1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來(lái)有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。 【案例】臺(tái)灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺(tái)灣也沒(méi)有幾臺(tái)，每一臺(tái)都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買(mǎi)一臺(tái)拉鉉機(jī)專(zhuān)門(mén)去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。于是該廠只好找有關(guān)部門(mén)，空軍制造飛機(jī)的部門(mén)有一個(gè)這樣的機(jī)器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對(duì)方的機(jī)器。拉4根軸，而不買(mǎi)這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。新東洋公司是臺(tái)灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷(xiāo)，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來(lái)，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門(mén)市獨(dú)立的專(zhuān)營(yíng)店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問(wèn)題，所以他們開(kāi)始借助沃爾瑪來(lái)擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過(guò)一次，但結(jié)果并不令人滿(mǎn)意，2003年他們又重新思考這個(gè)模式。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T(mén)開(kāi)起門(mén)面，效果不太理想?，F(xiàn)在又卷土重來(lái)，打算開(kāi)在沃爾瑪?shù)那伴T(mén)，跟它并列，就像上海很多店在家樂(lè)福的門(mén)口附近開(kāi)咖啡廳一樣。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T(mén)口或旁邊開(kāi)專(zhuān)營(yíng)店，會(huì)不會(huì)帶來(lái)更好的優(yōu)勢(shì)條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會(huì)忽略這個(gè)渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門(mén)口招攬更多的客戶(hù)，大家相得益彰。這就是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國(guó)西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對(duì)其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。 【案例】策略聯(lián)盟做得非常好的是西門(mén)子和摩托羅拉。韓國(guó)的三星最近在手機(jī)市場(chǎng)中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門(mén)子和愛(ài)立信，搶到世界手機(jī)第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計(jì)劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國(guó)三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門(mén)子可不會(huì)忽略這種事情，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門(mén)子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開(kāi)始置換，摩托羅拉專(zhuān)心做它的手機(jī)，把電子類(lèi)的產(chǎn)品讓給西門(mén)子，西門(mén)子停止發(fā)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過(guò)諾基亞而變成全球第一，西門(mén)子就會(huì)變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。如果置換成功，這個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占更多的產(chǎn)品市場(chǎng)份額方面的強(qiáng)大威力，就會(huì)迅速變得非常地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機(jī)生產(chǎn)商。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實(shí)這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒(méi)有ＩＴ外包，但是未來(lái)18個(gè)月，就是未來(lái)的一年半中，80%的人會(huì)考慮外包。因?yàn)樽鲆粋€(gè)ＩＴ，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競(jìng)爭(zhēng)，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿(mǎn)足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。臺(tái)灣賣(mài)豆?jié){、油條的人都不是自己來(lái)炸，而是別處另外有人專(zhuān)門(mén)炸油條，再批發(fā)給所有賣(mài)早點(diǎn)的人，還有專(zhuān)門(mén)煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。 【案例】日本并不制造汽車(chē)，只是組裝汽車(chē)。它的汽車(chē)零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱(chēng)為零庫(kù)存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過(guò)來(lái)，在自己家里面絕對(duì)不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣(mài)藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國(guó)幾千家的藥店替它銷(xiāo)售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國(guó)布置銷(xiāo)售人員，而分銷(xiāo)給全中國(guó)所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷(xiāo)售渠道。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機(jī)器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。 2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國(guó)內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。國(guó)內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國(guó)家很少，中國(guó)民航機(jī)大概有500多架。美國(guó)ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機(jī)數(shù)量等于整個(gè)中國(guó)民航機(jī)的總和。國(guó)內(nèi)的航空公司一半以上都不超過(guò)10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)計(jì)劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國(guó)國(guó)際民航和上海航空，劃分成5個(gè)模塊。其實(shí)這樣簡(jiǎn)單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。