一、什么是決策？

1、決策指決定的策略或辦法。是人們?yōu)楦鞣N事件出主意、做決定的過程。它是一個(gè)復(fù)雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最后作出判斷、得出結(jié)論的過程。

2、從管理學(xué)的角度，“決策”又有了更加深刻的含義：管理學(xué)所講的決策，是指管理者為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)和在處理管理中的實(shí)際問題時(shí)，從各種備選方案中作出選擇的活動(dòng)。

3、還有一種解釋是：決策是指組織或個(gè)人為了解決當(dāng)前或未來可能發(fā)生的問題，從確定行動(dòng)目標(biāo)到擬定、論證、選擇和實(shí)施方案的整個(gè)活動(dòng)過程。

綜合這三種解釋，決策的主體可以是組織也可以是個(gè)人，盡管決策的問題和目標(biāo)不同，但決策的思維過程是一樣，都是信息的收集、加工、分析、判斷，盡可能的降低風(fēng)險(xiǎn)，最后作出一個(gè)決定。往往當(dāng)我們一聽到“決策”一詞的時(shí)候，覺得“決策”是領(lǐng)導(dǎo)、是企業(yè)的高管們的專用名詞，是他們的“專利”，是一個(gè)“高大上”的詞，其實(shí)“決策”就是伴隨著我們每一個(gè)人的生活而存在。

在你的人生的路上，你是不是需要考慮如下的問題：

（1）我該不該上大學(xué)？上哪個(gè)大學(xué)？學(xué)什么專業(yè)？

（2）我應(yīng)該選擇什么樣的職業(yè)？該找一份什么工作？

（3）我是否應(yīng)該和我的初戀結(jié)婚？（相處后發(fā)現(xiàn)不適合）

（4）夫妻關(guān)系如此糟糕，是否應(yīng)該考慮離婚？離婚后又會(huì)怎樣？

（5）我該聘用誰做經(jīng)理？他是否真正能夠勝任這個(gè)崗位？

（6）我該買哪一支股票？該投資哪一支基金？

（7）這個(gè)房子是否應(yīng)該買？這個(gè)工作我是否應(yīng)該拒絕？

我們經(jīng)常聽到老人的教誨：人生就是幾步關(guān)鍵的棋，錯(cuò)一步全盤皆輸。這里面提醒我們“決策”是多么的重要，精明的“決策”會(huì)給你的未來帶了成功和幸福，糟糕的“決策”有可能影響著你的整個(gè)人生。你最終成為什么樣的人、從事什么職業(yè)、有多么的成功、有多么的幸福等等，很大程度上取決于你的所做的每一個(gè)決定。

有的人說決策是一門藝術(shù)，“決策”沒有那么高大上，更準(zhǔn)確的說決策是一種基本的生活技能，是你掌握自己人生命運(yùn)的唯一方法。你的決策不僅影響你自己，有時(shí)候會(huì)影響到你的家人、朋友、你認(rèn)識的或者不認(rèn)識的人。美國著名的商務(wù)談判專家羅杰道森（Roger Dawson）先生說過：“決策的影響力是巨大而深遠(yuǎn)，它將關(guān)系到你的未來，左右著你的一生”。

二、重新認(rèn)知決策

決策是一門學(xué)問，我們必須重視和重新去認(rèn)知，學(xué)會(huì)做出明智的決策必須從你的生活中的決策開始，千萬不要指望一個(gè)在生活中經(jīng)常決策失誤的人能夠在工作中做出精明的決策。

（1）決策就是一個(gè)思考問題、分析問題、解決問題的復(fù)雜思維過程，決策力就是你的思維力。思維力就是一個(gè)人的思維模型、思維方法、思維的深度和寬度，也就是包括了你的系統(tǒng)思考、水平思考、發(fā)散性思維、結(jié)構(gòu)化思維等等綜合的思維素質(zhì)。思維導(dǎo)圖的原理就是發(fā)散性思維、創(chuàng)造性思維的體現(xiàn)形式，因此思維導(dǎo)圖在決策的思維過程中扮演了一個(gè)重要的角色。

（2）決策原本就是思維的博弈，是一個(gè)科學(xué)的思維過程，不是一場賭博，不是碰運(yùn)氣。在決策的過程中如何篩選備選方案、評估風(fēng)險(xiǎn)、降低不確定的因素，必須學(xué)會(huì)思維轉(zhuǎn)換和靈活的變通，甚至借助數(shù)學(xué)模型的進(jìn)行科學(xué)推演。

