多個(gè)利潤(rùn)主體的組合的經(jīng)營(yíng)理念和老板實(shí)踐出來(lái)的的想法是一致的，是滿足市場(chǎng)需求并能有效實(shí)施的。這種管理模式結(jié)合了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念和張瑞敏的人單合一經(jīng)營(yíng)思維，真正與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，劃煩為簡(jiǎn)，容易落地，方便管理，是值得中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大膽嘗試和推廣的一種經(jīng)營(yíng)模式。我希望通過(guò)分享，能幫助更多的朋友了解并運(yùn)用這種模式到自己的企業(yè)當(dāng)中去。

這種創(chuàng)利結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理模式，是由中歐EMBA結(jié)業(yè)課老師、中國(guó)阿米巴落地大師——尤登弘老師創(chuàng)立的，尤老師做業(yè)務(wù)出身，后從事會(huì)計(jì)、管理工作30多年，從實(shí)踐出總結(jié)出來(lái)了這套經(jīng)營(yíng)理念。其核心有如下幾點(diǎn)：

1、以員工需求為基本點(diǎn)，快速?gòu)?fù)制“小老板”，人人都是經(jīng)濟(jì)人

很多朋友會(huì)深有感觸，在企業(yè)里，整個(gè)公司除了老板和股東會(huì)關(guān)心公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)，絕大部分員工都不會(huì)關(guān)注；也有很多公司銷售額在不斷增長(zhǎng)，但利潤(rùn)反而在減少，甚至虧損狀態(tài)；我們每天都在說(shuō)控制成本，但員工對(duì)花錢多少并不在乎；我們每天都希望員工有主人翁意識(shí)，但員工還是沒有感覺。為什么？因?yàn)槔麧?rùn)和員工無(wú)關(guān)。

過(guò)去，我們總認(rèn)為管理內(nèi)耗源于流程不暢、職責(zé)不清、績(jī)效考核或者員工素質(zhì)太差，公司大小事務(wù)靠老板一個(gè)大腦在支撐，老板就成了公司110,120,119，我們期望透過(guò)專業(yè)分工和績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)員工和組織效率最佳化，我們期望能招聘一個(gè)全面懂得組織、流程、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的復(fù)合型人才來(lái)分憂解難，卻發(fā)現(xiàn)總難達(dá)到想要的結(jié)果。如果不從利益上把員工放到老板的位置上，員工就永遠(yuǎn)不會(huì)站在主人翁的角度去思考和解決問(wèn)題。

贏利管理模式下，每一個(gè)核算小單位都是一個(gè)贏利中心，透過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、收入、利潤(rùn)的規(guī)劃，尋找能夠承擔(dān)創(chuàng)利責(zé)任的主管，通過(guò)財(cái)務(wù)管理報(bào)表核算出真實(shí)的利潤(rùn)，編利潤(rùn)報(bào)表給他，與他進(jìn)行利潤(rùn)分配，培養(yǎng)他去承擔(dān)起創(chuàng)收、降本、增利的責(zé)任。給他對(duì)等的利、權(quán)、責(zé)設(shè)計(jì)，給他全面的考核指標(biāo)體系，要他針對(duì)指標(biāo)異常部分做改善。讓他在過(guò)程中快速、積極地自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，承擔(dān)起協(xié)同開創(chuàng)公司偉業(yè)的責(zé)任。

如此贏利中心主管就成了為企業(yè)不斷創(chuàng)利的小老板。這跟很多企業(yè)正在運(yùn)行的事業(yè)部或分子公司獨(dú)立核算有點(diǎn)類似，但贏利管理模式下，核算單位劃得更小，可以是一個(gè)部門，可以是一個(gè)產(chǎn)品，可以是一個(gè)區(qū)域，可以是一個(gè)員工，可以是一個(gè)客戶，用這種方式我們可以設(shè)計(jì)出一級(jí)贏利中心，二級(jí)贏利中心，三級(jí)贏利中心，最終人人都是小老板，人人自主決策，參與經(jīng)營(yíng)，人人關(guān)心利潤(rùn)。在這種模式下，員工努力降本增收，管理內(nèi)耗自然降低，老板比以前管的少賺得多！

2、以利潤(rùn)為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)結(jié)果為指導(dǎo)，人人都有一張利潤(rùn)表

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是什么？是利潤(rùn)，我們不得不承認(rèn)，所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果最終是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的。所以，脫離財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管理決策是不科學(xué)的，是無(wú)效的。

自問(wèn)：我們的財(cái)務(wù)提供給我們的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是每月組合過(guò)的3張會(huì)計(jì)報(bào)表，還是分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分市場(chǎng)單獨(dú)核算的管理報(bào)表？

