中國(guó)人有一句話，做什么要像一個(gè)的樣子，這種觀念我們稱之為職業(yè)化。在我們國(guó)內(nèi)跟國(guó)際接軌的企業(yè)很多，行業(yè)也不少，但是按照我們旁邊的觀察，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)在國(guó)際接軌中，看起來(lái)很職業(yè)化的三個(gè)行業(yè)，一個(gè)是酒店，一個(gè)是航空公司，一個(gè)是銀行，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)這三種行業(yè)跟國(guó)際接軌非?？欤瑥哪抢锟梢钥闯龅览砟?？就是職業(yè)化。 什么是職業(yè)化？職業(yè)化就是專職化或者專業(yè)化。分為四個(gè)部分。第一個(gè)是職業(yè)化的工作技能，第二個(gè)是職業(yè)化的工作形象，第三個(gè)是職業(yè)化的工作態(tài)度，第四個(gè)是職業(yè)化的工作道德，這四個(gè)合起來(lái)都是職業(yè)化，一會(huì)兒每一個(gè)地方都會(huì)打開，打開之前先簡(jiǎn)單的解釋一下。第一你對(duì)你做的事內(nèi)行不內(nèi)行，你的知識(shí)豐富不豐富，技能好不好，這是職業(yè)化的工作技能。第二個(gè)你的樣子像不像搞這一行的，合乎不合乎這一行的規(guī)矩，有沒(méi)有這一行所要求的基本素質(zhì)，這是形象，樣子一看就可以看出來(lái)。第三個(gè)你做這個(gè)事情的時(shí)候，是不是很認(rèn)真去做，凡是力求完美將這個(gè)事情做好，這是態(tài)度。第四個(gè)公司不是只開一天，公司一開就想開很久，有的公司都可以開一百年，這就是對(duì)品牌有沒(méi)有所堅(jiān)持，為了這個(gè)品牌可以付出犧牲、付出代價(jià)、付出成本。 目前很多公司的經(jīng)理人和員工都不太職業(yè)化，是因?yàn)槭裁茨?？我們?lái)研究這個(gè)問(wèn)題。根據(jù)我們的發(fā)現(xiàn)，是三個(gè)原因。第一個(gè)，做老板的總認(rèn)為企業(yè)就是以賺錢為目的，至于職業(yè)化到什么標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有一個(gè)概念，也從來(lái)不打算去要求，這是我們第一個(gè)毛病。第二個(gè)毛病，那就是員工自己本身也不認(rèn)為這很必要，我就是這個(gè)樣子，我行我素，公司不喜歡無(wú)所謂，我換一個(gè)工作，公司愿意要我我就一直呆，呆到我自己不愿意呆。這是老板無(wú)所謂、員工無(wú)所謂。第三個(gè)是客戶無(wú)奈，遇到這樣的客戶和員工我們就是無(wú)奈。 給大家舉一個(gè)案例。這是一個(gè)做文化的，德國(guó)的貝塔斯曼。貝塔斯曼在上海、北京、廣州都有分公司，貝塔斯曼現(xiàn)在是搞文化的，你看得出來(lái)他的樓嗎？我們國(guó)內(nèi)也有很多書店，比如說(shuō)新華書店，我怎么看都不像是販賣文化的人，怎么看新華書店的員工也不像是很有知識(shí)的人，我怎么看新華書店的經(jīng)理都看不出他的眼睛里發(fā)射出智慧的光芒。貝塔斯曼170年，在清朝道光年間貝塔斯曼就成立了，做文化一直到今天。 在研究公司職業(yè)化的時(shí)候，基本上我有三點(diǎn)給各位的建議。 第一，本公司什么地方做的不夠，如果你不知道你那里不夠，我后面會(huì)有方法提醒你。你一定會(huì)說(shuō)余先生，我們從那里看起來(lái)，我的標(biāo)題不是寫的很清楚嗎，把你的核心文化拿出來(lái)，將這個(gè)行業(yè)的基本規(guī)范拿出來(lái)，看看自己那里做的不夠，就知道自己公司不夠職業(yè)化的地方，先發(fā)現(xiàn)自己什么地方做的不好。 