“精益管理”是現(xiàn)今企業(yè)中非常流行的企業(yè)管理思想，所謂“精益管理”其實(shí)是來(lái)自于豐田汽車(chē)的生產(chǎn)方式，其核心在于用最小的投入，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。

然而可惜的是，精益管理在企業(yè)中的實(shí)際效果并不理想，不少企業(yè)在盲目模仿和引進(jìn)之后，反而因?yàn)轶E然增加的流程和格格不入的模式而陷入無(wú)情無(wú)盡的內(nèi)耗中，成功者寥寥。

事實(shí)上，豐田公司在精益管理熵取得成功后，曾經(jīng)組織團(tuán)隊(duì)，對(duì)美國(guó)近600家汽車(chē)企業(yè)進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)指導(dǎo)，引入同樣的管控方法，最后的結(jié)果讓人大跌眼鏡，絕大部分企業(yè)都出現(xiàn)了倒退的情況，而真正算得上成功的公司只有十家左右。同樣的辦法，在不同企業(yè)中卻不能套用，到底是為什么？

多年來(lái)，不少專(zhuān)家、學(xué)者們也在試圖尋找問(wèn)題的答案，提出各種解決辦法，但是卻沒(méi)有真正有效的方式方法和管理理論的支撐。專(zhuān)注于標(biāo)桿管理理論研究的陳泓冰先生用標(biāo)桿管理中的理論和方法體系對(duì)精益管理的諸多問(wèn)題給出了深刻的剖析和一套治本的辦法。

陳泓冰先生認(rèn)為，精益的“精”是精心、細(xì)致，而“益”則是價(jià)值，與許多企業(yè)想法不同的是，陳先生用“益”（價(jià)值）的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量精的水平，也就是說(shuō)有價(jià)值的東西才值得去做細(xì)，而沒(méi)有價(jià)值的，或者價(jià)值很低的，則無(wú)需去費(fèi)心，盡可以不拘小節(jié)，甚至可以去“砍”掉它。這樣一來(lái)，精益管理的目的性一下子就明了了，只要將有價(jià)值的東西分離出來(lái)，精心的做好，就可以讓一個(gè)企業(yè)降本增效，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

那么問(wèn)題又來(lái)了，如何把控這個(gè)價(jià)值維度呢？如何判斷哪個(gè)環(huán)節(jié)才是最有價(jià)值進(jìn)行需要精細(xì)把控的呢？精益管理本身并沒(méi)有給出一個(gè)答案。陳泓冰先生在他的標(biāo)桿管理理論中指出：對(duì)標(biāo)分析，對(duì)比標(biāo)桿（最佳實(shí)踐）分析出本公司的短板，這些短板就是最需要把控的地方，被陳老師稱(chēng)為“價(jià)值要素”，圍繞這些“價(jià)值要素”的相關(guān)指標(biāo)就是“關(guān)鍵指標(biāo)”，企業(yè)針對(duì)這些最重要的要素和指標(biāo)去發(fā)力解決，自然就能用最小的代價(jià)解決最大的問(wèn)題。

陳先生形象地將豐田在美國(guó)企業(yè)中套用精益管理稱(chēng)為AB型血輸給A、B、O型血，最終的結(jié)果是“要死人的”。當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在導(dǎo)入精益管理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這樣那樣水土不服的問(wèn)題，綜其根本，是對(duì)精益管理出現(xiàn)了誤讀，沒(méi)有深入考慮企業(yè)現(xiàn)狀，針對(duì)價(jià)值要素和關(guān)鍵指標(biāo)去入手，只是盲目的認(rèn)為豐田成功了，自己企業(yè)推行就一定也能成功，最終沒(méi)有取得預(yù)期的效果。