如果只是組合過(guò)的會(huì)計(jì)報(bào)表，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)表上的數(shù)據(jù)為“-”的時(shí)候所有決策就滯后了，損失無(wú)法避免。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管控不是那張組合財(cái)務(wù)報(bào)表，不是的，是必須細(xì)節(jié)化，必須核算小單位，可以是一個(gè)部門，可以是一個(gè)產(chǎn)品，可以是一個(gè)區(qū)域，可以是一個(gè)員工，可以是一個(gè)客戶，數(shù)據(jù)體現(xiàn)出每一個(gè)核算小單位的創(chuàng)收是多少？成本是多少？利潤(rùn)是多少？通過(guò)這樣的財(cái)務(wù)管理報(bào)表，管理者才能夠清晰的知道各個(gè)市場(chǎng)做得怎么樣，每個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)變化是什么？每個(gè)產(chǎn)品的贏利狀況如何？每個(gè)業(yè)務(wù)員的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是多少？每個(gè)客戶發(fā)生了怎樣的銷售變化？發(fā)生了什么樣的問(wèn)題？誰(shuí)在承擔(dān)，該怎么改善？從而為經(jīng)營(yíng)決策隨時(shí)做出正確的判斷和快速的反應(yīng)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，贏利中心管理模式下，公司整體利潤(rùn)是由一個(gè)一個(gè)核算小單位的利潤(rùn)相加的組合，每一個(gè)核算單位都有他獨(dú)立的管理報(bào)表體現(xiàn)。

利潤(rùn) =產(chǎn)品1利潤(rùn)+ 產(chǎn)品2利潤(rùn)+ 產(chǎn)品3利潤(rùn) + ……

=業(yè)務(wù)員1利潤(rùn) + 業(yè)務(wù)員2利潤(rùn) + 業(yè)務(wù)員3利潤(rùn) + ……

=客戶1利潤(rùn) + 客戶2利潤(rùn) + 客戶3利潤(rùn) + ……

=訂單1利潤(rùn) + 訂單2利潤(rùn) + 訂單3利潤(rùn) + ……

= + ……

3、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為核心，花錢的為賺錢的服務(wù)

自問(wèn)：我們公司是市場(chǎng)重要還是運(yùn)營(yíng)重要？以市場(chǎng)為導(dǎo)向還是以技術(shù)/產(chǎn)能為核心？

偏向以規(guī)模為導(dǎo)向，通過(guò)經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)而弱化以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)，結(jié)果往往是全部行業(yè)都規(guī)模過(guò)剩，市場(chǎng)擴(kuò)充困難，產(chǎn)能利用率偏低！這也是很多企業(yè)庫(kù)存積壓的原因。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是利潤(rùn)，利潤(rùn)從哪里來(lái)？從市場(chǎng)來(lái)，而客戶是市場(chǎng)的利潤(rùn)源。所有，經(jīng)營(yíng)管理要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為核心。

尤老師在他的課堂上會(huì)講到，組織內(nèi)的所有“人”與”活動(dòng)”與”資源“ 都在支持市場(chǎng)的銷售。 “公司選擇的市場(chǎng)定位與運(yùn)營(yíng)上的研發(fā)、技術(shù)、流程、產(chǎn)能，都是這群人把它變成客戶埋單的，所以成為效益!”

我們是否常常有種感受，企業(yè)都是靠老板在指揮，員工都是往上聽， 總經(jīng)理大多時(shí)間不在創(chuàng)造績(jī)效而在內(nèi)部協(xié)調(diào)；各部門各自為陣，各部門靠單一的專業(yè)指揮工作；員工缺乏自主意識(shí)，需要被考核被監(jiān)督才能達(dá)成目標(biāo)，這些都是行政管理架構(gòu)帶來(lái)的弊端。

創(chuàng)利結(jié)構(gòu)，按照前方和后方進(jìn)行職能劃分，前方打仗后方支援，花錢的服務(wù)賺錢的，讓賺錢的傾聽市場(chǎng)聲音，決定資源配給。真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)指揮企業(yè)。

在人才、資源、資金缺乏和管理基礎(chǔ)薄弱的背景下，化大為小的這種贏利中心管理模式無(wú)疑是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最好選擇，當(dāng)然，在建立這種模式的過(guò)程中，也需要注意以下幾個(gè)重要事項(xiàng)：

1、梳理公司價(jià)值鏈，明確主導(dǎo)流程

2、畫出創(chuàng)利管理結(jié)構(gòu)圖，明確前后方

3、明確核算單位，建立共同體

4、確定核算方式，創(chuàng)建“劃小核算單位”的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制

5、建立核算單位的責(zé)任體系

6、設(shè)計(jì)各核算單位管理報(bào)表

7、設(shè)計(jì)利潤(rùn)分配機(jī)制

8、設(shè)計(jì)BSC價(jià)值指標(biāo)

9、進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與核算分析

10、召開管理經(jīng)營(yíng)會(huì)議

11、培養(yǎng)小老板經(jīng)營(yíng)管理能力