三、了解腦科學(xué)幫你做好決策

根據(jù)腦科學(xué)的研究表明，左腦是注重細(xì)節(jié)，右腦縱觀全局，在思維導(dǎo)圖發(fā)明人東尼博贊先生的思維導(dǎo)圖書里也提到了這個(gè)左右腦的特點(diǎn)。根據(jù)左右腦的分工理論，右腦的潛意識、直覺、全局觀念都會(huì)影響或者幫助我們的決策。我們需要一個(gè)精明正確的決策，毫無疑問需要全腦思維，思維導(dǎo)圖就是我們開發(fā)全腦思維的最有效的工具。

左腦是通過文字獲取信息用邏輯推理做決定，右腦是通過情感吸納信息靠直覺做決定。在生活中85%的人是習(xí)慣左腦做決定，因此就出現(xiàn)睡覺前做決定，早上起來就打自己的臉，全盤否定自己。左腦做決定是慢速推理過程，根據(jù)科學(xué)研究表明，右腦比左腦提前0.4秒開始工作，是屬于快速推理過程，直覺和潛意識就是來的突然。右腦有一個(gè)“嬌氣”的毛病，在壓力大、心情不好的時(shí)候就自動(dòng)關(guān)閉了，因此我們在遇到心情不好、心緒不寧、壓力山大的情況下不要做決定，我們必須讓右腦參與，不能讓左腦獨(dú)霸決策權(quán)。

如何喚醒自己的右腦呢？

（1）讓大腦放松，比如到室外呼吸新鮮空氣，讓美麗的景色進(jìn)入的視覺系統(tǒng)。

（2）聽聽輕音樂，或者聽α波音樂刺激腦電波

（3）到戶外做緩慢的運(yùn)動(dòng)。

以上這些活動(dòng)可以調(diào)節(jié)大腦，喚醒右腦，讓右腦有豐富的想象力和創(chuàng)造力。

四、做好精明的決策的五個(gè)步驟—PrOACT—URL

在這里我借用美國約翰S 哈蒙德（John S.Hamond）等人出版的《Smart Choices》（A Practical Guide to Making Better Decision）書的決策步驟，看看思維導(dǎo)圖是如何在決策中使用的？ 這個(gè)決策的5個(gè)步驟設(shè)計(jì)非常的科學(xué)、非常嚴(yán)謹(jǐn)。

哈佛大學(xué)精英最擅長的就是360 ° 全方位決策術(shù)

Pr—Problem 問題

O—Objectives 目標(biāo)

A—Alternatives 備選方案

C—Consequences 結(jié)果

T—Tradeoffs 取舍

注意：每個(gè)決策都包含這五個(gè)重要的因素。

U—Uncertainty 不確定性

R—Risk Tolerance 風(fēng)險(xiǎn)承受力

L—Linked Decision 相關(guān)聯(lián)的決策

注意：不是所有的決策都包含這三個(gè)因素，但重要的決策都包含有。

這些元素獨(dú)立存在但又在決策中一環(huán)套一環(huán)組成一個(gè)決策的整體。

（一）、問題（Problem）：

——是指眾多的問題中確立一個(gè)需要進(jìn)行決策的問題。這一步非常的重要，它決定后面的每一個(gè)步驟的正確性。

（1）選擇正確的決策問題入手，必須先準(zhǔn)確定義“決策問題”。

（2）在確立決策問題的過程中，必須使用發(fā)散性思維方式（思維導(dǎo)圖）進(jìn)行思維延伸和拓展，不斷挖掘問題，甚至從挖掘的問題中有可能轉(zhuǎn)換了決策的初衷問題。

（3）在使用發(fā)散性思維延伸的時(shí)候，可能從問題里發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。

（4）在你確立“決策問題”時(shí)，是否會(huì)牽帶出其他相關(guān)的問題？是否會(huì)使問題復(fù)雜化？

（5）提出合適問題—思維延伸問題—準(zhǔn)確識別問題—定義決策問題。

【例1】小楊已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)4年了，現(xiàn)是某上市公司的HR部門經(jīng)理，工作上很努力經(jīng)常受到老板的好評，本人好學(xué)上進(jìn)，為了提升自己的業(yè)務(wù)水平，準(zhǔn)備邊工作邊花時(shí)間看書，考工商管理的碩士研究生，但是眼下公司又計(jì)劃籌備一個(gè)企業(yè)商學(xué)院，領(lǐng)導(dǎo)希望小楊來負(fù)責(zé)籌備工作，如果接受這個(gè)任務(wù)勢必會(huì)沒有時(shí)間來看書，考研究生的計(jì)劃受到影響，過了今年再報(bào)考，對于在職研究生的政策有變化，要求提高了。如果不接受，又覺得錯(cuò)過一個(gè)晉升的好機(jī)會(huì)。不知道如何決策？

