一、什么是決策？

1、決策指決定的策略或辦法。是人們?yōu)楦鞣N事件出主意、做決定的過程。它是一個復雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最后作出判斷、得出結論的過程。

2、從管理學的角度，“決策”又有了更加深刻的含義：管理學所講的決策，是指管理者為了實現(xiàn)一定的目標和在處理管理中的實際問題時，從各種備選方案中作出選擇的活動。

3、還有一種解釋是：決策是指組織或個人為了解決當前或未來可能發(fā)生的問題，從確定行動目標到擬定、論證、選擇和實施方案的整個活動過程。

綜合這三種解釋，決策的主體可以是組織也可以是個人，盡管決策的問題和目標不同，但決策的思維過程是一樣，都是信息的收集、加工、分析、判斷，盡可能的降低風險，最后作出一個決定。往往當我們一聽到“決策”一詞的時候，覺得“決策”是領導、是企業(yè)的高管們的專用名詞，是他們的“專利”，是一個“高大上”的詞，其實“決策”就是伴隨著我們每一個人的生活而存在。

在你的人生的路上，你是不是需要考慮如下的問題：

（1）我該不該上大學？上哪個大學？學什么專業(yè)？

（2）我應該選擇什么樣的職業(yè)？該找一份什么工作？

（3）我是否應該和我的初戀結婚？（相處后發(fā)現(xiàn)不適合）

（4）夫妻關系如此糟糕，是否應該考慮離婚？離婚后又會怎樣？

（5）我該聘用誰做經(jīng)理？他是否真正能夠勝任這個崗位？

（6）我該買哪一支股票？該投資哪一支基金？

（7）這個房子是否應該買？這個工作我是否應該拒絕？

我們經(jīng)常聽到老人的教誨：人生就是幾步關鍵的棋，錯一步全盤皆輸。這里面提醒我們“決策”是多么的重要，精明的“決策”會給你的未來帶了成功和幸福，糟糕的“決策”有可能影響著你的整個人生。你最終成為什么樣的人、從事什么職業(yè)、有多么的成功、有多么的幸福等等，很大程度上取決于你的所做的每一個決定。

有的人說決策是一門藝術，“決策”沒有那么高大上，更準確的說決策是一種基本的生活技能，是你掌握自己人生命運的唯一方法。你的決策不僅影響你自己，有時候會影響到你的家人、朋友、你認識的或者不認識的人。美國著名的商務談判專家羅杰道森（Roger Dawson）先生說過：“決策的影響力是巨大而深遠，它將關系到你的未來，左右著你的一生”。

二、重新認知決策

決策是一門學問，我們必須重視和重新去認知，學會做出明智的決策必須從你的生活中的決策開始，千萬不要指望一個在生活中經(jīng)常決策失誤的人能夠在工作中做出精明的決策。

（1）決策就是一個思考問題、分析問題、解決問題的復雜思維過程，決策力就是你的思維力。思維力就是一個人的思維模型、思維方法、思維的深度和寬度，也就是包括了你的系統(tǒng)思考、水平思考、發(fā)散性思維、結構化思維等等綜合的思維素質(zhì)。思維導圖的原理就是發(fā)散性思維、創(chuàng)造性思維的體現(xiàn)形式，因此思維導圖在決策的思維過程中扮演了一個重要的角色。

（2）決策原本就是思維的博弈，是一個科學的思維過程，不是一場賭博，不是碰運氣。在決策的過程中如何篩選備選方案、評估風險、降低不確定的因素，必須學會思維轉(zhuǎn)換和靈活的變通，甚至借助數(shù)學模型的進行科學推演。

三、了解腦科學幫你做好決策

根據(jù)腦科學的研究表明，左腦是注重細節(jié)，右腦縱觀全局，在思維導圖發(fā)明人東尼博贊先生的思維導圖書里也提到了這個左右腦的特點。根據(jù)左右腦的分工理論，右腦的潛意識、直覺、全局觀念都會影響或者幫助我們的決策。我們需要一個精明正確的決策，毫無疑問需要全腦思維，思維導圖就是我們開發(fā)全腦思維的最有效的工具。

