大的方面是對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國(guó)還有句俗話(huà)說(shuō)“上梁不正下梁歪”。所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 　　 　　 　　案例  　　在奧康，王振滔是一位儉樸、謙虛的老總，不吸煙、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便飯”，在公司與員工們同吃三元的快餐。奧康的員工與領(lǐng)導(dǎo)一視同仁，如穿著統(tǒng)一、走斑馬線(xiàn)，任何領(lǐng)導(dǎo)或員工都必須遵守，否則將面臨著罰款、打入黑名單甚至開(kāi)除的處罰。 　　點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅(jiān)決不做。 　　1 提高管理者的執(zhí)行表率作用 　　管理者往往都會(huì)把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個(gè)方面，卻忽略了分析自己從自己身上來(lái)發(fā)現(xiàn)根源。事實(shí)上執(zhí)行力是管理者意志的體現(xiàn)，倘若管理者自身的管理能力本身較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無(wú)從談起。 　　假如管理者怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了； 　　假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象； 　　假如管理者導(dǎo)走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文。 　　這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細(xì)的表格和程序，同樣無(wú)法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。 　　管理者決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，一個(gè)企業(yè)的管理者決定著一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，一個(gè)部門(mén)的管理者決定著一個(gè)部門(mén)的執(zhí)行力。執(zhí)行力的實(shí)施就是管理者與員工之間的溝通和示范來(lái)推動(dòng)的，因此作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵(lì)和團(tuán)結(jié)員工，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 　　 　　案例 　　通用電氣總裁韋爾奇被譽(yù)為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對(duì)他的了解和尊重，并非是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹(shù)（盡管他一本書(shū)的版權(quán)就賣(mài)了700萬(wàn)美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫(xiě)一些“便條”并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣500個(gè)高級(jí)職位的人,等等。 　　點(diǎn)評(píng)：正是通過(guò)這些簡(jiǎn)單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。 　　2 管理者在執(zhí)行中應(yīng)做到的幾點(diǎn) 　　要做到始終如一的執(zhí)行下去，管理者必須做到如下幾點(diǎn)： 　　領(lǐng)導(dǎo)要明白一個(gè)道理：領(lǐng)導(dǎo)力就在執(zhí)行之中，領(lǐng)導(dǎo)就是要領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。 　　要專(zhuān)注，抓住重點(diǎn)。將軍如果分散兵力就容易被逐個(gè)擊敗，一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情，專(zhuān)注就是力量，專(zhuān)注做事情就會(huì)成功。 　　要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)。要認(rèn)真研究現(xiàn)狀、項(xiàng)目的執(zhí)行、員工的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況和預(yù)期之間的差距，并進(jìn)行正確深入的引導(dǎo)。 　　要明確管理層的責(zé)、權(quán)、利。管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。