第一步：先將眼下認(rèn)為的問題作為思維導(dǎo)圖的中心主題放在紙的中央，找出四個(gè)主分支：初衷問題、提出問題、延伸問題、決策問題。

第二步：再將主分支進(jìn)行逐級發(fā)散

思維導(dǎo)圖就將大腦里隱性思維可視化呈現(xiàn)，使你看到更清楚需要決策的問題所在。正如東尼博贊先生所說：思維導(dǎo)圖就像汽車前面的雨刮器，刮去污泥和雨水，讓你看得更清、看得更遠(yuǎn)。在這個(gè)過程中，“提出問題”是非常重要的，也是對很多人來說最難的。能夠提出正確的問題，后面的“延伸問題”就隨之正確。愛因斯坦曾經(jīng)說過“提出問題比解決問題更重要”。思維導(dǎo)圖的發(fā)散性思維幫助了小楊的思維拓展開來，創(chuàng)造性的定義了決策問題，問題由“是否接受委以重任”變成了“在哪里提升自己，什么形式能夠提升自己”。進(jìn)行了問題的轉(zhuǎn)換。

【例2】劉先生在廣州的一個(gè)上市公司的財(cái)務(wù)分析師，可是由于公司被另外的公司收購，他面臨失業(yè)了。而新的公司不設(shè)置這個(gè)財(cái)務(wù)分析師的崗位，只在另外的城市上海和長沙的分公司設(shè)置了“財(cái)務(wù)分析師”的崗位，當(dāng)然這個(gè)崗位的薪水是豐厚的。新的老板希望劉先生留下，去上海的分公司繼續(xù)這個(gè)工作。而劉先生的情況是剛剛和妻子協(xié)議離婚，兩個(gè)年幼小孩判給了劉先生撫養(yǎng)，而他有不想交給前妻，他已經(jīng)對財(cái)務(wù)分析崗位的工作輕車熟路，又不想去新的單位重新熟悉復(fù)雜的人事關(guān)系，于是他向新的老板申請，是否可以去離廣州近點(diǎn)的長沙分公司繼續(xù)財(cái)務(wù)分析的職位工作。三個(gè)小時(shí)的高鐵就可以回廣州，如果兩個(gè)小孩有什么緊急的事情，比喻生病之類的事情，就會(huì)盡快的趕回廣州。

劉先生的決策問題就是鎖定在：如何離家近一點(diǎn)，依然想留在這個(gè)公司工作，繼續(xù)做財(cái)務(wù)分析師。其實(shí)，劉先生的“決策問題”應(yīng)該是：如何找一個(gè)與原專業(yè)相關(guān)的工作，又能夠照顧兩個(gè)小孩。他不局限在原單位、原職位、豐厚的薪酬范圍選擇，就能夠重新定義“決策問題”，在廣州本地找一個(gè)類似的工作。這一個(gè)是比較合理的選擇，能夠照顧年幼的兩個(gè)孩子。當(dāng)然這個(gè)去長沙工作的決策未必是錯(cuò)誤的選擇，增加附加條件，也許是正確的選擇。如果擴(kuò)大選擇問題的范圍，也許能夠做出更加合理的決定。

在定義“決策問題”時(shí)，可能需要轉(zhuǎn)換問題，比如

【例3】某電信公司的競爭對手將視頻會(huì)議的圖像清晰度提高了20%，為了應(yīng)對這個(gè)競爭激烈的局面，這家公司先將決策問題定義為：“我們怎樣在最短的時(shí)間內(nèi)趕上他們的清晰度？”經(jīng)過再三討論，公司意識到，將決策問題轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆裁礃拥募夹g(shù)創(chuàng)新能使清晰度提高100%，以使我們在競爭中處于領(lǐng)先地位?！?

