作者簡介：姜汝祥，北京錫恩管理顧問公司總裁 　　缺乏危機(jī)的危機(jī) 　　中國當(dāng)紅的企業(yè)家就整體而言已經(jīng)過時(shí)了！中國當(dāng)紅的企業(yè)有幾個(gè)能夠再活十年？ 　　這決不是危言聳聽。 　　一是因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營法則和模式已經(jīng)與以前完全不同；二是企業(yè)面對的對象也發(fā)生了本質(zhì)性的變化。在我看來，要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳傳志他們這一代企業(yè)家必須做出的歷史選擇。 　　柳傳志為什么分拆聯(lián)想？其實(shí)說起來很簡單——“因人設(shè)事”，就是因?yàn)橛袟钤獞c和郭為的兩虎相爭。這本來是很簡單不過的錯(cuò)誤邏輯，但為什么這樣一個(gè)明顯的錯(cuò)誤，中國整個(gè)企業(yè)界卻對此表現(xiàn)出“集體的沉默”呢？答案在于，這是一個(gè)文化現(xiàn)象而不是個(gè)人現(xiàn)象。 　　中國的企業(yè)家群中也有清醒者，如王石就曾明確坦言：80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們已經(jīng)習(xí)慣了一種模糊的運(yùn)作方式，因?yàn)樗麄冑囈云鸺业氖袌鍪菬o序的，充滿了不確定性。而今天的市場已經(jīng)開始變得規(guī)范和透明，那種賭博式的創(chuàng)業(yè)沖動很大程度上已經(jīng)失去成功機(jī)會，企業(yè)經(jīng)營法則和模式已經(jīng)與以前完全不同。 　　一方面企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的制度環(huán)境，也就是利益來源的方式上已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的變化；另一方面也就是我們講的文化環(huán)境，從“人”的觀念方面也發(fā)生了本質(zhì)性的變化。這兩個(gè)方面對于中國企業(yè)的發(fā)展來說，正在造就一個(gè)我們夢寐以求的黃金時(shí)代。但這種繁榮與趨勢，對那些已經(jīng)功成名就的企業(yè)家，卻可能構(gòu)成了雙重的挑戰(zhàn)與困境。 　　如果面臨危機(jī)與壓力，我們的企業(yè)有可能被動地接受挑戰(zhàn)和困難，浴火重生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我超越。當(dāng)年亞洲遭遇金融危機(jī)，韓國政府逼三星退出汽車，專注于數(shù)碼革命。如果沒有這場危機(jī)，三星可能今天還在三星汽車等多元化泥潭中掙扎。所以有人說，三星之崛起受益于亞洲金融危機(jī)。那么，中國企業(yè)之崛起將受益什么？ 　　問題是危機(jī)與壓力從何而來？如果環(huán)境不能提供給我們危機(jī)與壓力，那就意味著我們必須自我制造危機(jī)，自我加壓，這就是所謂的“自覺之路”。 　　自虐之路 　　很不幸的是，任何歷史時(shí)期，自覺永遠(yuǎn)都只是少數(shù)人的專利。這一點(diǎn)意味著，目前相當(dāng)一批正當(dāng)紅的企業(yè)，基本上注定了最后的結(jié)局：在這樣一個(gè)偉大時(shí)代淪為過客，曇花一現(xiàn)。 　　十年之后能夠存活的公司，是那些今天就“自覺”的公司，這就是我為什么要寫文章力挺TCL兼并湯姆遜的原因。難道李東生不知道這種兼并在業(yè)績上兇多吉少？難道李東生不知道再建個(gè)“TCL房地產(chǎn)公司”、“TCL汽車公司”，就可以再造一個(gè)甚至多個(gè)萬明堅(jiān)，然后再賺幾十億元？ 　　有了上述背景，我們就會清楚地懂得，TCL的虧損幾乎是一種必然，而且也是一種好事。因?yàn)榇煺圩屛覀兌眠^去的成功已經(jīng)死亡，TCL要選擇真正的戰(zhàn)場，才會真正去問自己：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而復(fù)生？對這些問題的回答，才是經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題呀。我想，當(dāng)李東生坦然地宣布TCL虧損比想象來得快，來得嚴(yán)重的時(shí)候，與其說是在宣布TCL的業(yè)績，不如說是在宣布，中國最優(yōu)秀的一批公司在“中國式經(jīng)營智慧”上的失敗，李東生說得很清楚，只要“企業(yè)還是按原來的習(xí)慣運(yùn)作，就會失控?！? 　　TCL的習(xí)慣何嘗又不是中國大部分企業(yè)的習(xí)慣？或者說大部分公司在經(jīng)營管理的水平上還不如TCL. 　　“點(diǎn)子”與對消費(fèi)市場不成熟的“利用”，只能勝一時(shí)，豈能勝一生？也正因?yàn)槿绱?，我們大家記住李東生在面臨虧損時(shí)，所做出的判斷吧：“國際化所帶來的代價(jià)只有靠國際化來解決，其他產(chǎn)業(yè)（賺錢）不是在一個(gè)級別上，即使賺錢也是無法彌補(bǔ)?！? 　　我覺得建立起做大做強(qiáng)的機(jī)制才是根本，才是我們的目標(biāo)。以短期的成敗論英雄是一支毒劑，因?yàn)檫@妨礙我們清醒地反省自己，蒙蔽我們對未來觀察的眼睛，阻止我們聽取不同的意見，最后讓我們“自廢武功”。 　　中國改革這20多年，中國企業(yè)所做的最大貢獻(xiàn)，就是開始了這樣一個(gè)偉大的啟蒙進(jìn)程。這個(gè)啟蒙運(yùn)動的核心，就是建立一種以原則為中心，以法律為中心的做事系統(tǒng)，從而徹底地從依賴于權(quán)力，依賴于英雄的人格依附系統(tǒng)中擺脫出來。這場啟蒙運(yùn)動的實(shí)質(zhì)，就是要讓企業(yè)不是通過資源壟斷和權(quán)力經(jīng)濟(jì)做大做強(qiáng)，而是回歸到像寶潔、摩托羅拉那樣的做大做強(qiáng)：通過培養(yǎng)員工獨(dú)立的商業(yè)人格來獲得文化動力，通過制度化、組織化的管理獲得持續(xù)保證，而通過對客戶價(jià)值的尊重與把握獲得增長動力。 　　懂得了強(qiáng)大之本，以中國人之勤奮，以中國企業(yè)家之努力，中國企業(yè)的強(qiáng)大，中國的強(qiáng)大就只是一個(gè)時(shí)間問題。