[姜博士] 于 2006-8-16 20:25:33 雖然我們總拿聯(lián)想與戴爾比，但聯(lián)想與戴爾并不是一對真正的對手，這有點象中國武術(shù)，雖然武當(dāng)與少林同是業(yè)界高手，但他們并不是真正的對手。 所以，就業(yè)績來說事，三十河?xùn)|，四十年河西，誰說得準(zhǔn)？但拿業(yè)績背后的增長機制比，高低就分明了――戴爾代表著網(wǎng)絡(luò)時代的公司增長邏輯，而聯(lián)想?yún)s是代表著工業(yè)時代的規(guī)模經(jīng)濟邏輯，結(jié)果是顯然的，這一戰(zhàn)聯(lián)想也許不是以失敗告終，但ＰＣ的領(lǐng)導(dǎo)者一定是戴爾而不是聯(lián)想。 也許很多人會覺得我這樣說很武斷，那我們這樣問：決定一家公司興衰的力量是什么？回答只能有一個，客戶價值。誰代表了未來的客戶價值，誰就獲得了未來。 正是在這一點上，戴爾的增長邏輯就顯現(xiàn)出了它的強大，當(dāng)ＰＣ愈來愈成為“電子消費品”的時候，它就更多是一個信息處理或家庭娛樂的平臺，一旦ＰＣ做為平臺的時候，速度與定制就成為決定性的力量！ 戴爾正是速度與個性化定制的代名詞。而聯(lián)想所采取的品牌與互聯(lián)增值戰(zhàn)略，卻顯得像一個中年男人，胸懷天下，可力不從心！所以，我想戴爾從來沒有把聯(lián)想做為真正的對手，戴爾的真正對手是ＰＤＡ手機，一旦ＰＤＡ手機做為工作與家庭娛樂平臺的時候，戴爾時代也就結(jié)束了。 事實上，手機老大諾基亞與摩托羅拉，就是把微軟當(dāng)成自己未來的競爭對手，因為他們知道，如果微軟在手機軟件上成功，那么他們就會與ＰＣ中的若干硬件公司一樣，輪為打工者。在這種意義上，我們更清楚地看到戴爾之勝的現(xiàn)實意義：戴爾在ＰＣ產(chǎn)業(yè)的勝利，說白了，是在微軟領(lǐng)導(dǎo)下的制造勝利與營銷勝利――戴爾創(chuàng)造性地建立了一個強大的供應(yīng)鏈體系與制造體系。 并購ＩＢＭ能夠幫助聯(lián)想懂得真正的國際化，這是我支持聯(lián)想走出這一步的原因，盡管我并不看好這一并購的未來。因為如果聯(lián)想如此輕易就成功了，對我們大多數(shù)企業(yè)并不是一個好信號，這樣只會引來更多無畏者，因為無知所以無畏，這樣的勝利，還是少一點的好，這個世界沒有隨隨便便的成功。 所以，聯(lián)想很智慧地選擇了戴爾的人來做總裁，以加快聯(lián)想的成長，特別是國際化市場的成長。事實上，聯(lián)想并購ＩＢＭ之后，并沒有做太多，也就是說，真正的整合并沒有到來。我覺得，如果聯(lián)想并購ＩＢＭ后不經(jīng)歷一兩次大的裁員，如何會有真正的整合？ＩＢＭ自己都玩不動的體系，聯(lián)想就能夠玩動？ 從比較的角度看，我覺得聯(lián)想真正的榜樣應(yīng)當(dāng)是三星，從客戶消費趨勢與速度入手，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造就產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場，這才是聯(lián)想的勝利之道，而這與戴爾無關(guān)。戴爾永遠(yuǎn)都會繼續(xù)做自己的定制化生存，戴爾不會通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來獲得速度，因為戴爾的定制本身就是速度，屬于供應(yīng)鏈制造體系的速度。 但現(xiàn)實是這兩家公司總在相互較勁，不僅聯(lián)想總對戴爾的高速增長耿耿于懷，戴爾更是像一個沒有長大的孩子，總要時不時挑釁一下聯(lián)想，激起聯(lián)想的斗志，我不知道這是不是因為戴爾的總裁血氣方剛的原因，畢竟這個大學(xué)都沒有畢業(yè)的總裁現(xiàn)在才四十歲，而他已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)ＰＣ已經(jīng)很多年了。 這也許就是一個弱點，成功者通常會被自己打掉，但愿戴爾不會這樣容易垮掉，畢竟，２１世紀(jì)需要戴爾這樣對客戶足夠尊重的公司！