培訓(xùn)時(shí)間：2天 *6小時(shí)/天

課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法

課堂布置

學(xué)員分組。課桌布置：島型   椅子布置：雁陣/魚刺式

課前根據(jù)分組數(shù)量，每組兩張大白紙，并排貼在本組附近的墻上。

教學(xué)材料

v  老師：白板一塊。紅、藍(lán)/黑白板筆各一只

v  學(xué)員：每組三張大白紙，一只白板筆；每人二張A4紙。放在桌子上。

課程大綱

v  分享與分析

u  您是如何向新員工交待他的工作的

u  員工到新的崗位后如何能快速、準(zhǔn)確地掌握工作要領(lǐng)

u  請(qǐng)列舉您的崗位的主責(zé)流程

u  我們?yōu)槭裁炊枷矚g用有工作經(jīng)驗(yàn)的員工

u  為什么害怕有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)的員工離職與換崗

u  部門與崗位之間的工作交流與協(xié)調(diào)有哪些內(nèi)容？為什么需要“交流與協(xié)調(diào)”

u  我們?yōu)槭裁磿?huì)接收到我們認(rèn)為“不符合規(guī)矩“的文件、資料

u  為什么別人認(rèn)為“已經(jīng)說得很清楚了“，而我們認(rèn)為別人”腦子亂了“

u  請(qǐng)解釋一下你的任意一個(gè)主責(zé)流程的流程思想

u  請(qǐng)描述一下您的崗位的某個(gè)流程

u  請(qǐng)描述您的主責(zé)流程的權(quán)力

u  請(qǐng)解釋一下您的一個(gè)主責(zé)流程的價(jià)值

u  請(qǐng)您描述一下流程的益處

第一章

流程與流程型組織

v  何為流程

v  流程的基本要素

v  無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

u  我們正在運(yùn)作的流程缺少了哪些要素

u  缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響

v  流程的意義

v  流程與制度的關(guān)系

v  職能型組織與流程型組織

v  流程化意識(shí)及其養(yǎng)成

v  流程型組織管理思維

v  流程的運(yùn)作條件

v  討論與分享

u  請(qǐng)舉例說明本公司的流程思想

第二章

流程管理、梳理與描述

v  流程管理的原則

v  流程管理的方法

v  流程分析

u  目的分析

u  輸入分析

u  活動(dòng)順序分析

u  資源分析

u  信息分析

u  職責(zé)和權(quán)限分析

u  風(fēng)險(xiǎn)和控制分析

u  輸出分析

v

實(shí)操演練：本崗位/本部門主責(zé)流程分析

v  流程的描述

u  流程圖

u  流程圖繪制方法

u  如何保證流程的規(guī)范性

u  演練：繪制本崗位授權(quán)模型

u  演練：繪制一份本崗位流程圖

v  流程梳理

u  流程梳理的目的

u  流程梳理的原則

u  工作流程的梳理步驟

l  建立企業(yè)工作流程模型

l  確立關(guān)鍵控制點(diǎn)

l  確立流程界限與界面

u  流程管理問題常見癥狀

u  世界咖啡：請(qǐng)選擇一個(gè)共知的二級(jí)流程進(jìn)行梳理

第三章

流程的設(shè)計(jì)

v  流程設(shè)計(jì)的思考要素（5W1H）

v  端到端的流程設(shè)計(jì)

v  頭腦風(fēng)暴：本公司價(jià)值鏈繪制

v  墻上中心：

u  客戶對(duì)我們有這些要求……

u  我們滿足客戶要求的接口流程有……

v  流程的銜接與整合

v  頭腦風(fēng)暴：將流程斷裂的部分補(bǔ)齊

v  選擇關(guān)鍵流程的原則

v  選擇關(guān)鍵流程的診斷程序

v  流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)

v  流程的主責(zé)部門/崗位

v  職責(zé)描述的方法

v  實(shí)操演練：職責(zé)的描述

v  墻上中心：制作本公司關(guān)鍵流程清單

v  討論：每組確定三個(gè)關(guān)鍵流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。每組不得選擇與其它組相同的流程進(jìn)行討論分析。

v  流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

v  業(yè)務(wù)流程要求

v  流程穿越測試 process walk-through

v  好流程的標(biāo)準(zhǔn)

v  爛流程的表現(xiàn)