左腦是通過文字獲取信息用邏輯推理做決定，右腦是通過情感吸納信息靠直覺做決定。在生活中85%的人是習慣左腦做決定，因此就出現(xiàn)睡覺前做決定，早上起來就打自己的臉，全盤否定自己。左腦做決定是慢速推理過程，根據(jù)科學研究表明，右腦比左腦提前0.4秒開始工作，是屬于快速推理過程，直覺和潛意識就是來的突然。右腦有一個“嬌氣”的毛病，在壓力大、心情不好的時候就自動關閉了，因此我們在遇到心情不好、心緒不寧、壓力山大的情況下不要做決定，我們必須讓右腦參與，不能讓左腦獨霸決策權。

如何喚醒自己的右腦呢？

（1）讓大腦放松，比如到室外呼吸新鮮空氣，讓美麗的景色進入的視覺系統(tǒng)。

（2）聽聽輕音樂，或者聽α波音樂刺激腦電波

（3）到戶外做緩慢的運動。

以上這些活動可以調(diào)節(jié)大腦，喚醒右腦，讓右腦有豐富的想象力和創(chuàng)造力。

四、做好精明的決策的五個步驟—PrOACT—URL

在這里我借用美國約翰S 哈蒙德（John S.Hamond）等人出版的《Smart Choices》（A Practical Guide to Making Better Decision）書的決策步驟，看看思維導圖是如何在決策中使用的？ 這個決策的5個步驟設計非常的科學、非常嚴謹。

哈佛大學精英最擅長的就是360 ° 全方位決策術

Pr—Problem 問題

O—Objectives 目標

A—Alternatives 備選方案

C—Consequences 結果

T—Tradeoffs 取舍

注意：每個決策都包含這五個重要的因素。

U—Uncertainty 不確定性

R—Risk Tolerance 風險承受力

L—Linked Decision 相關聯(lián)的決策

注意：不是所有的決策都包含這三個因素，但重要的決策都包含有。

這些元素獨立存在但又在決策中一環(huán)套一環(huán)組成一個決策的整體。

（一）、問題（Problem）：

——是指眾多的問題中確立一個需要進行決策的問題。這一步非常的重要，它決定后面的每一個步驟的正確性。

（1）選擇正確的決策問題入手，必須先準確定義“決策問題”。

（2）在確立決策問題的過程中，必須使用發(fā)散性思維方式（思維導圖）進行思維延伸和拓展，不斷挖掘問題，甚至從挖掘的問題中有可能轉(zhuǎn)換了決策的初衷問題。

（3）在使用發(fā)散性思維延伸的時候，可能從問題里發(fā)現(xiàn)機遇。

（4）在你確立“決策問題”時，是否會牽帶出其他相關的問題？是否會使問題復雜化？

（5）提出合適問題—思維延伸問題—準確識別問題—定義決策問題。

【例1】小楊已經(jīng)大學畢業(yè)4年了，現(xiàn)是某上市公司的HR部門經(jīng)理，工作上很努力經(jīng)常受到老板的好評，本人好學上進，為了提升自己的業(yè)務水平，準備邊工作邊花時間看書，考工商管理的碩士研究生，但是眼下公司又計劃籌備一個企業(yè)商學院，領導希望小楊來負責籌備工作，如果接受這個任務勢必會沒有時間來看書，考研究生的計劃受到影響，過了今年再報考，對于在職研究生的政策有變化，要求提高了。如果不接受，又覺得錯過一個晉升的好機會。不知道如何決策？

第一步：先將眼下認為的問題作為思維導圖的中心主題放在紙的中央，找出四個主分支：初衷問題、提出問題、延伸問題、決策問題。

第二步：再將主分支進行逐級發(fā)散

思維導圖就將大腦里隱性思維可視化呈現(xiàn)，使你看到更清楚需要決策的問題所在。正如東尼博贊先生所說：思維導圖就像汽車前面的雨刮器，刮去污泥和雨水，讓你看得更清、看得更遠。在這個過程中，“提出問題”是非常重要的，也是對很多人來說最難的。能夠提出正確的問題，后面的“延伸問題”就隨之正確。愛因斯坦曾經(jīng)說過“提出問題比解決問題更重要”。思維導圖的發(fā)散性思維幫助了小楊的思維拓展開來，創(chuàng)造性的定義了決策問題，問題由“是否接受委以重任”變成了“在哪里提升自己，什么形式能夠提升自己”。進行了問題的轉(zhuǎn)換。

