案例 　　IBM信用公司曾經(jīng)曾經(jīng)要平均花費7天的時間，通過一系列的部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個“碼頭”，即便電話咨詢以不得其解。而正是在整個流程中沒有清晰的決策點或決策人， 沒有將整個任務(wù)分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審核，致使各個部門遠(yuǎn)離有效的信息個行其事，審核效率的低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)的時間。 　　點評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當(dāng)一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時候，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題。 　　1 工作分解的重要作用 　　要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導(dǎo)致團(tuán)隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。 　　 　　 　　 　　總之，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。 　　2 制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法 　　以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負(fù)責(zé)一攤活，然后進(jìn)行匯總。制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法多種多樣，主要包括類比法、自上而下法、自下而上法和使用指導(dǎo)方針等等。 　?。?）類比法 　　類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)。例如，ABC飛機(jī)制造公司，曾設(shè)計制造多種類型的大型客機(jī)，當(dāng)他們計劃投入設(shè)計生產(chǎn)某種新型戰(zhàn)斗機(jī)時，就可以使用以往制造大型客機(jī)而設(shè)計的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開始新項目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機(jī)機(jī)身頂，該項又包括了飛機(jī)前身、飛機(jī)中部、飛機(jī)后身和機(jī)翼等第二層的多個子項。 　　這種一般性的產(chǎn)品導(dǎo)向的WBS就成為新飛機(jī)項目的范圍定義和新型戰(zhàn)斗機(jī)成本估算等工作的起點。 　?。?）自上而下法 　　自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。 　　這種方法對項目經(jīng)理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術(shù)知識和對項目的整體視角。 　?。?）自下而上法 　　自下而上法，是要讓項目團(tuán)隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。仍以ABC飛機(jī)制造公司設(shè)計制造新型戰(zhàn)斗機(jī)為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導(dǎo)方針或是參考其他類似項目的WBS，而是盡可能詳細(xì)的列出那些項目團(tuán)隊成員認(rèn)為完成項目需要做的任務(wù)。在列出詳細(xì)的任務(wù)清單后，就開始對所有工作進(jìn)行分類，以便于將這些詳細(xì)的工作歸入上一級的大項中。比如說，項目團(tuán)隊某小組中的商業(yè)分析人員會知道他們必須確定用戶對項目的要求以及該項目的內(nèi)容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統(tǒng)的要求和對發(fā)動機(jī)的要求。于是，該小組可能會將這四項任務(wù)都?xì)w入到戰(zhàn)斗機(jī)制造項目的概念設(shè)計這個總項中去。 　　自下而上法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項目經(jīng)理經(jīng)常對那些全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項目團(tuán)隊的協(xié)作。 　?。?）使用指導(dǎo)方針 　　如果存在WBS的指導(dǎo)方針，那就必須遵循這些方針。如前面我們提到的美國國防部為國防裝備項目定義的許多工作分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。許多DOD（國防部）項目都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的項目建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項任務(wù)的成本估算，既有明細(xì)估算項，也有歸總估算項。項目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項任務(wù)成本而得到的。當(dāng)國防部有關(guān)人員對成本計劃進(jìn)行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進(jìn)行對比，如果某項WBS任務(wù)成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務(wù)還沒搞清楚。 　　 　　 　　案例 　　我們來看一下美國空軍的一個自動控制項目。在20世紀(jì)80年代中期，美國空軍要建立一個本地在線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（LONS），以便為15個空軍指揮基地提供自動控制系統(tǒng)。于是就需要征尋該系統(tǒng)的開發(fā)計劃。這個兩億五千萬美元的項目包括提供必要的硬件設(shè)施，為諸如合同、技術(shù)規(guī)范、建議邀請書等文檔的共享開發(fā)應(yīng)用軟件等等?？哲娊ㄗh書指導(dǎo)方針包括這樣一個WBS模板，主要承包商在準(zhǔn)備其成本建議書時必須遵循這一模板。這個WBS的第一級主要包括硬件、軟件開發(fā)、培訓(xùn)和項目管理等幾項內(nèi)容。硬件項所包含的第二層子項則主要有服務(wù)器、工作站、打印機(jī)和網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施等?？哲娪嘘P(guān)人員會對照他們內(nèi)部的成本估算——該估算也同樣是以這個WBS為基礎(chǔ)的——考察承包商的成本建議書。 　　點評：因此，擁有一個規(guī)定的WBS既有助于承包商準(zhǔn)備他們的成本建議書，也有利于空軍方面對承包商們的評價工作。 　　 　　自檢：結(jié)合自己的實際情況，說明一項工作的具體分解步驟。