1 戰(zhàn)略雷同，績(jī)效不同 　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 　　施樂(lè)公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就選擇了和IBM類(lèi)似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù) 總監(jiān)來(lái)當(dāng)其CEO，但由于施樂(lè)缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。 　　再有，我們看到滿(mǎn)街的便利商店，只有7-Eleven一支獨(dú)秀；滿(mǎn)街的咖啡店，只有星巴克賓客滿(mǎn)座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)，那應(yīng)該是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀(guān)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有以及全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，等等，。沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。在過(guò)去的四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開(kāi)發(fā)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。