【例2】劉先生在廣州的一個上市公司的財務分析師，可是由于公司被另外的公司收購，他面臨失業(yè)了。而新的公司不設置這個財務分析師的崗位，只在另外的城市上海和長沙的分公司設置了“財務分析師”的崗位，當然這個崗位的薪水是豐厚的。新的老板希望劉先生留下，去上海的分公司繼續(xù)這個工作。而劉先生的情況是剛剛和妻子協(xié)議離婚，兩個年幼小孩判給了劉先生撫養(yǎng)，而他有不想交給前妻，他已經(jīng)對財務分析崗位的工作輕車熟路，又不想去新的單位重新熟悉復雜的人事關系，于是他向新的老板申請，是否可以去離廣州近點的長沙分公司繼續(xù)財務分析的職位工作。三個小時的高鐵就可以回廣州，如果兩個小孩有什么緊急的事情，比喻生病之類的事情，就會盡快的趕回廣州。

劉先生的決策問題就是鎖定在：如何離家近一點，依然想留在這個公司工作，繼續(xù)做財務分析師。其實，劉先生的“決策問題”應該是：如何找一個與原專業(yè)相關的工作，又能夠照顧兩個小孩。他不局限在原單位、原職位、豐厚的薪酬范圍選擇，就能夠重新定義“決策問題”，在廣州本地找一個類似的工作。這一個是比較合理的選擇，能夠照顧年幼的兩個孩子。當然這個去長沙工作的決策未必是錯誤的選擇，增加附加條件，也許是正確的選擇。如果擴大選擇問題的范圍，也許能夠做出更加合理的決定。

在定義“決策問題”時，可能需要轉(zhuǎn)換問題，比如

【例3】某電信公司的競爭對手將視頻會議的圖像清晰度提高了20%，為了應對這個競爭激烈的局面，這家公司先將決策問題定義為：“我們怎樣在最短的時間內(nèi)趕上他們的清晰度？”經(jīng)過再三討論，公司意識到，將決策問題轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆裁礃拥募夹g創(chuàng)新能使清晰度提高100%，以使我們在競爭中處于領先地位?！?

【總結】

1.對決策問題重新全方位思考，采取多提問的方式挖掘出新的問題。

2.在確定決策問題時要能夠轉(zhuǎn)換思維，發(fā)散性拓展思維，提高決策質(zhì)量。

3.在問題中找機遇，有時候機遇就隱藏在問題中。

4.要用創(chuàng)造性思維定義問題，敢于想象和假設。

（二）、目標（objectives）：

決策目標是指決策者想要達到的目的。決策目標必須明確、具體、切合實際。

一個精明的決定必須有一個清晰、明確的目標。比如

（1）你真正想要什么？

（2）你真正需要什么？

（3）你的希望是什么？

（4）你的目標是什么？

面對這些問題你必須誠實、清晰、完整、客觀的回答。從四個目標的維度列出目標清單：

再從每一個主分支上往下延伸

借助思維導圖是大腦的思維可視化呈現(xiàn)

（三）、備選方案（ Alternatives）：

它代表為實現(xiàn)你的目標所擁有的一個可供選擇的范圍。

1.任何一個精明的決策都必須有備選方案。

2.備選方案的依據(jù)來自的決策目標，從多個決策的目標中進行組合。

3.目標驅(qū)使決策。從目標中提問“怎么做？”“怎樣才能實現(xiàn)目標？”

4.不要局限在既定方案中，要用發(fā)散性思維進行創(chuàng)造性的備選方案。

5.征求他人的意見，從他人的經(jīng)驗中找到?jīng)Q策的靈感。

美國克萊斯勒汽車公司總裁李.艾柯卡說過一句非常經(jīng)典的話：

“決不能在沒有選擇的情況下作出重大的選擇”。

必須創(chuàng)造性的整合增加你的備選方案

1. 逆向思維去思考，從完全對立面去思考，找備選方案

2. 大膽的假設，假設哪些不可能的方案。

3. 從周圍的環(huán)境著手尋找新的啟發(fā)和創(chuàng)意。

4. 跳到別的星球上來看你面臨的問題。

5. 把你的方案交叉組合。

6. 敢于想象、大膽假設、思維發(fā)散和收斂。

在備選方案只有兩個的時候做選擇，我們用思維導圖來視覺化分析更加直觀。

【例】 1、A學生18歲開始考大學，今年23歲。父親今年63歲了，已經(jīng)退休，是國家公務員，每月的退現(xiàn)金4000元左右，家庭經(jīng)濟狀況不好。A同學性格內(nèi)向，不是很自信的人，喜歡數(shù)學（只是喜歡而已，數(shù)學成績并不是特別的好）曾經(jīng)向家人承諾一定要考上一個985211的重點大學。

