集團(tuán)化是中外企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。集團(tuán)的出現(xiàn)使得企業(yè)組織可以通過內(nèi)部非市場化的資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)1+1>2的價(jià)值最大化效果。然而，集團(tuán)的拓展也為管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)，如何既實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬公司的有效管控，又能讓各個(gè)業(yè)務(wù)板塊獲得充足的發(fā)展空間，是全球企業(yè)界永恒的話題。

1、集團(tuán)管控模式

1．1集團(tuán)管控中常見的問題

1．1．1 總部架空

1．1．2 下屬公司失控

1．1．3 統(tǒng)一指揮信息手段障礙

1．1．4 跨行業(yè)管理障礙

1．1．5集團(tuán)運(yùn)營缺乏戰(zhàn)略合力

1．1．6 下屬公司有職無權(quán)

1．2三類管控模式

1．2．1 財(cái)務(wù)管控模式

1．2．2 戰(zhàn)略管控模式

1．2．3 經(jīng)營管控模式

1．3 影響管控模式選擇的因素

1．3．1 多元化程度

1．3．2 地區(qū)跨度

1．3．3 內(nèi)部人力資源

1．3．4 企業(yè)發(fā)展階段

1．4 管控模式選擇原則

1．4．1 區(qū)別對待原則

1．4．2 整合資源原則

1．4．3 服從戰(zhàn)略原則

1．4．4 符合法人治理規(guī)范原則

1．4．5 獲取附加值原則

2、集團(tuán)管控工具

2．1 業(yè)務(wù)工具

2．1．1 戰(zhàn)略工具

2．1．2 計(jì)劃工具

2．2 財(cái)務(wù)工具

2．2．1 資金集中管理工具

2．2．2 財(cái)務(wù)人員委派工具

2．2．3 全面預(yù)算管理工具

2．2．4 審計(jì)監(jiān)察工具

2．3 人事工具

2．3．1 高層任命工具

2．3．2 考核激勵(lì)工具

2．4組織工具

2．4．1 組織構(gòu)架工具

2．4．2 基本管理制度工具

2．4．3 匯報(bào)體系工具

2．5 文化工具

2．5．1 創(chuàng)新型文化工具

2．5．2 流程型文化工具

2．5．3 客戶型文化工具

3、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例討論

3．1 某多元化經(jīng)營集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)

3．1．1 集團(tuán)背景及原管控模式

3．1．2 設(shè)計(jì)思路

3．1．3 調(diào)整后的管控模式

3．2 某專業(yè)化經(jīng)營集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)

3．2．1 集團(tuán)背景及原管控模式

3．2．2 設(shè)計(jì)思路

3．2．3 調(diào)整后的管控模式

3．3 某混合型經(jīng)營集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)

3．3．1 集團(tuán)背景及原管控模式

3．3．2 設(shè)計(jì)思路

3．3．3 調(diào)整后的管控模式