當(dāng)一家企業(yè)由追隨者發(fā)展到生存者的時候，讓企業(yè)活下去就成了一個重要的目標(biāo)。一家企業(yè)要能存在并創(chuàng)造利潤，二三十年有資格說我是不是領(lǐng)導(dǎo)者，目前國內(nèi)的企業(yè)都搶著當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學(xué)習(xí)到生存到發(fā)展還有很長的路要走。 【案例】 佳能公司重新定位——利潤為先 當(dāng)你經(jīng)過佳能公司總部時，你可能又認(rèn)為回到了20世紀(jì)80年代后期，日本一派繁榮的年代。你會發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強有力的改革措施。 從圖6－1中可以看到從1997到1999年，它的利潤始終在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任職后對佳能公司進(jìn)行重新定位，以利潤為先，也就是除了對市場份額和指標(biāo)重視以外，更加重視了稅后凈利潤。于是從1999年到2001年，利潤穩(wěn)步增長。 這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學(xué)，帶來佳能高效發(fā)展的新面貌。御手洗對佳能公司重新定位，強調(diào)稅后凈利潤，佳能公司推行了成本節(jié)約計劃，把他們的成本下降了16%，拉動了企業(yè)利潤的提升。