【總結(jié)】

1.對決策問題重新全方位思考，采取多提問的方式挖掘出新的問題。

2.在確定決策問題時(shí)要能夠轉(zhuǎn)換思維，發(fā)散性拓展思維，提高決策質(zhì)量。

3.在問題中找機(jī)遇，有時(shí)候機(jī)遇就隱藏在問題中。

4.要用創(chuàng)造性思維定義問題，敢于想象和假設(shè)。

（二）、目標(biāo)（objectives）：

決策目標(biāo)是指決策者想要達(dá)到的目的。決策目標(biāo)必須明確、具體、切合實(shí)際。

一個(gè)精明的決定必須有一個(gè)清晰、明確的目標(biāo)。比如

（1）你真正想要什么？

（2）你真正需要什么？

（3）你的希望是什么？

（4）你的目標(biāo)是什么？

面對這些問題你必須誠實(shí)、清晰、完整、客觀的回答。從四個(gè)目標(biāo)的維度列出目標(biāo)清單：

再從每一個(gè)主分支上往下延伸

借助思維導(dǎo)圖是大腦的思維可視化呈現(xiàn)

（三）、備選方案（ Alternatives）：

它代表為實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所擁有的一個(gè)可供選擇的范圍。

1.任何一個(gè)精明的決策都必須有備選方案。

2.備選方案的依據(jù)來自的決策目標(biāo)，從多個(gè)決策的目標(biāo)中進(jìn)行組合。

3.目標(biāo)驅(qū)使決策。從目標(biāo)中提問“怎么做？”“怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？”

4.不要局限在既定方案中，要用發(fā)散性思維進(jìn)行創(chuàng)造性的備選方案。

5.征求他人的意見，從他人的經(jīng)驗(yàn)中找到?jīng)Q策的靈感。

美國克萊斯勒汽車公司總裁李.艾柯卡說過一句非常經(jīng)典的話：

“決不能在沒有選擇的情況下作出重大的選擇”。

必須創(chuàng)造性的整合增加你的備選方案

1. 逆向思維去思考，從完全對立面去思考，找備選方案

2. 大膽的假設(shè)，假設(shè)哪些不可能的方案。

3. 從周圍的環(huán)境著手尋找新的啟發(fā)和創(chuàng)意。

4. 跳到別的星球上來看你面臨的問題。

5. 把你的方案交叉組合。

6. 敢于想象、大膽假設(shè)、思維發(fā)散和收斂。

在備選方案只有兩個(gè)的時(shí)候做選擇，我們用思維導(dǎo)圖來視覺化分析更加直觀。

【例】 1、A學(xué)生18歲開始考大學(xué)，今年23歲。父親今年63歲了，已經(jīng)退休，是國家公務(wù)員，每月的退現(xiàn)金4000元左右，家庭經(jīng)濟(jì)狀況不好。A同學(xué)性格內(nèi)向，不是很自信的人，喜歡數(shù)學(xué)（只是喜歡而已，數(shù)學(xué)成績并不是特別的好）曾經(jīng)向家人承諾一定要考上一個(gè)985211的重點(diǎn)大學(xué)。

2、這個(gè)5年的考試成績分別是：389（2012）、365（2013）、348（2014）、341（2015）、359（2016）、343（2017），這5年的成績都上了三本，只是不怎么好的三本學(xué)校。今年（2017年）的成績也上了三本（340的錄取線）。今年沒有去，志愿也沒有報(bào)好，因?yàn)閮蓚€(gè)原因沒有去：（1）三本的學(xué)校一年學(xué)費(fèi)需要1.5萬，四年需要6萬元。（2）已經(jīng)做了5年的時(shí)間和精力的投入，不甘心！，復(fù)讀了5年還是去讀個(gè)三本，并且曾經(jīng)向家人承諾過一定要考上985211的學(xué)校。

3、今年（2017年）10月可以報(bào)考成人高考，讀成人高考5年只需要5000元左右的學(xué)費(fèi)，還可以邊工作掙錢，邊讀書。到完成學(xué)業(yè)需要5年時(shí)間。

4、或者再復(fù)讀一年，明年考上一個(gè)好一點(diǎn)的大學(xué)，至少上個(gè)二本才心理平衡。也是需要5年時(shí)間才能拿到文憑（1年復(fù)讀，4年讀完大學(xué)）。

5、他現(xiàn)在覺得自己這個(gè)年齡應(yīng)該掙錢養(yǎng)家了，如果考成人高考，畢業(yè)后，因?yàn)槭浅扇烁呖嫉奈膽{，含金量不高，不好找工作，但是又有一種不甘心。如果再復(fù)讀一年，萬一考上了二本或者更加好的大學(xué)，進(jìn)入正規(guī)軍的行列，心理出了一口氣，畢業(yè)后找工作也容易些。和讀成人高考一樣也是5年后才能拿到文憑。讀全日制的大學(xué)的學(xué)費(fèi)比讀成人大學(xué)貴，但是比讀三本便宜些。