第二，公司是人組成的，公司不夠職業(yè)化就是干部、員工不夠職業(yè)化，所以貴公司回去的時(shí)候應(yīng)該將員工和干部分類，滿分一百分，職業(yè)化到達(dá)60分和以上的員工和干部分為一類，職業(yè)化不到60分的分一個(gè)類，連30分都不到的建議換掉，一個(gè)職業(yè)化不好的干部和員工不可能將一個(gè)公司弄的職業(yè)化。從這個(gè)小地方可以感覺(jué)到，等一下我有一個(gè)案例給各位，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在一個(gè)公司哪些員工和干部不容易職業(yè)化，而且不會(huì)職業(yè)化。 第三，本公司在一定市場(chǎng)領(lǐng)域中的排名或者定位，海爾有一句非常驕傲的話，在全國(guó)各地都有非常好的服務(wù)網(wǎng)，但是海爾忘記了一件事，我們都是沒(méi)有時(shí)間請(qǐng)人維修的，我們巴不得海爾把電器賣給我們之后我們永遠(yuǎn)忘記他或者是他永遠(yuǎn)忘記我，我們不想天天打電話讓他們來(lái)修，這證明海爾用的這套方法不是很正確，我們知道他現(xiàn)在也有很大的危機(jī)感，至少我知道一件事，中國(guó)彩電第一名不是海爾是海信，中國(guó)空調(diào)第一名不是海爾是格力。我感覺(jué)排名盡管在前面，但是由于職業(yè)化的程度不夠，會(huì)慢慢的下滑。我們來(lái)看一個(gè)排名的情況。世界啤酒第一名是誰(shuí)？以前是美國(guó)的百威，現(xiàn)在是interbrew，這是兩家合并的結(jié)果，過(guò)去全球銷售量第一名的是美國(guó)的百威，他現(xiàn)在是127億升，但是interbrew是130億升。但是誰(shuí)會(huì)在乎呢，大家認(rèn)為最好喝的啤酒是什么呢？可能還是百威。所以數(shù)量是一件事，品質(zhì)又是一件事情；成功是一件事情，持久又是一件事情；職業(yè)化就是一直很好，而且很成功，并且持久，這跟你是不是排名第一或者是第二，沒(méi)有太大的關(guān)系。當(dāng)初海信根本比不上海爾，現(xiàn)在海信的彩電超過(guò)海爾，不知道隔壁的海爾有什么感覺(jué)，因?yàn)檫@兩家公司幾乎在一起，都在青島，這證明職業(yè)化好和專業(yè)化好的公司，很容易贏得公司，量很大、規(guī)模很大的公司，沒(méi)有多久都會(huì)丟掉市場(chǎng)。 所謂職業(yè)化的工作技能，就是像一個(gè)做事的樣子，你應(yīng)該有這種技能才會(huì)有這種做事的樣子。這里面我給各位提出一個(gè)看法，當(dāng)客戶的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與需求超過(guò)我們供給的時(shí)候，很容易放棄我們。所以各位，你要像一個(gè)職業(yè)化，你所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、需求供給一定要超過(guò)客戶，否則你很難說(shuō)服客戶，這個(gè)客戶也很難認(rèn)同你，今天就是勉強(qiáng)來(lái)消費(fèi)你，以后也不是永久的客戶。 列出每一個(gè)崗位應(yīng)該具備的知識(shí)和技能，記錄每一個(gè)員工甚至于干部跟這個(gè)要求還有多大的差距，最好是量化，公司應(yīng)該準(zhǔn)備自己的案例、教材、課程、工具。員工愿意不愿意被教育，這不是他們?cè)敢獠辉敢?，而是我們要求不要求。德?guó)西門子對(duì)員工上課統(tǒng)統(tǒng)采用點(diǎn)數(shù)計(jì)算，如果達(dá)到點(diǎn)數(shù)根本不能升遷。在西門子這樣的德國(guó)公司，要求的非常嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)聯(lián)合利華、寶潔等很多外企公司，還有飛利浦，我都去看過(guò)，他們這個(gè)方面的要求幾乎都是相同的，我覺(jué)得西方人和東方人最大的不同，東方人是要求一個(gè)事情，西方人是檢查結(jié)果。 