傳統(tǒng)的管理對于流程結(jié)構(gòu)性的缺陷關(guān)注太少，否則，我們將會看到95％的不增值的活動時間是怎么耗費掉的。

越來越多的企業(yè)開始意識到流程就是增值鏈，但很少有企業(yè)會去思考流程中增值的部分究竟會占多大比例。從理論上來說，流程中的每個活動都應(yīng)該是增值的。什么是增值呢?就是流程的客戶愿意為這個活動付錢。然而，由于組織的官僚化、分工的細化、客戶需求的變化，許多流程包含了很大比例的對輸出不直接産生價值的活動，通常有一個指標可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活動時間占全流程周期的比例，根據(jù)國際上的研究結(jié)果，這個指標通常不到5％，也就是說，大量的資源和時間浪費在不增值的活動上了。

那么，流程中的非增值的因素有哪些呢?最常見的有4類：

n 活動與活動之間緩慢的傳遞和等待，造成時間上的延誤；

n 過多的檢查、評審點，導(dǎo)致流程整體效率下降；

n 由于不能第一次執(zhí)行正確而導(dǎo)致的返工，有時是單個活動的返工，有時是一串活動的反復(fù)回圈，從而造成時間上的延誤和成本增加；

n 復(fù)雜的客戶介面，或太多的客戶接觸點，導(dǎo)致溝通上的障礙，讓客戶感到很不方便，容易造成時間上的延誤和客戶滿意度的下降。

消除或壓縮等待和傳遞的時間

流程中的等待和傳遞是造成流程緩慢的最主要的一個因素，這些不增值的等待和傳遞是我們?nèi)鄙俜?wù)意識的最典型的表現(xiàn)。通常有以下幾種方法可以消除或壓縮流程中的等待和傳遞的時間;

將串列活動變成并行活動

流程中的串列活動是指一個活動完成后再啓動下一個活動，并行活動是指同時啓動和進行幾個活動，如果活動之間沒有嚴格的先后邏輯關(guān)系，那么可以考慮并行進行。

例如，有一家公司在産品將要進入量産時，采購部門才發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員選擇的器件供應(yīng)商不具備批量供貨能力，于是又要重新尋找新的供應(yīng)商，從而使轉(zhuǎn)産的時間后延。如果在産品開發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程的思想，在研發(fā)的過程中，市場、采購、生産、售后服務(wù)等功能部門及早介入,就可以加快産品上市的時間。

合并內(nèi)部的介面（環(huán)節(jié)）

在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多了這樣不僅容易造成延誤，并且由于溝通的障礙而容易出錯。我們在引導(dǎo)學員描述某個流程現(xiàn)狀圖時，通常讓他們先估計公司內(nèi)會有多少個角色介入到了此流程中，他們會說“4個”、“5個”、“6個”，而最后實際的情況卻是“10個”、“11個”“12個”，學員自己都會嚇一跳，因為以前從來沒有想過這個問題。

IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部5個環(huán)節(jié)理，流程周期要1到2周，而流程真正的操作性時間不到1.5個小時，大多數(shù)時間都浪費在公文旅行上了，后來將5個角色合并為2個角色，結(jié)果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為4個小時。

因此，通過將一些專業(yè)性相近的活動整合到一個角色去執(zhí)行，可以提高流程的整體效率，并且可以降低人力成本。

調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置

一個流程會涉及到不同的角色，這些角色的執(zhí)行者就組成了面向流程客戶的團隊，如果團隊成員地理位置太分散的話，活動與活動之間的傳遞和等待時間就會拉長，同時還不利于團隊成員之間的溝通。因此，如果條件允許的話可以調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時間。

壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限

如果流程已經(jīng)經(jīng)過結(jié)構(gòu)上的整合，傳遞和等待時間會降低很多，但始終仍會存在，那么對于流程的每個環(huán)節(jié)規(guī)定處理時間是很有必要的，通過這種方式，可以提高每個環(huán)節(jié)的服務(wù)意識,可以將等待和傳遞時間降到最低。