現(xiàn)在他的問題是：2017年10月報(bào)考成人高考，還是復(fù)讀一年2018年再參加高考？

從這個(gè)思維導(dǎo)圖分析來看，再復(fù)讀一年，2018年參加高考有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，“不一定能夠考取”和“畢業(yè)后也存在找工作的問題”，如果2017年10月報(bào)考成人高考，就只有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)“畢業(yè)后找工作的問題”，從他5年的高考成績看，綜合評估，他應(yīng)該2017年報(bào)考成人高考。

后來，他聽取了我的建議，讀上成人高考。

如果這個(gè)A同學(xué)在進(jìn)行定義“決策問題”時(shí)，用發(fā)散性思維思考，可能會(huì)轉(zhuǎn)換“決策問題”，其實(shí)并不是必須考上大學(xué)才能成才，才有他認(rèn)為的“出息”。

總而言之，我們可以用思維導(dǎo)圖的形式把你大腦里的思維整理，平鋪在一張紙上，讓大腦的隱性思維可視化，看得更清、看得更遠(yuǎn)。

（四）、結(jié)果（Consequences）：

結(jié)果就是對你的每一個(gè)備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行對比和評估，充分理解備選方案的結(jié)果。如何對每一個(gè)的結(jié)果進(jìn)行清晰描述和理解呢？

第一步：置身于未來的場景

現(xiàn)在的決策將對你的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，幾個(gè)月后、幾年后，甚至是一生的影響。在考慮你的備選方案的結(jié)果時(shí)，不是想我可能會(huì)選它，而是把自己置身于這個(gè)未來的結(jié)果中， 想象你就是已經(jīng)選擇了它。閉上雙眼去想象，一定要有畫面感、有場景感。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的大腦一次同時(shí)思考最多是7±2個(gè)信息，怎么辦呢？為了不使有的信息成為你的思考的漏網(wǎng)之魚，我們來編制一網(wǎng)，就是思維導(dǎo)圖，將所有的“魚”一網(wǎng)打盡。

【例子】 你準(zhǔn)備建造一棟別墅，現(xiàn)在你在為你的后面那塊空地是做游泳池還是

建一個(gè)休閑的小花園而做選擇。你必須想象成你已經(jīng)做了游泳池和你已經(jīng)做了小花園來把自己置身于結(jié)果中。我們來看看思維導(dǎo)圖這個(gè)工具的神奇效果：

當(dāng)你把每一個(gè)方案的結(jié)果想清楚了的時(shí)候，就能夠從中發(fā)現(xiàn)一些問題，必須把自己置身其中來發(fā)揮你的想象力。我們來看看你選擇了游泳池的結(jié)果

因此把自己想象成你已經(jīng)選擇了某一個(gè)方案，把自己置身于結(jié)果中，去假想體驗(yàn)，思維導(dǎo)圖就像鏡子可視化的照亮你的思維，從中發(fā)現(xiàn)問題，幫助你做正確的選擇。

第二步：對每一個(gè)備選方案進(jìn)行自由的描述

（1） 收集有用的信息，先寫下你的主觀判斷

（2） 盡量使用準(zhǔn)確的數(shù)字描述，將其量化，同時(shí)盡量使用圖像、畫面，準(zhǔn)確的詞語描述。

（3） 將描述的結(jié)果與你的目標(biāo)清單進(jìn)行對比，是否有遺漏的目標(biāo)？是否與目標(biāo)接近？

第三步：排除明顯不利的備選方案。

經(jīng)過前面兩個(gè)步驟的過程使明顯不利的方案暴露出來，這個(gè)步驟的實(shí)施有可能一步到位就確定了我們需要的最佳方案，為我們最后的決定節(jié)省了大量的時(shí)間。

第四步：將剩余的方案用一張表格的形式進(jìn)行對比。比如下面的表格

 

（五）、取舍（Tradeoffs ）

在前面的一系列決策步驟完成后，要對方案進(jìn)行權(quán)衡和取舍。決策過程的“取舍”步驟是基于前面的：定義決策問題—明確了目標(biāo)—列出備選方案—分析每一個(gè)備選方案的結(jié)果的過程，才有“取舍”的環(huán)節(jié)。

1、找出并排除明顯的劣勢方案

在你的幾個(gè)備選方案出來后，將各個(gè)目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)有的方案明顯

是處于劣勢，就直接刪除，這樣可以幫助節(jié)省時(shí)間來選優(yōu)。

在這個(gè)步驟中，我們一般采用計(jì)分列表對比法：先將你的目標(biāo)用計(jì)分的形式進(jìn)行量化，最滿意為1，基本滿意為2，勉強(qiáng)滿意為3，不滿意為4，以此類推。當(dāng)然這些計(jì)分的標(biāo)準(zhǔn)和檔次數(shù)可以根據(jù)你的備選方案的多少去設(shè)定。

