當(dāng)TCL等中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)國(guó)際化遇阻，我們需要對(duì)中國(guó)企業(yè)20年成就及模式作出重新評(píng)價(jià)與展望 　　如何看待TCL的虧損 　　與聯(lián)想的贏利 　　當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，一定要非常明確地樹立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是國(guó)際化的本質(zhì)是消費(fèi)者的國(guó)際化，而不是產(chǎn)品的國(guó)際化。在這個(gè)意義上，長(zhǎng)虹出口式國(guó)際化或華為產(chǎn)品主導(dǎo)型國(guó)際化，都不是真正意義上的國(guó)際化。 　　我非常贊同TCL與聯(lián)想的兼并行為(贊同的原因下面再談)，但TCL、聯(lián)想在了解西方發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者問題上，他們懂多少？而如果不懂這些地方的消費(fèi)者，你憑什么指揮被并購(gòu)方？所以，我的結(jié)論簡(jiǎn)單而明確：TCL虧損是正常的，虧損的幅度其實(shí)按道理還應(yīng)當(dāng)更大，目前的虧損說(shuō)明李東生團(tuán)隊(duì)的能力還是不錯(cuò)的。 　　聯(lián)想兼并IBM后馬上報(bào)贏利，那是很不正常的，那只能說(shuō)明聯(lián)想兼并后基本上沒做什么。所以，只要大致維持IBM過去的份額，或者不要大滑坡，那么從財(cái)務(wù)上就一定會(huì)贏利，但聯(lián)想的虧損一定會(huì)到來(lái)。什么時(shí)候到？聯(lián)想真正開始主導(dǎo)被兼并的IBM PC的時(shí)候，就是聯(lián)想虧損的時(shí)候。 　　所以，在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國(guó)家的客戶之前，他們都不會(huì)有真正意義上的成功。了解客戶不難，但要用心，更要時(shí)間，產(chǎn)品可以速效，但人與人的了解是無(wú)法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優(yōu)勢(shì)上的優(yōu)勢(shì)，永遠(yuǎn)不會(huì)獲得消費(fèi)者的尊重，只有建立在消費(fèi)者尊重基礎(chǔ)上的品牌，才是真正的國(guó)際化的成功！ 　　國(guó)際化背后的更年期之痛 　　既然虧損必然到來(lái)，那為什么我又非常贊同TCL與聯(lián)想的兼并呢？道理很簡(jiǎn)單，一旦我們確立決定公司生死的邏輯是客戶價(jià)值，一旦我們明確中國(guó)企業(yè)目前面臨的主要矛盾仍然是生死問題，那么我們就需要對(duì)中國(guó)企業(yè)過去20年所取得的成就做一個(gè)評(píng)價(jià)：這些成功有多少是客戶價(jià)值意義上的成功？ 　　中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，由于歷史的原因，壓抑了多年的消費(fèi)欲望，濃縮在短短的十多年爆發(fā)。而在西方，這一過程是漸進(jìn)完成的，大約經(jīng)歷了六七十年。也就是說(shuō)，在中國(guó)這樣一個(gè)急劇變化與膨脹的市場(chǎng)中，一大好處是帶給企業(yè)無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)。我們也就不難理解，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要方式為什么會(huì)是 “價(jià)格戰(zhàn)”與“概念炒作戰(zhàn)”？反過來(lái)我們要問，消費(fèi)者會(huì)永遠(yuǎn)這樣嗎？當(dāng)然不會(huì)，那樣一來(lái)，所謂的成功經(jīng)驗(yàn)中有多少是真正的客戶價(jià)值？ 　　所以，當(dāng)中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國(guó)際化道路上，碰到困難艱難度日的時(shí)候，這對(duì)我們是一件好事。因?yàn)檫@可以提醒我們冷靜地重新評(píng)估，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中，哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫，哪些才是可以支撐未來(lái)的真知灼見？ 　　在我看來(lái)，以張瑞敏與柳傳志為代表的這一代企業(yè)家，雖然他們的管理思想與經(jīng)驗(yàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同一時(shí)代的不少企業(yè)家。但他們的管理思想與經(jīng)驗(yàn)畢竟是在這樣一個(gè)不成熟、不理性的市場(chǎng)環(huán)境中打造出來(lái)的。當(dāng)市場(chǎng)消費(fèi)轉(zhuǎn)向更加分化的個(gè)性化或更加強(qiáng)調(diào)品牌的理性消費(fèi)，當(dāng)TCL、聯(lián)想、海爾要去面對(duì)理性而成熟的西方消費(fèi)群，面對(duì)支撐西方消費(fèi)群的文化與社會(huì)制度，這種時(shí)候，這些企業(yè)需要的是強(qiáng)烈的生存危機(jī)意識(shí)，以及強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)下的自我超越，否則，就將是任正非式的自我預(yù)言：華為的危機(jī)、破產(chǎn)與死亡必然到來(lái)。 　　偉大公司的真正邏輯 　　做公司是這個(gè)世界上最簡(jiǎn)單的事之一，前提是你完全知道商業(yè)規(guī)律。否則你無(wú)法理解為什么是一些大學(xué)退學(xué)的人在做世界首富，也無(wú)法理解為什么沒有讀過多少書的人在做華人首富與大陸首富。道理很簡(jiǎn)單，在這個(gè)領(lǐng)域是阿甘式的邏輯，是那些執(zhí)著于事物運(yùn)行規(guī)律的人獲得成功，而不是我們學(xué)到的那些小聰明。 　　所以，我們真正的敵人并不是商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是我們內(nèi)心深處的小聰明。寄希望于傾銷低價(jià)產(chǎn)品來(lái)獲得自己的強(qiáng)大，寄希望從技術(shù)上獲得突破，從而通吃市場(chǎng)，征服對(duì)手等等，這一切的背后，都是一種自卑心理支撐下的依賴表現(xiàn)。而寄希望于理解客戶需求，幫助客戶理性成熟，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同建立一個(gè)共贏產(chǎn)業(yè)格局的公司，才是真正商業(yè)之道。豐田、索尼、三星的國(guó)際化案例都先后證明了，必須跳出廉價(jià)產(chǎn)品制造者的階段，以創(chuàng)新者、強(qiáng)者的心態(tài)去對(duì)待商業(yè)，才能真正成功。 　　不要指望從“偉人權(quán)謀”而要從市場(chǎng)規(guī)律中獲得力量！市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身意味著你不可能靠個(gè)人忠誠(chéng)或感情依附來(lái)建立一個(gè)強(qiáng)大的組織，因?yàn)槊恳粋€(gè)員工的價(jià)值是由市場(chǎng)決定的，我們由于“出賣勞動(dòng)力”而獲得獨(dú)立人格，我們由于獨(dú)立人格而獲得專注客戶價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值，從而擁有建立在敬業(yè)、職業(yè)與專業(yè)之上的強(qiáng)者心態(tài)。 　　所以，我覺得中國(guó)企業(yè)要真正的做大做強(qiáng)，而不是“外強(qiáng)中干”，就需要再次打出一面旗幟，這面旗幟的名字就叫“強(qiáng)者心態(tài)——建立在客戶價(jià)值與商業(yè)人格之上的大公司心態(tài)”——一個(gè)偉大的公司，一定是專注于客戶價(jià)值，專注于使員工有尊嚴(yán)、有獨(dú)立人格的公司。