2、這個5年的考試成績分別是：389（2012）、365（2013）、348（2014）、341（2015）、359（2016）、343（2017），這5年的成績都上了三本，只是不怎么好的三本學校。今年（2017年）的成績也上了三本（340的錄取線）。今年沒有去，志愿也沒有報好，因為兩個原因沒有去：（1）三本的學校一年學費需要1.5萬，四年需要6萬元。（2）已經(jīng)做了5年的時間和精力的投入，不甘心！，復讀了5年還是去讀個三本，并且曾經(jīng)向家人承諾過一定要考上985211的學校。

3、今年（2017年）10月可以報考成人高考，讀成人高考5年只需要5000元左右的學費，還可以邊工作掙錢，邊讀書。到完成學業(yè)需要5年時間。

4、或者再復讀一年，明年考上一個好一點的大學，至少上個二本才心理平衡。也是需要5年時間才能拿到文憑（1年復讀，4年讀完大學）。

5、他現(xiàn)在覺得自己這個年齡應該掙錢養(yǎng)家了，如果考成人高考，畢業(yè)后，因為是成人高考的文憑，含金量不高，不好找工作，但是又有一種不甘心。如果再復讀一年，萬一考上了二本或者更加好的大學，進入正規(guī)軍的行列，心理出了一口氣，畢業(yè)后找工作也容易些。和讀成人高考一樣也是5年后才能拿到文憑。讀全日制的大學的學費比讀成人大學貴，但是比讀三本便宜些。

現(xiàn)在他的問題是：2017年10月報考成人高考，還是復讀一年2018年再參加高考？

從這個思維導圖分析來看，再復讀一年，2018年參加高考有兩個風險，“不一定能夠考取”和“畢業(yè)后也存在找工作的問題”，如果2017年10月報考成人高考，就只有一個風險“畢業(yè)后找工作的問題”，從他5年的高考成績看，綜合評估，他應該2017年報考成人高考。

后來，他聽取了我的建議，讀上成人高考。

如果這個A同學在進行定義“決策問題”時，用發(fā)散性思維思考，可能會轉(zhuǎn)換“決策問題”，其實并不是必須考上大學才能成才，才有他認為的“出息”。

總而言之，我們可以用思維導圖的形式把你大腦里的思維整理，平鋪在一張紙上，讓大腦的隱性思維可視化，看得更清、看得更遠。

（四）、結果（Consequences）：

結果就是對你的每一個備選方案的優(yōu)缺點進行對比和評估，充分理解備選方案的結果。如何對每一個的結果進行清晰描述和理解呢？

第一步：置身于未來的場景

現(xiàn)在的決策將對你的未來產(chǎn)生深遠的影響，幾個月后、幾年后，甚至是一生的影響。在考慮你的備選方案的結果時，不是想我可能會選它，而是把自己置身于這個未來的結果中， 想象你就是已經(jīng)選擇了它。閉上雙眼去想象，一定要有畫面感、有場景感。你會發(fā)現(xiàn)你的大腦一次同時思考最多是7±2個信息，怎么辦呢？為了不使有的信息成為你的思考的漏網(wǎng)之魚，我們來編制一網(wǎng)，就是思維導圖，將所有的“魚”一網(wǎng)打盡。

【例子】 你準備建造一棟別墅，現(xiàn)在你在為你的后面那塊空地是做游泳池還是

建一個休閑的小花園而做選擇。你必須想象成你已經(jīng)做了游泳池和你已經(jīng)做了小花園來把自己置身于結果中。我們來看看思維導圖這個工具的神奇效果：

當你把每一個方案的結果想清楚了的時候，就能夠從中發(fā)現(xiàn)一些問題，必須把自己置身其中來發(fā)揮你的想象力。我們來看看你選擇了游泳池的結果

因此把自己想象成你已經(jīng)選擇了某一個方案，把自己置身于結果中，去假想體驗，思維導圖就像鏡子可視化的照亮你的思維，從中發(fā)現(xiàn)問題，幫助你做正確的選擇。

