任何一個(gè)新年來(lái)臨的時(shí)候,都意味著一個(gè)新的開(kāi)始。用管理大師德魯克的話來(lái)說(shuō),最悲哀的事,莫過(guò)于用最高的效率做錯(cuò)誤的事。所以，不要迷信你的車跑得快，如果你的方向是錯(cuò)誤的話，那么小心，你可能正面臨被淘汰。 第一大誤區(qū)：迅速做大做強(qiáng)――如果企業(yè)想自廢武功，那么最好的辦法就是在沒(méi)有明確戰(zhàn)略的情況下,迅速做大做強(qiáng)。 沒(méi)有什么比迅速做大做強(qiáng)更吸引企業(yè)家的了，特別是有盛大，百度，蒙牛這類奇跡存在的時(shí)候，特別是企業(yè)所處的宏觀行業(yè)環(huán)境，是在一種想不高速增長(zhǎng)都難的時(shí)候。我們的總裁們似乎已經(jīng)習(xí)慣了不在三五年成為億萬(wàn)富翁，不成為幾十億的大公司就是失敗 最近在讀福特公司的傳記，我是帶著一個(gè)問(wèn)題讀的，那就是，是什么力量讓福特在一夜之間，把工人的日薪提高到五美元――那幾乎是當(dāng)時(shí)工人工資水平的一倍。讀完之后我發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行這一政策之前，福特一直受到工人經(jīng)常離職，招不到熟練工人的困擾。在決定提高工人工資，以吸引足夠優(yōu)秀工人的前夜，福特也痛苦不已，因?yàn)槟钱吘故且还P錢呀。但最后，他還是決定把工資提高到日薪五美元，比原來(lái)提議的提薪標(biāo)準(zhǔn)升高了很多。因?yàn)樗?，有種神秘的力量決定他的行為——那就是戰(zhàn)略：他明白了決定企業(yè)強(qiáng)大的不完全是他，而更多是那些似乎默默無(wú)聞的員工。 所以，有歷史學(xué)家評(píng)價(jià)，福特這一做法，把美國(guó)的工業(yè)民主主義進(jìn)程加快了至少三十年。試想一下，如果福特是在侵占員工利益，在忽視客戶價(jià)值的情況下迅速做大做強(qiáng)，會(huì)是什么結(jié)果？所以，當(dāng)我們的總裁渴望迅速做大強(qiáng)的時(shí)候，問(wèn)問(wèn)自己，你憑借什么做大做強(qiáng)？沒(méi)有遵循時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，遵循規(guī)律的做大做強(qiáng)，無(wú)異于自廢武功。 第二大誤區(qū)：民主管理是不會(huì)錯(cuò)的――如果企業(yè)想把自己迅速搞亂，那么最好的辦法就是在沒(méi)有明確權(quán)力來(lái)源的情況下,推行民主管理。 經(jīng)歷了傳統(tǒng)計(jì)劃體制下的權(quán)力腐敗之后，正在建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的我們，異常反感權(quán)力集中。所以，我們可以看到很多企業(yè)老總，正在熱心于民主管理――提倡員工對(duì)企業(yè)不合理的現(xiàn)象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業(yè)解決問(wèn)題的時(shí)候百家爭(zhēng)鳴。 作為研究企業(yè)的專家，我很奇怪一件事：沃爾瑪憑什么成為全球第一？創(chuàng)造將近三千億美元的銷售額，創(chuàng)造一天銷售額突破十五億美元的奇跡，這真的難以想象！我在研究沃爾瑪時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”――那是在一個(gè)圣誕節(jié)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆把所有員工召集在衛(wèi)星電視前，要求所有員工與他一起宣誓：“從今天起，我莊嚴(yán)宣誓并做到，只要任何顧客,走進(jìn)我的三米線內(nèi)，我必定笑臉相迎，必定看著他的眼晴，微笑問(wèn)候：有什么可以幫你的嗎？” 幾十年過(guò)去了，直到今天，全球上百萬(wàn)的沃爾瑪員工，仍然在實(shí)踐著這一宣誓。象這類東西在沃爾瑪還有很多，比如每天清晨全球所有沃爾瑪員工，都會(huì)聚集在沃爾瑪大旗下歡呼“沃爾瑪口號(hào)”，比如沃爾瑪對(duì)所有顧客要求做到“日落前必須完成”。 所以，我覺(jué)得，認(rèn)為企業(yè)不需要強(qiáng)權(quán)，那是一個(gè)假話。企業(yè)當(dāng)然需要強(qiáng)權(quán)，就象國(guó)家需要警察一樣，問(wèn)題的關(guān)鍵不是需不需要強(qiáng)權(quán)，而是我們需要什么樣的強(qiáng)權(quán)――如果你的權(quán)力象沃爾瑪一樣，源于客戶價(jià)值，源于員工成長(zhǎng)，源于公平交換等等市場(chǎng)公理，那么，建立在這些原則之上的權(quán)力，當(dāng)然神圣不可侵犯，否則如何幾十年如一日？而這不是強(qiáng)權(quán)又是什么？ 第三大誤區(qū)：企業(yè)要以人為本――如果企業(yè)想把自己迅速搞垮，那么最好的辦法就是把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)福利慈善機(jī)構(gòu)。 我覺(jué)得在商業(yè)上，以人為本是一個(gè)似是而非的概念。這個(gè)概念在中國(guó)的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。但我查了一下諾基亞廣告的原文，發(fā)現(xiàn)是原文是“connectingpeople”—直譯“使人聯(lián)結(jié)”。不知道譯成中文，一個(gè)手機(jī)就怎么成了莫名其妙的以人為本了。 在中國(guó)公司中，萬(wàn)科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個(gè)事件中可以看出：一個(gè)員工下班后，偷開(kāi)公司的車與女朋友外出，結(jié)果出了事故，女孩死了。按理，這與公司有多大關(guān)系？即使有，公司的責(zé)任是很微小的。但王石處理這件事的時(shí)候，覺(jué)得很內(nèi)疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。有這樣的總裁，不可謂不人性化，不“以人為本”。 