能在流程中優(yōu)化客戶接觸點，不僅可以提高客戶的滿意度，還可以縮短整個流程的周期

優(yōu)化檢查、評審點

檢查、評審本來的目的是為了及時發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。然而，實際的執(zhí)行效果并非如此，流程的評審點讓許多人感到深惡痛絕，如銷售人員抱怨銷售流程中的合同評審環(huán)節(jié)太多，而喪失商機；物料使用部門的人員抱怨物料采購流程中層層審批，而導(dǎo)致采購周期太長；研發(fā)人員抱怨産品開發(fā)流程中審批點效率太低，單單完成一個評審會就要花一個月時間，等等。在很多企業(yè)中，評審?fù)闪诵姓深A(yù)，因為他是領(lǐng)導(dǎo)，所以要簽字，至于簽字起到什么實際作用，那只有兩個答案：一是體現(xiàn)了權(quán)力的象征；二是導(dǎo)致流程周期緩慢的根源。在我們的文化中，控制占了主導(dǎo)地位，很少會有人想到服務(wù)。實際上，流程的真正價值是體現(xiàn)在服務(wù)上，如果評審的能起到控制偏差的話，那或許它還是有服務(wù)的價值的，當然我們還要判斷由于控制産生的額外成本，與不控制可能會産生的損失，哪個更大。

克萊斯勒所有物品都經(jīng)由采購部門購買，不到10美元的辦公用品的采購花在審核、簽字、批準上的內(nèi)部費用高達300美元，國內(nèi)不少大企業(yè)也都有類似的問題。1999年國內(nèi)一家著名的高科技公司就對行政物品的采購流程進行了優(yōu)化，對于低價值的物品，實行預(yù)算管理，簡化了審批點，并且具體的采購執(zhí)行也不再通過采購部門。

流程中的控制點過多，有時反而會降低控制的實際功效。例如，國內(nèi)一家高科技公司有一個物料報廢流程，中間有四個簽字環(huán)節(jié)，平常大家并沒有發(fā)現(xiàn)什么嚴重的問題，只是感覺流程運行得比較緩慢，通常要一、兩個月。直到有一天，一個中試工程師在廢品庫中，發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)判為報廢的一批價值十幾萬的貴重器件，他拿到實驗室進行了檢測，竟然發(fā)現(xiàn)有一部分是可用的。然而這批器件在四個審批環(huán)節(jié)都順利通過了報廢簽字，并且四個簽字人都沒有看到實物。這個事件引起了我們的反思，其實，這四個簽字人中，有幾位是領(lǐng)導(dǎo)，他們并沒有掌握下評審結(jié)論所需要的信息，因為這些信息太技術(shù)性了，只有技術(shù)類的工作人員才有能力判斷。

對于優(yōu)化流程中的評審點，以下幾種方法可供叁考：

n 根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性，以及采用抽檢還是全部檢查。關(guān)鍵是要比較評審産生的額外成本與不評審可能會産生的損失哪個更大；

n 取消重復(fù)批點，明確審批點的審批目的、審批要素、審批的輸入和輸出、審批的責任人，增加審批的透明度；

n 將不同環(huán)節(jié)的串列審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短評審的時間；

n 根據(jù)控制物件金額的大小，進行分層授權(quán)審批；

n 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán)；

n 采用窗口式服務(wù)或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點來回奔波。

減少返工

什么是流程中的返工呢?比如，當用戶提交設(shè)備運行故障問題后，服務(wù)人員上門進行維修,發(fā)現(xiàn)少帶了一樣工具，又得第二次上門，或者服務(wù)人員上門進行維修，由于沒有和用戶溝通清楚上門時間，發(fā)現(xiàn)用戶不在，又得第二次上門，類似這些都是返工。又如，有一家公司新産品開發(fā)流程中，有一些評審點，比如立項評審，由于評審點定義不清，或者提交的評審信息不充分，又得第二次進行評審，甚至第三次，通常評審環(huán)節(jié)所花的時間要一、二個月，影響了研發(fā)的效率，這些都是返工。