第二步：對每一個備選方案進行自由的描述

（1） 收集有用的信息，先寫下你的主觀判斷

（2） 盡量使用準確的數(shù)字描述，將其量化，同時盡量使用圖像、畫面，準確的詞語描述。

（3） 將描述的結果與你的目標清單進行對比，是否有遺漏的目標？是否與目標接近？

第三步：排除明顯不利的備選方案。

經(jīng)過前面兩個步驟的過程使明顯不利的方案暴露出來，這個步驟的實施有可能一步到位就確定了我們需要的最佳方案，為我們最后的決定節(jié)省了大量的時間。

第四步：將剩余的方案用一張表格的形式進行對比。比如下面的表格

 

（五）、取舍（Tradeoffs ）

在前面的一系列決策步驟完成后，要對方案進行權衡和取舍。決策過程的“取舍”步驟是基于前面的：定義決策問題—明確了目標—列出備選方案—分析每一個備選方案的結果的過程，才有“取舍”的環(huán)節(jié)。

1、找出并排除明顯的劣勢方案

在你的幾個備選方案出來后，將各個目標進行比較，如果發(fā)現(xiàn)有的方案明顯

是處于劣勢，就直接刪除，這樣可以幫助節(jié)省時間來選優(yōu)。

在這個步驟中，我們一般采用計分列表對比法：先將你的目標用計分的形式進行量化，最滿意為1，基本滿意為2，勉強滿意為3，不滿意為4，以此類推。當然這些計分的標準和檔次數(shù)可以根據(jù)你的備選方案的多少去設定。

 

根據(jù)你的決策內(nèi)容和目標自行設定，舉一反三，靈活設計。

2、運用等價置換法進行取舍

（1） 完成相等忽略。

我們先來理解什么是“等價置換”。我們在每個備選方案的目標清晰了后，我們知道一個備選方案是由很多個目標組成的，比如，在“100人的會議選址的方案”中，其目標就有場地價格、場地大小、音響和投影設備、停車位數(shù)量、就餐條件、住宿問題、賓館設施等等目標組成。在比較各個備選方案時，一個根本的原則是：如果對于某一個目標，所有備選方案都是相等的，那么這個目標就可以忽略，比如，在“100人的會議選址的方案”中，假設場地的價格都是相等（比如都是3000元），“場地租金”就個目標就刪除，再去比較其他目標的優(yōu)劣勢。

（2） 等價置換刪除。

在“100人的會議選址的方案”中，場地租金這個目標里，方案1的租金為3000元，方案3的租金為3500，方案2的租金為5000元，方案1和方案3在租金上明顯的占有優(yōu)勢；但是我們來看看目標“茶歇服務”，方案1是收半價，方案3是需要收費，而方案2是完全免費，如果茶歇的檔次比較高的話，茶歇的成本可能不低于甚至超過他們之間的“場地租金”的價差，這樣一來，方案1和方案3在場地租金上沒有優(yōu)秀了。目標“場地租金”和“茶歇服務”就可以利用等價置換法，在結果比較表里都刪除。

（3） 交叉等價置換。

等價置換就是就將復雜的決策簡單化，就是不斷的排除目標，減少目標數(shù)的分析比較會使你更容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢，更容易做決定。在做等價置換時，有可能在某個備選方案中一個支持的理由的權重等于另外兩個目標的反對理由，這三個目標就刪除。就這個“100人的會議選址的方案”里的目標“停車位數(shù)量”與“就餐問題”進行權重，方案1和方案3都是停車位符合目標要求，屬于支持的目標，方案2的停車位少屬于反對的目標；在目標“就餐問題”中，方案1和方案3都是不能符合目標要求的，是屬于反對目標，而方案2的“就餐問題”是可以全部提供，屬于支持目標?？赡茉跁龅母浇莻€解決停車問題，會場能解決100人的就餐問題，可以把車停在附近，在會場就餐。這樣就把兩個目標“停車位數(shù)”和“就餐問題”兩個目標等價置換而刪除了，這樣又少兩個目標，更容易做最后的決定了。

