傳統(tǒng)國有企業(yè)導(dǎo)入標桿管理的“人心作用”

泓冰標桿顧問機構(gòu)    助理咨詢師   張利

隨著時代發(fā)展，經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變以及國有企業(yè)的改革等其他宏觀環(huán)境因素，國有企業(yè)特別是非壟斷行業(yè)的國有企業(yè)必須脫離政府保護，參與市場競爭。因此，國有企業(yè)必須順應(yīng)時代變化，改變不適應(yīng)宏觀環(huán)境的機制。

俗話說，“江山易改，稟性難移”，人尚且如此，作為具有幾十年歷史的老國企更是如此。在特定的歷史時期成立的國有企業(yè)，除了帶有明顯的時代特色外，員工也從內(nèi)心深處堅守老國企 “穩(wěn)定”這一“獨有特點”，變革尤其是破壞性變革在這樣的企業(yè)中舉步維艱。

雖然企業(yè)實施變革的目的是為了提高競爭力或更好的貼近客戶、服務(wù)客戶，但是由于變革會觸及一些人的利益，在變革中會受到強大的“人的因素”的對抗。變革者為了降低員工的抵觸情緒，邀請“外腦”進行變革，是一種見效的方法。近年來，標桿管理作為三大管理工具之首，被眾多企業(yè)作為企業(yè)變革的切入點。

國有企業(yè)導(dǎo)入標桿管理有主動導(dǎo)入和被動導(dǎo)入之分。被動導(dǎo)入標桿管理的企業(yè)是為了響應(yīng)國資委“開展對標管理”的政策，主動導(dǎo)入標桿管理的企業(yè)除了政策導(dǎo)向外，更重要的是看中標桿管理給企業(yè)帶來的變革的影響。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來講，標桿管理的有效執(zhí)行能夠使企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，提高競爭力；從企業(yè)管理層面講，通過標桿管理的運用，能夠進一步理順管理體系，提高管理效率；從企業(yè)文化方面來講，標桿管理的落實能夠使企業(yè)形成不斷創(chuàng)新的機制，形成企業(yè)的良性循環(huán)。

這里筆者更關(guān)注的是標桿管理對國有企業(yè)特別是具有幾十年歷史的國有企業(yè)員工的作用。一般來講，老國企中的員工大致可以分為這幾種：一是安于現(xiàn)狀的員工；一種是對現(xiàn)狀不滿意想改變但害怕他人抵觸而沒有動作的員工；一種是對現(xiàn)狀不滿意想改變但不被認可的員工；最后一種是對現(xiàn)狀不滿意但不知如何改變的員工。標桿管理的導(dǎo)入無疑會引起第一種人的強烈不滿，在效益良好的國有企業(yè)，這部分可能占據(jù)所有員工總數(shù)的三分之一，這也是為什么變革會有強大的阻力的重要因素之一；但標桿管理會給后面三種員工帶來機會，他們對現(xiàn)狀不滿，希望有所改變，他們戰(zhàn)多數(shù)。

筆者有幸見識到一家導(dǎo)入泓冰標桿顧問機構(gòu)項目的國有企業(yè)人員所表現(xiàn)出來的變化。通過參加泓冰標桿“一環(huán)四法”的培訓(xùn)，再加上標桿管理項目的配套機制，有的員工認識到企業(yè)實行標桿管理的必要，有的則激發(fā)起內(nèi)心本來存在的改變的欲望，有的則認識到標桿管理就是改變現(xiàn)狀的方法。總而言之，標桿管理“對標”“創(chuàng)標”的核心激發(fā)了大部分員工的競爭心態(tài)。實際工作中，涌現(xiàn)出大量的利用標桿管理改善自我工作助力企業(yè)提升的真實案例。

案例一：

宋經(jīng)理是集團人力資源部門負責人，長期以來，他深知集團包括很多下屬子公司存在嚴重的人浮于事、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，人才結(jié)構(gòu)不合理，許多員工抱怨公司的薪酬制度。他有心改變這一現(xiàn)狀，無奈國有企業(yè)的“關(guān)系網(wǎng)”等因素使得他不敢輕易做出改變。而邀請傳統(tǒng)咨詢機構(gòu)做咨詢，需要十幾個模塊的設(shè)計，每個模塊都要上百萬的咨詢費用，集團不會批準上千萬的咨詢費用。今年，集團為了提高效益和效率引入了泓冰標桿管理體系，宋經(jīng)理認為這是一種新的、絕佳的改變的機會。

方式就是由外部專家進行方法輔導(dǎo)，自己來操刀。一是不必在人力資源項目上專項投資，基本不需要成本；二是可以按照自己的方式來解決集團問題，免除了太多的各方協(xié)調(diào)糾結(jié)。三是問題解決后，極大地體現(xiàn)出個人價值。四是泓冰標桿顧問機構(gòu)的輔導(dǎo)方式是全員參與的，基本消滅了下屬企業(yè)各級人員的抵觸，項目實施過程會無比的順利。項目過程中，他對集團的人力資源狀況進行了深度的調(diào)研，運用“泓冰標桿四法”確立了變革的必要要素，制定了詳細的改變方案，確定了下屬子公司的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)定，下決心利用這一契機優(yōu)化人力資源管理體系。通過外腦的幫助和集團公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，宋經(jīng)理的工作目前正在有序進行中，已經(jīng)有不少成果出臺。相信不久的將來，整個集團的人力資源狀況會得到極大改善。

案例二：

鄭先生是集團國際事業(yè)部的普通員工，據(jù)悉，集團未進行標桿管理項目以前，鄭先生舉止吊兒郎當，對任何事表現(xiàn)出滿不在乎的態(tài)度。但自從鄭先生承擔了本部門的標桿管理課題后，舉止行為有了很大轉(zhuǎn)變，對工作認真負責，并極大開發(fā)自己的智慧對自己的本職工作進行管理優(yōu)化。根據(jù)其崗位職責，他將崗位職責涉及到的協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)外部部門或單位做成了簡單易懂、便于執(zhí)行的協(xié)調(diào)圖，被評為公司目前階段的的先進標桿管理項目課題。

兩個案例雖不能體現(xiàn)標桿管理對所有員工起到的積極促進作用，但“管中窺豹，可見一斑”，我們還是可以感受到這個傳統(tǒng)國有企業(yè)在標桿管理項目的帶動下進行漸進式變革的態(tài)勢。眾口難調(diào)，任何一種變革都不可能迎合所有人的口味，但是需要得到大多數(shù)人的支持，需要調(diào)動大多數(shù)人的積極性，這種變革就可以成功。通過標桿管理項目，通過學(xué)習(xí)泓冰標桿“一環(huán)四法”，該國有企業(yè)逐漸調(diào)動起大多數(shù)員工的積極性，他們積極思考、探索優(yōu)化本職工作的思路和方法，齊心協(xié)力提高部門、企業(yè)乃至集團的整體效益，這樣的員工和這樣的“標桿文化”才是企業(yè)無可復(fù)制、至關(guān)重要的核心競爭力。