v  假流程的面目

v  流程分析的組織方法與思路

u  頭腦風(fēng)暴法

u  價(jià)值工程法

u  基準(zhǔn)比較法

u  價(jià)值鏈分析法

u  關(guān)鍵成功因素分析法

u  作業(yè)成本法

u  魚骨圖法

u  約束理論

v  《流程追蹤表》

v  《流程合理化報(bào)告書》

第四章  流程的優(yōu)化

v  流程優(yōu)化的類型

v  流程改善原則

v  流程改善的ESEIA分析表

v  改善思考的切入點(diǎn)

v  流程改造的關(guān)鍵因素

v  用觀察法改善流程

v  流程改進(jìn)的方法

u  水平工作整合

u  垂直工作整合

u  工作次序最佳化

v  流程再造

u  什么是流程再造（BPR）

u  BPR的思考方法

u  BPR的原則

u  BPR關(guān)注的重點(diǎn)

u  BPR的實(shí)施方法

u  BPR成功要?jiǎng)t

u  BPR陷阱

u  BPR設(shè)計(jì)要素

u  流程運(yùn)作審核

u  系統(tǒng)化流程改造的重點(diǎn)及其對(duì)象

u  流程優(yōu)化的方法論

v  實(shí)操演練：以小組為單位，選擇一個(gè)流程做流程優(yōu)化

第五章  流程管理實(shí)操要領(lǐng)

v  如何實(shí)現(xiàn)流程各環(huán)節(jié)間的緊密結(jié)合

v  以TOC反向控制流程

v  實(shí)現(xiàn)流程同期化。化解流程瓶頸的措施

v  動(dòng)素分析改進(jìn)，提高操作效率

v  保證信息傳遞的準(zhǔn)確與完整

v  績效管理的流程指標(biāo)

v  將流程意識(shí)養(yǎng)成習(xí)慣

v  世界咖啡：

u

影響流程運(yùn)作的障礙在哪里？怎么辦？

第六章  新時(shí)代 新思想 新管理 新實(shí)踐

v  當(dāng)下企業(yè)管理的現(xiàn)狀與問題

u  戰(zhàn)略管理

u  產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系

u  運(yùn)營模式

u  競爭關(guān)系

u  市場與客戶關(guān)系

u  研發(fā)管理

u  生產(chǎn)組織與制造

u  服務(wù)

u  供應(yīng)鏈關(guān)系

u  人力資源/人力資本

v  企業(yè)管理的問題緣由

u  影響企業(yè)運(yùn)營的因素

l  管理思想

l  管理機(jī)制

l  管理制度

l  功能定位

l  人才素養(yǎng)

l  人才結(jié)構(gòu)

l  環(huán)境影響

l  社會(huì)發(fā)展

l  行業(yè)發(fā)展

l  客戶要求

v  了解時(shí)代的變化

u  價(jià)值觀

u  物質(zhì)基礎(chǔ)

u  生活習(xí)慣

u  經(jīng)濟(jì)發(fā)展

u  行業(yè)趨勢

u  國家政策

u  城市發(fā)展

u  消費(fèi)理念

u  科技與人的關(guān)系

u  盈利模式

u  運(yùn)營模式

u  新的用工關(guān)系

l

工作與職業(yè)邊界模糊

l

工作作與雇傭分離

l

勞動(dòng)力即時(shí)對(duì)接

l  無差別就業(yè)機(jī)會(huì)增多

l  勞動(dòng)派遣逐漸減少，但需求仍然存在

l  勞務(wù)外包換裝出場

l  產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整性失業(yè)增多

l  勞資摩擦性失業(yè)增多

u  工作與生活的關(guān)系

v  理解員工的變化

u  人生追求

u  對(duì)自己未來的規(guī)劃

u  求職心態(tài)

u  工作心態(tài)

u  對(duì)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度

u  對(duì)同事態(tài)度

u  對(duì)工資的要求

u  對(duì)酬勞的態(tài)度

u  對(duì)獎(jiǎng)懲的態(tài)度

u  跟隨性

u  自主性

u  自覺性

u  理性與感性

u  離職心態(tài)

u  對(duì)跳槽的態(tài)度

u  對(duì)技能的態(tài)度

u  對(duì)經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度

u  人才斷層

v

新的用工思想與方法案例解析

u  案例介紹

l  稻盛和夫的阿米巴管理

l  海爾的“人單合一”

l  谷歌的用工管理

l  高鐵的勞動(dòng)派遣用工

l  HR外包

l  每天5%員工缺崗的護(hù)理部

l  金徽酒業(yè)員工待遇

u  人力資本管理思想：合作、共贏、分利

u  平臺(tái)意識(shí)