我給各位第一個(gè)建議，每一個(gè)干部和員工，在一年當(dāng)中應(yīng)該上多少課，不管是屋子里的教育，還是屋子外面的見習(xí)，反正都是學(xué)習(xí)，一年當(dāng)中應(yīng)該要排幾次，而且大家交叉輪流，這是一定要排出來(lái)的日程，這樣之后員工會(huì)自動(dòng)的要求學(xué)習(xí)。 第二，量化學(xué)習(xí)效果，為什么大家對(duì)人力資源越來(lái)越懷疑，這不能怪總經(jīng)理，我提醒下面搞HR的人這里有三點(diǎn)。首先公司將錢花下去，不管是將員工拉出去培訓(xùn)還是請(qǐng)老師過(guò)來(lái)培訓(xùn)，很難告訴總經(jīng)理得到的效益是超過(guò)公司的成本，因?yàn)闆](méi)有辦法量化或者是計(jì)算，這是總經(jīng)理對(duì)你沒(méi)有興趣的一點(diǎn)。其次，人教育之后感覺(jué)不到改變，你說(shuō)不出這個(gè)人什么地方不同了、這個(gè)部門什么地方是因?yàn)樯险n得到的效益等，這些都要檢查出來(lái)。再者，什么東西上課講都很容易，一旦變成行動(dòng)就很困難，所以HR的人只是要求各位我們上過(guò)了EQ，EQ很重要，聽說(shuō)一個(gè)人的成功80％決定在他的EQ，20％決定在他的IQ，底下的人說(shuō)是的，接下來(lái)什么都沒(méi)有了。你有沒(méi)有想過(guò)一個(gè)公司上過(guò)EQ課程之后，應(yīng)該怎樣的操作？外企有一個(gè)“行動(dòng)方案”，上課從來(lái)不白上，一上了就形成行動(dòng)方案，第一步怎樣第二步怎樣第三步怎樣，怎樣檢查等等。在日本公司里，管人的人是總務(wù)，總經(jīng)理不在的時(shí)候管人的人代表總經(jīng)理，這代表日本公司非常注重管人，美國(guó)、歐洲公司都是這樣，在中國(guó)叫人力資源部門，但是我怎么看都是人事管理部門，根本沒(méi)有將人當(dāng)做資源開發(fā)，也說(shuō)不出這個(gè)資源的價(jià)值，這是我國(guó)HR常常不受重視的主要原因。一個(gè)HR要受到總經(jīng)理的注意和全體員工的注意，自己做出行動(dòng)非常重要、要求量化非常重要，否則的話人家就是認(rèn)為你是管人的，一天到晚婆婆媽媽，最后什么都沒(méi)有了。 第三個(gè)就是指定輔導(dǎo)人員。公司總有一些老員工，擁有很多知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧，這些人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧都是公司投資的，因?yàn)楣靖冻隽舜鷥r(jià)他們才有這樣的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧，他們?yōu)槭裁床唤棠兀吭诿绹?guó)、日本公司都常常有輔導(dǎo)員，就像是“家庭教師”。一個(gè)公司有十個(gè)資深的員工或者十個(gè)資深的干部，本身就是“家庭教師”，他們?cè)诠纠飺?dān)任輔導(dǎo)員，是公司指定的，因?yàn)槲以谀闵砩贤顿Y你必須對(duì)我做出貢獻(xiàn)，老員工帶新員工。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)經(jīng)常在教育下面的店員，就是因?yàn)檎麄€(gè)店的業(yè)績(jī)都是跟他掛鉤的。在這些企業(yè)的輔導(dǎo)員常常都是有一個(gè)特殊的牌子，這是一種榮譽(yù)，表示公司稱你為資深員工，而且你可以教育、要求員工，輔導(dǎo)員要求員工做事情不能拒絕，輔導(dǎo)員可以填報(bào)告這個(gè)人要不要繼續(xù)任用，如果輔導(dǎo)員說(shuō)這個(gè)人不能任用公司馬上不用。我發(fā)現(xiàn)我們沒(méi)有輔導(dǎo)員的制度。這三點(diǎn)做下去，這個(gè)人的素質(zhì)和能力就會(huì)慢慢的提高。