3、在決策的整個過程中的每一個步驟都是需要我們時刻有開放的心態(tài)、變通的靈活、發(fā)散的思維來進行大腦的思維切換。比如，還是拿“100人的會議選址的方案”案例來分析，在方案2里，目標“場地租金”是最高的，其他的條件很有吸引力，那如何就這個“場地租金”上做文章呢？如果你是一個職場的思維導圖高手，你已經(jīng)養(yǎng)成了用思維導圖思考的習慣，你可能會隨地找一空白紙，把“如何降低場地租金”做一個中心主題放在紙的中央，開始你的思維之旅。你可以這樣思考：

你也可以就“停車位”這個目標利于發(fā)散性思維方式做更多的選擇，比如：在附近找停車位、建議盡量不開車參加會議、相鄰近人共享車、租大巴接送等等，在你的大腦里畫出了一個思維導圖，增加你解決問題的可能性。有利于你對整個方案的綜合評估。

（六）不確定性（Uncertainty）：

“不確定性”就是在決策方案選擇中無法確定的會產(chǎn)生的結果。在生活中，有些不確定的因素我們是沒有辦法去避免，不能避免，但是你需要考慮進去。

1、 精明的決策，也會受不確定因素的影響。

【例】某餐飲投資公司的王先生是個有豐富經(jīng)驗的決策者，基本上都是投資成功。2019年的10月收購了一家倒閉的餐館，經(jīng)過2個月的裝修，計劃在2020年的春節(jié)掙回投資的1/3投資成本，可是2020年的元月新肺炎的襲擊，對餐飲行業(yè)致命的打擊，其結果……..你懂得！

2、 一個糟糕的決策，不確定的因素會使它起死回生

【例】剛剛大學畢業(yè)的小劉，聽別人說線上教育是一個發(fā)展趨勢，于是2019年的9月貸款幾十萬搭建一個線上教育平臺，經(jīng)過3個月的推廣不見成效，推廣是需要“燒錢”的，由于在決策過程沒有細致的步驟和評估，在2019年的12月臨近倒閉，可是在2020年的元月新肺炎的疫情給他帶了線上教育平臺的起死回生的機會…………你也懂得！

3、 思維導圖幫你深挖不確定因素

一個備選方案的不確定因素越多，隱藏的風險就越大，每個選擇都伴隨有不確定因素的存在。一個事件的決策從開始的決策問題確定、目標確立到備選方案、結果分析、結果取舍，每個環(huán)節(jié)都必須有一個雷達式的思考全方位360o的掃描，每個哈佛大學的精英們最擅長的就是360o全方位思考法。思維導圖就是一個思考的雷達360o無死角。

從前面“100人會議選址方案”中所里的目標中，應該增加一個“不確定因素”目標，這個目標就是“會場安全性、是否經(jīng)常停電？交通狀況如何？附近是否有修路堵塞狀況”。

4、“不確定性因素”一般來自三個方面

（1）信息不全。對信息掌握不全面、不夠具體。就是在信息的收集過程不到位，沒有利用雷達式思維導圖360o收集和整合信息。在信息的收集和分類中，我們在這里要提到一個麥肯錫的金字塔原理里的“MECE”原則，就是完全窮盡、不重復不遺漏。

（2）.結果不全。在做備選方案時，對每個備選方案可能導致的結果沒有完全窮盡，即沒有完全挖掘，因此就可能有潛在的不確定因素隱藏其中。

（3）模棱兩可。決策中存在相互沖突的信息時，解決這些問題的方案模棱兩可，含糊不清，不能用相對準確的詞語、數(shù)據(jù)清晰的描述。導致不確定因素沒有被發(fā)現(xiàn)。

5、用決策樹來掃描風險預測，讓不確定因素無處躲藏

（1）什么是決策樹？

決策樹是一種簡單高效并且具有強解釋性的模型，每個決策或事件都可能引出兩個或多個事件，得到不同的結果，我們運用概率事先演化事物發(fā)展的可能路徑，就會得到類似枝干的圖形，簡稱決策樹。

