泓冰標(biāo)桿管理專家組在進行企業(yè)管理項目的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣一個典型的案例：華為的員工加班現(xiàn)象已經(jīng)不是行業(yè)秘密，某個企業(yè)老總?cè)トA為參觀學(xué)習(xí)之后，對華為員工加班這一現(xiàn)象產(chǎn)生了極大的興趣。回來后，該老總也在自己的企業(yè)內(nèi)大力推行加班政策，每日進行員工加班時間排行評比，甚至為該政策建立了專門的配套措施。該老總認為，如果員工不加班則認為其工作量不飽和，自然會成為裁員的首要選擇。這種死對標(biāo)的結(jié)果造成員工怨聲載道，同時也采取“措施”應(yīng)對加班政策，比如拖延工作，將原來2個小時能做完的工作拖延到4個小時，或者在無人監(jiān)督的情況下做些與工作無關(guān)的活動。老總原本對標(biāo)的目的是希望員工像華為員工一樣增加時間投入，實現(xiàn)產(chǎn)出增加。結(jié)果事與愿違，員工產(chǎn)出不僅沒有增加，效率也較原來有所降低。由于公司加班的政策，員工心理大多有怨言，無形中又會影響員工對公司的態(tài)度。這種情況下，再加上其他的相關(guān)因素，不少骨干員工選擇離職，影響公司的業(yè)績。

這個案例中，筆者認為該企業(yè)老總在實際對標(biāo)過程中所犯的第一個錯誤是對“立標(biāo)”的錯誤理解。老總學(xué)習(xí)華為的終極目的并不是單純要員工增加工作時間，而是要實現(xiàn)員工工作的“高產(chǎn)出”。但該老總把華為的加班時間作為“標(biāo)桿”，簡單的進行時間長度的對標(biāo)，不僅不能達到預(yù)期目的反而會傷害原有的效率。企業(yè)老總犯得第二個錯誤是在對標(biāo)的過程沒有有效的分析。泓冰標(biāo)桿的“標(biāo)桿環(huán)”中，將“對標(biāo)”定義為“對照標(biāo)桿測量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑”。其中“對照標(biāo)桿測量分析”工作包含對數(shù)據(jù)的分析，案例中應(yīng)當(dāng)分析為什么華為的員工會自愿加班至晚上八九點甚至凌晨。分析標(biāo)桿數(shù)據(jù)背后的原因遠比數(shù)據(jù)本身更加重要。如果分析了這些，老總應(yīng)該不會單純的將員工的工作時間延長了。通過標(biāo)桿四法的“剪刀分解法”，分析華為員工高產(chǎn)出的關(guān)鍵背景因素，對比這些關(guān)鍵要素進行自身的改進，這樣才會真正實現(xiàn)對標(biāo)的目的。假設(shè)華為員工加班的因素中有一項是“高額的加班費和客觀的額外產(chǎn)出收益”，那么該企業(yè)應(yīng)該思考自己員工在這方面是不是與華為的狀況一致。實際情況是該企業(yè)老總在提倡員工加班的同時要求員工“無私”投入，既沒有加班費也沒有對“額外產(chǎn)出”的獎勵，在自己“九零后”的員工中實行這樣的政策怎么會得到認同？

這個案例充分說明實行標(biāo)桿管理開展對標(biāo)工作，必須“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，做好“立標(biāo)”環(huán)節(jié)，確定正確的標(biāo)桿對象；再做好“對標(biāo)”環(huán)節(jié)，明確標(biāo)桿對象能夠達到水平的原因，確定關(guān)鍵要素，然后才能順利成章的“達標(biāo)”，進而“創(chuàng)標(biāo)”。沒有科學(xué)扎實的前期工作，企業(yè)開展對標(biāo)工作無異于“東施效顰”、“邯鄲學(xué)步”，不僅沒有達到預(yù)期目的反而喪失原有的優(yōu)勢！