所謂組織結構設計，是指建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協(xié)調的活動。

組織結構設計的基本理論

　　組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導下進行的。

　　1、組織理論與組織設計理論的對比分析

　　組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

　　2、組織設計理論的分類

　　組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。而動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等?，F(xiàn)代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。

組織設計的基本原則

　　在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。我國企業(yè)在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現(xiàn)可以歸納如下：

　　1．任務與目標原則

　　企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務、目標發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業(yè)機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。

　　2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有：

　　(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

　　(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。

(3)創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語

　　3．有效管理幅度原則

　　由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。

　　4．集權與分權相結合的原則

　　企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產技術特點，各項專業(yè)工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。

　　5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則

　　穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內在的自動調節(jié)機制。

組織結構設計的程序

　　企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。

　　1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

　　(1)企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾怼?

　　(2)企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。

　　(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。

　　(4)信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

　　總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結構，在某個事業(yè)部內則可以采用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

　　2．根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

　　3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

　　4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

　　5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。