（2）構成決策樹的四個因素：決策節(jié)點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點、結果節(jié)點（樹的葉子）

（3）決策樹的結構模型

（4） 應用決策樹必須具備五個基本條件

A. 目標。決策者必須有期望達到的明確目標。

B. 方案。決策者必須存在2個以上的備選方案。

C. 變量。必須存在決策者無法控制兩種以上的自然狀態(tài)，比如氣候變化、市場行情變化、大環(huán)境的經(jīng)濟發(fā)展動向等等。

D. 損益。不同的方案在不同的狀態(tài)下的損益值可以計算出來（損益值就是損失和收益）。

E. 概率。決策者可以在不同的狀態(tài)下計算出發(fā)生的概率。

決策結點是引出分枝叫做方案枝；由方案枝產(chǎn)生狀態(tài)節(jié)點；最后經(jīng)過概率估算，得出結果節(jié)點，它是一種數(shù)學分析預測模型。在根據(jù)概率枝的情況，不斷的進行剪枝，剪枝的目的就是不斷剪出風險高的枝和葉，使復雜的而龐大的決策樹變的簡單和清晰，剪枝有預剪枝和后剪枝，必須遵循一定得剪枝原則和剪枝函數(shù)。在這里不作深入的探究。

在這里需要做一個說明，從外形上看決策樹和思維導圖有點類似，但不是一回事，思維導圖是一種有中心的發(fā)散性、圖文并茂的、使用關鍵詞形式結構圖，而決策樹是一個分類學的數(shù)學分析模型。

（七）、風險承受力（ Risk Tolerance ）:

1．決策就有不確定性因素存在，不確定性的因素就會隱藏著風險的存在。

2.  要降低決策的風險，在決策的每個環(huán)節(jié)必須思維縝密，從定義決策問題—目標確立—備選方案—分析每個備選方案的結果—取舍這個五步，后面的決定都是在前一步的基礎上做出的，風險要降低就必須步步為贏。

3、根據(jù)自己的實際情況決定自己的風險承受力。

4.  風險的分析是必不可少的，同樣可以用數(shù)學模型進行科學計算和分析。

前面的決策樹就是一種風險預測、降低風險的科學方法。決策者必須根據(jù)自身的風險承受力來做決定。

（八）、相關聯(lián)的決策（ Linked decisions）:

許多重大的決策問題都可能會影響著你的未來。比如，你對大學專業(yè)的選擇將影響你未來的職業(yè)生涯，比如上大學前為了能夠上大學就可以，隨便選擇一個專業(yè)，結果在一進了大學就發(fā)現(xiàn)不是自己想要的，因此就隨便應付畢業(yè)，畢業(yè)后就不是自己想要的職業(yè)生涯，在自己不喜歡的領域是很難干出成績來。這就是相關聯(lián)的決策。

在做好一個精明的決策的過程中，我們必須有信息全面收集和分析的基本過程，信息越全面，備選方案就可能越多，對于備選方案的結果分析越全面，不確定的因素就被發(fā)現(xiàn)越多，風險也隨之降低越多，影響未來的連鎖反應的決策越容易暴露，你的決策就越是精明。決策力就是思維力，思維力在決策中就是系統(tǒng)思考力和發(fā)散性思維能力的綜合。發(fā)散性思維能力就是思維導圖的呈現(xiàn)過程。

（九）、直覺對決策的影響

1.什么叫做直覺？直覺就是人的大腦對于某些事物中所隱含的整體性、和諧性、次序性所做出的某些迅速的洞察和反應，跳出邏輯的規(guī)律迅速的做出感性判斷和決定。

2.直覺分正確的直覺和錯誤的直覺，我們不能完全信任直覺，也不能完全排斥直覺。

3.直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是決策者的經(jīng)驗、能力和積累為基礎進行判斷。相對于左腦的理性決策而言，直覺決策有三個特點：無法解釋、高度簡化、表現(xiàn)突然。

福特公司前總裁李艾柯卡曾經(jīng)說過：“很多時候，我們都不得不相信自己的直覺，因為它像上帝一樣給我們指明方向?？墒俏覀冇植荒芡耆囊蕾囉谧约旱闹庇X，因為上帝不會一直在我們的身邊?！?

如果在決策中注重跟著感覺走，你可必須左顧右盼。

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