要減少流程中的返工，首先要分析在一個流程中，究竟多少個環(huán)節(jié)會産生返工，實際返工的次數(shù)又是多少，這可以通過流程現(xiàn)狀圖的描述來進行；然后再分析産生返工的原因。實際上，造成返工的原因有兩類，一類是流程設(shè)計的問題，如上面提到的售后服務(wù)流程及産品立項評審流程，都存在設(shè)計上的問題。很多公司都認為自己有流程，但其實很高端，對子流程、重要活動的操作規(guī)范、模板根本就沒有定義，完全依靠員工的經(jīng)驗行事，所以就容易出錯；另一類是流程執(zhí)行的問題，由于沒有理解客戶的需求、對流程執(zhí)行人員缺少培訓，或沒有考核標準，所以也會人為地造成返工。所以要消除返工，就要在這兩個方面多下些功夫，比如在售后服務(wù)流程中，電話預(yù)約是其中的一項活動，上門維修也是一項活動，如果對于這些活動作一些規(guī)范檢求，就可以減少不必要的返工。又如研發(fā)立項評審流程，如果對于評審要素、評審標準、評審中的角色、評審方式，以及提交評審的資料都有一個明確的定義的話，就可以減少溝通上的障礙，避免不必要的返工

優(yōu)化客戶接觸點

我們給一些電信企業(yè)講課時，讓學員描述他們的電話申請及安裝業(yè)務(wù)流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個類 似的問題，由于缺少對客戶接觸點的深入關(guān)注，結(jié)果經(jīng)常導(dǎo)致客戶的投訴。

在這類流程的現(xiàn)狀描述中，通常有五個客戶接觸點：

n 客戶到營業(yè)柜臺辦理電話申請手續(xù)；

n 客戶到營業(yè)柜臺交納安裝等費用；

n 與客戶預(yù)約上門安裝的時間；

n 上門安裝；

n 電話回訪客戶。

當然，有時還不只這些，有的客戶辦理了申請后，等得不耐煩了，還會打電話詢問，這又是個客戶接觸點。對于這些客戶接觸點，可以用“真實時刻”（MOT,Moment Of Truth）來比喻，也就是真實地反映了對待企業(yè)對待客戶的態(tài)度。

然而，我們的企業(yè)往往經(jīng)不起這些真實時刻的考驗，首先，太多的客戶接觸點就容易讓客戶感到不方便，其次，每個客戶接觸點還會存在服務(wù)質(zhì)量的問題，比如，營業(yè)員冷漠地告訴客戶申請資料不齊全，讓客戶回家再取，或者是客戶填寫資料不正確，需要重填，這些都是流程中的不增值活動，會造成時間上的延誤，客戶的不滿意，為什么我們不能一開始就對客戶有一個引導(dǎo)，而避免不必要的返工呢?再深究下去，為什么非要客戶跑到柜臺辦理呢?可不可以直接通過電話辦理呢?還有交納費用，為什么非得要跑到柜臺辦理呢?如果能在流程中優(yōu)化客戶接觸點，不僅可以提高客戶滿意度，還可以縮短整個流程的周期。

優(yōu)化客戶接觸點，通常有以下幾個方法：

n 在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量，可以通過信息技術(shù)等手段來簡化接觸點；

n 避免太多不同的人直接與客戶接觸，如果流程中有太多的角色都要與客戶接觸，一定會讓客戶感到混亂，所以在流程設(shè)計時，就要明確統(tǒng)一對客戶接觸的角色，減少轉(zhuǎn)手，簡化介面。

n 整合客戶接觸點，盡量將需要客戶參與的流程活動整合在一起，避免在流程運行過程中，客戶要多次介入而感到不便。