這是因?yàn)椋孩亠w機(jī)的架數(shù)并沒(méi)有增加或減少；②飛機(jī)師的數(shù)量也沒(méi)有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒(méi)有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。國(guó)外的航空公司，一架飛機(jī)配100個(gè)工作人員，其中包含空勤和地勤，但國(guó)內(nèi)的航空公司一架飛機(jī)通常配150～160個(gè)工作人員。國(guó)外一個(gè)飛機(jī)師配5個(gè)空中服務(wù)人員，國(guó)內(nèi)的航空公司一個(gè)飛機(jī)師只配1．5到2個(gè)空中服務(wù)人員，這個(gè)比例說(shuō)明了我國(guó)的飛機(jī)師太多。原因是在中國(guó)航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機(jī)師過(guò)多，這種過(guò)多的飛機(jī)師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱(chēng)，因?yàn)榇龊凸ぷ鞯臅r(shí)間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國(guó)空姐跑到外國(guó)的航空公司去。我國(guó)應(yīng)該研究這個(gè)問(wèn)題，首先整合航空公司，重復(fù)的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，利用對(duì)方有而自己沒(méi)有的條件，這樣的組合才比較有意義。而不是把它簡(jiǎn)單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡(jiǎn)單的組合沒(méi)有什么實(shí)際意義，這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然不明顯。所以，策略聯(lián)盟的要點(diǎn)應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)；②提高經(jīng)濟(jì)效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合效益勢(shì)必仍然上不去。 3．策略聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)有人在做策略聯(lián)盟時(shí)，會(huì)有一些瓶頸或阻礙。如阿爾卡特和上海貝爾。盡管策略聯(lián)盟這個(gè)詞很熱門(mén)，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。但聯(lián)盟以后會(huì)不會(huì)增加雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場(chǎng)的渠道？會(huì)不會(huì)比原來(lái)更有利？如果能達(dá)到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。 【案例】阿爾卡特在中國(guó)擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴(lài)上海的貝爾。上海貝爾在早期與中國(guó)電信合作，它在中國(guó)的交換機(jī)行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場(chǎng)。上海貝爾也是一家不錯(cuò)的企業(yè)，2000年底累計(jì)銷(xiāo)售收入就達(dá)到500多億人民幣，2000年公司實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入又達(dá)到108億，2001年全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)排名第12名，在2001年5月出版的《財(cái)富》雜志中，上海貝爾被評(píng)為中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)之一?，F(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾·阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒(méi)有瑕疵，還很難說(shuō)。一篇文章的標(biāo)題是《上海貝爾·阿爾卡特的冬天》。當(dāng)然人們不能認(rèn)定它們一定是冬天，但是人們應(yīng)明了，它們?cè)趹?zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過(guò)多、形成重疊、人浮于事？技術(shù)上會(huì)不會(huì)有隱憂(yōu)？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長(zhǎng)遠(yuǎn)、周密的考慮。國(guó)內(nèi)的很多大企業(yè)開(kāi)始不斷地購(gòu)并，就像青島啤酒在國(guó)內(nèi)購(gòu)并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國(guó)進(jìn)行購(gòu)并。這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行思考，很多購(gòu)并者只是希望把自己的量做大，認(rèn)為只要把自己的量做起來(lái)，就稱(chēng)之為購(gòu)并。實(shí)際上不是。因?yàn)橘?gòu)并除了要承受對(duì)方全部的資產(chǎn)和負(fù)債以外，最重要的是購(gòu)并能帶來(lái)多少效益、多少市場(chǎng)、增加多少占領(lǐng)份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對(duì)方所擁有的資源，不管是渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備，還是資金方面。這才是真正的購(gòu)并和真正的策略聯(lián)盟。那些很想購(gòu)并或被購(gòu)并的公司，首先要思考這些問(wèn)題，然后再?zèng)Q定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購(gòu)并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。很多的案例都說(shuō)明這個(gè)道理。策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過(guò)策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動(dòng)，雙方利用，但是它真正的效應(yīng)如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過(guò)縝密的計(jì)劃。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，仍然被人拿出來(lái)當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購(gòu)并可能都出現(xiàn)的問(wèn)題。因此，以后做策略聯(lián)盟和并購(gòu)時(shí)，雙方一定要把這些經(jīng)濟(jì)問(wèn)題周密地思考清楚，然后再下定決心。 【自檢】你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)，是否經(jīng)過(guò)下面的步驟，或是有其它的獨(dú)特之處？步驟一：你的產(chǎn)品有新意嗎？步驟二：你的產(chǎn)品有價(jià)格優(yōu)勢(shì)嗎？步驟三：你有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？步驟四：你需要和別人聯(lián)盟嗎？步驟五：如果聯(lián)盟，能保證雙贏嗎？…… 【本講小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場(chǎng)要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應(yīng)該集中火力，要視狀況而定。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢(shì)，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本。在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見(jiàn)的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________