案例 　　IBM信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費(fèi)7天的時(shí)間，通過一系列的部門和程序?yàn)榭蛻籼峁┮豁?xiàng)簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價(jià)部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個(gè)“碼頭”，即便電話咨詢以不得其解。而正是在整個(gè)流程中沒有清晰的決策點(diǎn)或決策人， 沒有將整個(gè)任務(wù)分解到每個(gè)部門和每個(gè)人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審核，致使各個(gè)部門遠(yuǎn)離有效的信息個(gè)行其事，審核效率的低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)的時(shí)間。 　　點(diǎn)評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時(shí)候，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題。 　　1 工作分解的重要作用 　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，“三個(gè)和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。 　　 　　 　　 　　總之，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。 　　2 制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法 　　以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時(shí)候會組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負(fù)責(zé)一攤活，然后進(jìn)行匯總。制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法多種多樣，主要包括類比法、自上而下法、自下而上法和使用指導(dǎo)方針等等。 　　（1）類比法 　　類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。例如，ABC飛機(jī)制造公司，曾設(shè)計(jì)制造多種類型的大型客機(jī)，當(dāng)他們計(jì)劃投入設(shè)計(jì)生產(chǎn)某種新型戰(zhàn)斗機(jī)時(shí)，就可以使用以往制造大型客機(jī)而設(shè)計(jì)的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開始新項(xiàng)目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機(jī)機(jī)身頂，該項(xiàng)又包括了飛機(jī)前身、飛機(jī)中部、飛機(jī)后身和機(jī)翼等第二層的多個(gè)子項(xiàng)。 　　這種一般性的產(chǎn)品導(dǎo)向的WBS就成為新飛機(jī)項(xiàng)目的范圍定義和新型戰(zhàn)斗機(jī)成本估算等工作的起點(diǎn)。 　　（2）自上而下法 　　自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過程就是要不斷增加級數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。 　　這種方法對項(xiàng)目經(jīng)理來說，可以說是最佳方法，因?yàn)樗麄兙邆鋸V泛的技術(shù)知識和對項(xiàng)目的整體視角。 　?。?）自下而上法 　　自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。仍以ABC飛機(jī)制造公司設(shè)計(jì)制造新型戰(zhàn)斗機(jī)為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導(dǎo)方針或是參考其他類似項(xiàng)目的WBS，而是盡可能詳細(xì)的列出那些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為完成項(xiàng)目需要做的任務(wù)。在列出詳細(xì)的任務(wù)清單后，就開始對所有工作進(jìn)行分類，以便于將這些詳細(xì)的工作歸入上一級的大項(xiàng)中。比如說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)某小組中的商業(yè)分析人員會知道他們必須確定用戶對項(xiàng)目的要求以及該項(xiàng)目的內(nèi)容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統(tǒng)的要求和對發(fā)動機(jī)的要求。于是，該小組可能會將這四項(xiàng)任務(wù)都?xì)w入到戰(zhàn)斗機(jī)制造項(xiàng)目的概念設(shè)計(jì)這個(gè)總項(xiàng)中去。 　　自下而上法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常對那些全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。 　　（4）使用指導(dǎo)方針 　　如果存在WBS的指導(dǎo)方針，那就必須遵循這些方針。如前面我們提到的美國國防部為國防裝備項(xiàng)目定義的許多工作分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。許多DOD（國防部）項(xiàng)目都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的項(xiàng)目建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項(xiàng)任務(wù)的成本估算，既有明細(xì)估算項(xiàng)，也有歸總估算項(xiàng)。項(xiàng)目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項(xiàng)任務(wù)成本而得到的。當(dāng)國防部有關(guān)人員對成本計(jì)劃進(jìn)行評審時(shí)，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進(jìn)行對比，如果某項(xiàng)WBS任務(wù)成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務(wù)還沒搞清楚。 　　 　　 　　案例 　　我們來看一下美國空軍的一個(gè)自動控制項(xiàng)目。在20世紀(jì)80年代中期，美國空軍要建立一個(gè)本地在線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（LONS），以便為15個(gè)空軍指揮基地提供自動控制系統(tǒng)。于是就需要征尋該系統(tǒng)的開發(fā)計(jì)劃。這個(gè)兩億五千萬美元的項(xiàng)目包括提供必要的硬件設(shè)施，為諸如合同、技術(shù)規(guī)范、建議邀請書等文檔的共享開發(fā)應(yīng)用軟件等等?？哲娊ㄗh書指導(dǎo)方針包括這樣一個(gè)WBS模板，主要承包商在準(zhǔn)備其成本建議書時(shí)必須遵循這一模板。這個(gè)WBS的第一級主要包括硬件、軟件開發(fā)、培訓(xùn)和項(xiàng)目管理等幾項(xiàng)內(nèi)容。硬件項(xiàng)所包含的第二層子項(xiàng)則主要有服務(wù)器、工作站、打印機(jī)和網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施等?？哲娪嘘P(guān)人員會對照他們內(nèi)部的成本估算——該估算也同樣是以這個(gè)WBS為基礎(chǔ)的——考察承包商的成本建議書。 　　點(diǎn)評：因此，擁有一個(gè)規(guī)定的WBS既有助于承包商準(zhǔn)備他們的成本建議書，也有利于空軍方面對承包商們的評價(jià)工作。 　　 　　自檢：結(jié)合自己的實(shí)際情況，說明一項(xiàng)工作的具體分解步驟。