 

根據(jù)你的決策內(nèi)容和目標(biāo)自行設(shè)定，舉一反三，靈活設(shè)計(jì)。

2、運(yùn)用等價(jià)置換法進(jìn)行取舍

（1） 完成相等忽略。

我們先來理解什么是“等價(jià)置換”。我們在每個(gè)備選方案的目標(biāo)清晰了后，我們知道一個(gè)備選方案是由很多個(gè)目標(biāo)組成的，比如，在“100人的會(huì)議選址的方案”中，其目標(biāo)就有場地價(jià)格、場地大小、音響和投影設(shè)備、停車位數(shù)量、就餐條件、住宿問題、賓館設(shè)施等等目標(biāo)組成。在比較各個(gè)備選方案時(shí)，一個(gè)根本的原則是：如果對于某一個(gè)目標(biāo)，所有備選方案都是相等的，那么這個(gè)目標(biāo)就可以忽略，比如，在“100人的會(huì)議選址的方案”中，假設(shè)場地的價(jià)格都是相等（比如都是3000元），“場地租金”就個(gè)目標(biāo)就刪除，再去比較其他目標(biāo)的優(yōu)劣勢。

（2） 等價(jià)置換刪除。

在“100人的會(huì)議選址的方案”中，場地租金這個(gè)目標(biāo)里，方案1的租金為3000元，方案3的租金為3500，方案2的租金為5000元，方案1和方案3在租金上明顯的占有優(yōu)勢；但是我們來看看目標(biāo)“茶歇服務(wù)”，方案1是收半價(jià)，方案3是需要收費(fèi)，而方案2是完全免費(fèi)，如果茶歇的檔次比較高的話，茶歇的成本可能不低于甚至超過他們之間的“場地租金”的價(jià)差，這樣一來，方案1和方案3在場地租金上沒有優(yōu)秀了。目標(biāo)“場地租金”和“茶歇服務(wù)”就可以利用等價(jià)置換法，在結(jié)果比較表里都刪除。

（3） 交叉等價(jià)置換。

等價(jià)置換就是就將復(fù)雜的決策簡單化，就是不斷的排除目標(biāo)，減少目標(biāo)數(shù)的分析比較會(huì)使你更容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢，更容易做決定。在做等價(jià)置換時(shí)，有可能在某個(gè)備選方案中一個(gè)支持的理由的權(quán)重等于另外兩個(gè)目標(biāo)的反對理由，這三個(gè)目標(biāo)就刪除。就這個(gè)“100人的會(huì)議選址的方案”里的目標(biāo)“停車位數(shù)量”與“就餐問題”進(jìn)行權(quán)重，方案1和方案3都是停車位符合目標(biāo)要求，屬于支持的目標(biāo)，方案2的停車位少屬于反對的目標(biāo)；在目標(biāo)“就餐問題”中，方案1和方案3都是不能符合目標(biāo)要求的，是屬于反對目標(biāo)，而方案2的“就餐問題”是可以全部提供，屬于支持目標(biāo)?？赡茉跁?huì)場的附近那個(gè)解決停車問題，會(huì)場能解決100人的就餐問題，可以把車停在附近，在會(huì)場就餐。這樣就把兩個(gè)目標(biāo)“停車位數(shù)”和“就餐問題”兩個(gè)目標(biāo)等價(jià)置換而刪除了，這樣又少兩個(gè)目標(biāo)，更容易做最后的決定了。

3、在決策的整個(gè)過程中的每一個(gè)步驟都是需要我們時(shí)刻有開放的心態(tài)、變通的靈活、發(fā)散的思維來進(jìn)行大腦的思維切換。比如，還是拿“100人的會(huì)議選址的方案”案例來分析，在方案2里，目標(biāo)“場地租金”是最高的，其他的條件很有吸引力，那如何就這個(gè)“場地租金”上做文章呢？如果你是一個(gè)職場的思維導(dǎo)圖高手，你已經(jīng)養(yǎng)成了用思維導(dǎo)圖思考的習(xí)慣，你可能會(huì)隨地找一空白紙，把“如何降低場地租金”做一個(gè)中心主題放在紙的中央，開始你的思維之旅。你可以這樣思考：