u  自組織、自管理

u  正向激勵(lì)為主

u  充分的尊重

u  有興趣的工作

u  給予更多的引導(dǎo)、教練、機(jī)會(huì)

u  工作柔性化

u  工作節(jié)奏與工作性質(zhì)的適配

u  工間休息的設(shè)計(jì)

u  休息休假與彈性作息

u  彈性冗余設(shè)計(jì)

u  多崗技能儲(chǔ)備

u  工作輪換（崗位輪替）

第七章 制度的設(shè)計(jì)

v  分享與分析

u  為什么要設(shè)計(jì)制度

u  制度有什么作用

u  規(guī)章制度為什么不被執(zhí)行

u  為什么制度即便被執(zhí)行也達(dá)到不設(shè)計(jì)的效果

u  企業(yè)、管理層的公信力從何而來

u  員工為什么會(huì)不信任領(lǐng)導(dǎo)

u  為什么員工經(jīng)常不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀印象評(píng)判員工的結(jié)果

u  您認(rèn)為員工與公司是怎樣的關(guān)系？為什么

v  制度的本質(zhì)

v  公司與員工的關(guān)系

v  制度的背景

v  制度為什么不能照抄

u  “人性化管理的制度”的窘境

u  源自日本的“6S管理”與《菊與刀》

u  稻盛和夫的“阿米巴”管理

u  美國文化背景的平衡計(jì)分卡

u  緬甸、泰國的中企管理

v  制度的案例與解析

u  華為的制度

u  海爾的制度

u  萬科的制度

u  百度的制度

u  同仁堂的制度

u  谷歌的制度

u  小米的制度

u  海底撈的制度

u  京東的制度

v  群體、團(tuán)隊(duì)與個(gè)體

u  群體中個(gè)人的思想

u  群體中個(gè)人的行為

u  個(gè)人認(rèn)可群體的理由

u  個(gè)人為群體做事、貢獻(xiàn)、奉獻(xiàn)的原因

u  團(tuán)隊(duì)的活力特征

u  群體如何成為團(tuán)隊(duì)

v  制度的管理思想

v  制度目的與作用設(shè)計(jì)

v  制度涉及的內(nèi)容

v  制度制定的依據(jù)

v  制度的管理方式

u  制度的管理責(zé)任

u  制度制訂的組織

u  制度制訂的流程

u  制度設(shè)計(jì)的方法

l  案例：三大紀(jì)律  八項(xiàng)注意

l   海爾第一條紀(jì)律

l  新營銷員的績效指標(biāo)

l  自組織、自管理的制度

l  利益自嵌的制度

l  案例

?   19世紀(jì)的犯人船的付款制度

?   小區(qū)的道路

?   秦國的官員任職資格制度

?   美軍接收降落傘制度

?   府南河治理

?   礦山的安全管理制度

u  制度的意見征詢

u  制度的宣傳告知

u  制度的試驗(yàn)運(yùn)行

u  制度的正式執(zhí)行

u  制度的修訂完善

u  制度的備案存檔

u  制度的銜接配合

v  制度檢討與修訂演練

v  組織制度

u  組織的使命與愿景

u  組織價(jià)值鏈

u  組織的戰(zhàn)略

l  戰(zhàn)略案例

?   華電

?   華為

?   國網(wǎng)

?   神華煤制油

?   長江電力

?   徐工

?   太古飛機(jī)

?   沈陽一機(jī)床

?   金徽酒業(yè)

?   南京康尼

?   一帶一路

u  自組織自管理的制度

u  利益自嵌的制度

v  制度管理常見錯(cuò)誤

u  以組織意志壓制員工意志

u  以“一把手想法”作為組織原則

u  把“管理”作為制度的生存理由

u  管理層制訂員工被動(dòng)執(zhí)行

u  獎(jiǎng)懲缺乏客觀依據(jù)，靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋

u  缺乏統(tǒng)一的理解

u  缺乏執(zhí)行基礎(chǔ)

u  重制訂輕執(zhí)行

u  重視處罰輕視獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)

v

從人性本質(zhì)入手管理制度的執(zhí)行

u

制度執(zhí)行意愿的兩手保證

l

驅(qū)使

l

引導(dǎo)

u

制度執(zhí)行的可行性保證

l

簡便易行

l

被認(rèn)知

l

客觀

l

可感知

u

從“斷頭路”、“主干道開摩托艇”看制度執(zhí)行