但這種處理方式據(jù)說(shuō)受到萬(wàn)科管理層的批評(píng)，因?yàn)檫@違反了萬(wàn)科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個(gè)與萬(wàn)科有關(guān)的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理而不是一般社會(huì)倫理：因?yàn)楣揪褪枪?，公司不是社?huì)福利慈善機(jī)構(gòu)。 我們知道，今天的萬(wàn)科是中國(guó)職業(yè)化的一個(gè)榜樣，我本人在跨國(guó)公司工作過(guò)，在與萬(wàn)科接觸的過(guò)程中，我覺(jué)得萬(wàn)科的職業(yè)化水平不低于不少在中國(guó)的跨國(guó)公司。但萬(wàn)科為什么如此強(qiáng)大？王石打造萬(wàn)科又是如何打造的？顯然是“以本為人”，而不是“以人為本”：萬(wàn)科強(qiáng)大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)的陽(yáng)光透明體制，強(qiáng)調(diào)的社會(huì)公平回報(bào)，強(qiáng)調(diào)的企業(yè)公民責(zé)任，而這一切，才是萬(wàn)科強(qiáng)大之本，以這樣的“本”，來(lái)要求萬(wàn)科的人，這才有了萬(wàn)科核心價(jià)值觀之一“尊重人”。 所以，我覺(jué)得只有政府與社會(huì)才有資格談“以人為本”，因?yàn)槟鞘钦c社會(huì)的責(zé)任，而企業(yè)還是談實(shí)實(shí)在在的“以本為人”比較好。企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任，就是遵循它的經(jīng)濟(jì)組織屬性：企業(yè)是靠正道賺錢來(lái)支持社會(huì)正義的。在遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則與法制規(guī)則之下（注意這個(gè)前提要成立），做公司，還有什么比不賺錢，更能夠傷害社會(huì)的？沒(méi)有了這個(gè)本，企業(yè)的員工又能夠從企業(yè)獲得什么？ 第四大誤區(qū)：打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――如果企業(yè)想讓自己失去方向，那么最好的辦法就是把集中資源打垮對(duì)手。 我看到許多中國(guó)快餐公司一成立，就把麥當(dāng)勞當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提出的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是打垮麥當(dāng)勞。同樣，我也看到很多本土企業(yè)，做大做強(qiáng)的依據(jù)，就是強(qiáng)大“民族品牌”（實(shí)際上就是要讓自己稱王稱霸），打倒某某洋品牌。 看到這些豪言壯語(yǔ)，我覺(jué)得很奇怪，本來(lái)做企業(yè)就是為客戶提供價(jià)值，通過(guò)提供價(jià)值獲得回報(bào)，你打垮對(duì)手干嗎？難道你打垮對(duì)手，客戶就一定購(gòu)買你的產(chǎn)品？你就一定能夠持續(xù)？ 我覺(jué)得，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略理論與實(shí)踐中一個(gè)最大的錯(cuò)誤。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，SAP的副主席哈索•普拉特納說(shuō)過(guò)一句話，我覺(jué)得非常值得企業(yè)家們珍藏：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎？” ＳＡＰ公司的強(qiáng)大就證明了這一點(diǎn)，這家由幾個(gè)年青技術(shù)人員創(chuàng)立的公司，能夠成為全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是他們打敗了ＩＢＭ，或是微軟，而是時(shí)勢(shì)造就了他們：企業(yè)需要信息化溝通與控制來(lái)減少管理成本，而ＳＡＰ公司是滿足這種需求最快甚至最好的公司。 這就是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略所要回答的問(wèn)題，注定是也必須是那些大是大非的問(wèn)題：是什么使某些公司長(zhǎng)盛不衰？是什么使某些公司曇花一現(xiàn)？對(duì)這類問(wèn)題的回答顯然才涉及到真正的戰(zhàn)略，很清楚，決定企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰，還是的曇花一現(xiàn)？并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是市場(chǎng)規(guī)律和客戶價(jià)值。 懂得了這一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思維就會(huì)完全不一樣。有時(shí)候，我們不僅不打擊對(duì)手，甚至還要有意幫助對(duì)手，扶持對(duì)手，甚至與對(duì)手合作。道理很簡(jiǎn)單，如果這樣做能夠?yàn)榭蛻籼峁└髢r(jià)值，并且公司也獲益的話，為什么不？ 當(dāng)然，市場(chǎng)規(guī)律本身就包含了競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)并不是市場(chǎng)規(guī)律本身，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是競(jìng)爭(zhēng)的唯一起點(diǎn)與歸宿。正是在這種意義上，當(dāng)我們說(shuō)要打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與對(duì)手合作，我們的出發(fā)點(diǎn)與歸宿都是一個(gè)，那就是客戶價(jià)值。所以，戰(zhàn)略的起點(diǎn)并不是打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果真要打垮對(duì)手的話，也必須是：我代表客戶價(jià)值，打垮你！就象我們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)時(shí)期對(duì)敵人說(shuō)的那樣，以人民的名義，槍斃你！ 決定你強(qiáng)大的，是正義而不是武器，這才是真正的戰(zhàn)略！