你也可以就“停車位”這個(gè)目標(biāo)利于發(fā)散性思維方式做更多的選擇，比如：在附近找停車位、建議盡量不開車參加會(huì)議、相鄰近人共享車、租大巴接送等等，在你的大腦里畫出了一個(gè)思維導(dǎo)圖，增加你解決問題的可能性。有利于你對整個(gè)方案的綜合評估。

（六）不確定性（Uncertainty）：

“不確定性”就是在決策方案選擇中無法確定的會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果。在生活中，有些不確定的因素我們是沒有辦法去避免，不能避免，但是你需要考慮進(jìn)去。

1、 精明的決策，也會(huì)受不確定因素的影響。

【例】某餐飲投資公司的王先生是個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的決策者，基本上都是投資成功。2019年的10月收購了一家倒閉的餐館，經(jīng)過2個(gè)月的裝修，計(jì)劃在2020年的春節(jié)掙回投資的1/3投資成本，可是2020年的元月新肺炎的襲擊，對餐飲行業(yè)致命的打擊，其結(jié)果……..你懂得！

2、 一個(gè)糟糕的決策，不確定的因素會(huì)使它起死回生

【例】剛剛大學(xué)畢業(yè)的小劉，聽別人說線上教育是一個(gè)發(fā)展趨勢，于是2019年的9月貸款幾十萬搭建一個(gè)線上教育平臺(tái)，經(jīng)過3個(gè)月的推廣不見成效，推廣是需要“燒錢”的，由于在決策過程沒有細(xì)致的步驟和評估，在2019年的12月臨近倒閉，可是在2020年的元月新肺炎的疫情給他帶了線上教育平臺(tái)的起死回生的機(jī)會(huì)…………你也懂得！

3、 思維導(dǎo)圖幫你深挖不確定因素

一個(gè)備選方案的不確定因素越多，隱藏的風(fēng)險(xiǎn)就越大，每個(gè)選擇都伴隨有不確定因素的存在。一個(gè)事件的決策從開始的決策問題確定、目標(biāo)確立到備選方案、結(jié)果分析、結(jié)果取舍，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須有一個(gè)雷達(dá)式的思考全方位360o的掃描，每個(gè)哈佛大學(xué)的精英們最擅長的就是360o全方位思考法。思維導(dǎo)圖就是一個(gè)思考的雷達(dá)360o無死角。

從前面“100人會(huì)議選址方案”中所里的目標(biāo)中，應(yīng)該增加一個(gè)“不確定因素”目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是“會(huì)場安全性、是否經(jīng)常停電？交通狀況如何？附近是否有修路堵塞狀況”。

4、“不確定性因素”一般來自三個(gè)方面

（1）信息不全。對信息掌握不全面、不夠具體。就是在信息的收集過程不到位，沒有利用雷達(dá)式思維導(dǎo)圖360o收集和整合信息。在信息的收集和分類中，我們在這里要提到一個(gè)麥肯錫的金字塔原理里的“MECE”原則，就是完全窮盡、不重復(fù)不遺漏。

（2）.結(jié)果不全。在做備選方案時(shí)，對每個(gè)備選方案可能導(dǎo)致的結(jié)果沒有完全窮盡，即沒有完全挖掘，因此就可能有潛在的不確定因素隱藏其中。

（3）模棱兩可。決策中存在相互沖突的信息時(shí)，解決這些問題的方案模棱兩可，含糊不清，不能用相對準(zhǔn)確的詞語、數(shù)據(jù)清晰的描述。導(dǎo)致不確定因素沒有被發(fā)現(xiàn)。

5、用決策樹來掃描風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，讓不確定因素?zé)o處躲藏

（1）什么是決策樹？

決策樹是一種簡單高效并且具有強(qiáng)解釋性的模型，每個(gè)決策或事件都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，得到不同的結(jié)果，我們運(yùn)用概率事先演化事物發(fā)展的可能路徑，就會(huì)得到類似枝干的圖形，簡稱決策樹。

（2）構(gòu)成決策樹的四個(gè)因素：決策節(jié)點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、結(jié)果節(jié)點(diǎn)（樹的葉子）

（3）決策樹的結(jié)構(gòu)模型

（4） 應(yīng)用決策樹必須具備五個(gè)基本條件

A. 目標(biāo)。決策者必須有期望達(dá)到的明確目標(biāo)。

B. 方案。決策者必須存在2個(gè)以上的備選方案。

C. 變量。必須存在決策者無法控制兩種以上的自然狀態(tài)，比如氣候變化、市場行情變化、大環(huán)境的經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向等等。

D. 損益。不同的方案在不同的狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來（損益值就是損失和收益）。

E. 概率。決策者可以在不同的狀態(tài)下計(jì)算出發(fā)生的概率。

決策結(jié)點(diǎn)是引出分枝叫做方案枝；由方案枝產(chǎn)生狀態(tài)節(jié)點(diǎn)；最后經(jīng)過概率估算，得出結(jié)果節(jié)點(diǎn)，它是一種數(shù)學(xué)分析預(yù)測模型。在根據(jù)概率枝的情況，不斷的進(jìn)行剪枝，剪枝的目的就是不斷剪出風(fēng)險(xiǎn)高的枝和葉，使復(fù)雜的而龐大的決策樹變的簡單和清晰，剪枝有預(yù)剪枝和后剪枝，必須遵循一定得剪枝原則和剪枝函數(shù)。在這里不作深入的探究。

在這里需要做一個(gè)說明，從外形上看決策樹和思維導(dǎo)圖有點(diǎn)類似，但不是一回事，思維導(dǎo)圖是一種有中心的發(fā)散性、圖文并茂的、使用關(guān)鍵詞形式結(jié)構(gòu)圖，而決策樹是一個(gè)分類學(xué)的數(shù)學(xué)分析模型。

（七）、風(fēng)險(xiǎn)承受力（ Risk Tolerance ）:

1．決策就有不確定性因素存在，不確定性的因素就會(huì)隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的存在。

2.  要降低決策的風(fēng)險(xiǎn)，在決策的每個(gè)環(huán)節(jié)必須思維縝密，從定義決策問題—目標(biāo)確立—備選方案—分析每個(gè)備選方案的結(jié)果—取舍這個(gè)五步，后面的決定都是在前一步的基礎(chǔ)上做出的，風(fēng)險(xiǎn)要降低就必須步步為贏。

3、根據(jù)自己的實(shí)際情況決定自己的風(fēng)險(xiǎn)承受力。

4.  風(fēng)險(xiǎn)的分析是必不可少的，同樣可以用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行科學(xué)計(jì)算和分析。

前面的決策樹就是一種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、降低風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)方法。決策者必須根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)承受力來做決定。

（八）、相關(guān)聯(lián)的決策（ Linked decisions）:

許多重大的決策問題都可能會(huì)影響著你的未來。比如，你對大學(xué)專業(yè)的選擇將影響你未來的職業(yè)生涯，比如上大學(xué)前為了能夠上大學(xué)就可以，隨便選擇一個(gè)專業(yè)，結(jié)果在一進(jìn)了大學(xué)就發(fā)現(xiàn)不是自己想要的，因此就隨便應(yīng)付畢業(yè)，畢業(yè)后就不是自己想要的職業(yè)生涯，在自己不喜歡的領(lǐng)域是很難干出成績來。這就是相關(guān)聯(lián)的決策。

在做好一個(gè)精明的決策的過程中，我們必須有信息全面收集和分析的基本過程，信息越全面，備選方案就可能越多，對于備選方案的結(jié)果分析越全面，不確定的因素就被發(fā)現(xiàn)越多，風(fēng)險(xiǎn)也隨之降低越多，影響未來的連鎖反應(yīng)的決策越容易暴露，你的決策就越是精明。決策力就是思維力，思維力在決策中就是系統(tǒng)思考力和發(fā)散性思維能力的綜合。發(fā)散性思維能力就是思維導(dǎo)圖的呈現(xiàn)過程。

（九）、直覺對決策的影響

1.什么叫做直覺？直覺就是人的大腦對于某些事物中所隱含的整體性、和諧性、次序性所做出的某些迅速的洞察和反應(yīng)，跳出邏輯的規(guī)律迅速的做出感性判斷和決定。

2.直覺分正確的直覺和錯(cuò)誤的直覺，我們不能完全信任直覺，也不能完全排斥直覺。

3.直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是決策者的經(jīng)驗(yàn)、能力和積累為基礎(chǔ)進(jìn)行判斷。相對于左腦的理性決策而言，直覺決策有三個(gè)特點(diǎn)：無法解釋、高度簡化、表現(xiàn)突然。

福特公司前總裁李艾柯卡曾經(jīng)說過：“很多時(shí)候，我們都不得不相信自己的直覺，因?yàn)樗裆系垡粯咏o我們指明方向?？墒俏覀冇植荒芡耆囊蕾囉谧约旱闹庇X，因?yàn)樯系鄄粫?huì)一直在我們的身邊?！?

如果在決策中注重跟著感覺走，你可必須左顧右盼。

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