我們正在經(jīng)歷一個(gè)注定會(huì)創(chuàng)造神話的時(shí)代，一些在另一個(gè)時(shí)代可能注定碌碌無為的人，在今天這樣一個(gè)時(shí)代卻可能就是神話的創(chuàng)造者。百度、盛大顯然就是我們這個(gè)時(shí)代的神話。 我沒什么“仇富心理”，相反，我個(gè)人很尊敬這些英雄。但是，我覺得時(shí)勢(shì)造英雄是一回事，我們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)這些英雄，進(jìn)而確立成為我們的榜樣，那又是另一回事。就榜樣而言，以成敗論英雄不僅不成立，而且很危險(xiǎn)。 所以，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摻裉熘袊?guó)企業(yè)需要什么樣的榜樣時(shí)，我們事實(shí)上是在談，是什么在支撐企業(yè)的興盛與衰亡？目前那些支撐 “當(dāng)紅企業(yè)”的因素，是不是同樣可以支撐他們持續(xù)？ 強(qiáng)大的企業(yè)適應(yīng)客戶價(jià)值的變化 我個(gè)人認(rèn)為，所有企業(yè)的興衰，從長(zhǎng)期來看，都只能從一個(gè)角度得到解釋，那就是客戶價(jià)值。衡量一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大，我們的視角可能要轉(zhuǎn)換一下，要從企業(yè)外在的強(qiáng)大，轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)在的適應(yīng)性上來。 問題是，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在對(duì)什么因素的適應(yīng)？答案并不復(fù)雜，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，顯然是適應(yīng)客戶價(jià)值的變化。為什么100年前的全球首富是“鋼鐵大王”，而100年后的全球首富則變成了“信息大王”？根本的原因在于客戶需求變了。 然而，為什么寶潔這樣的消費(fèi)品公司卻能夠持續(xù)興盛160多年？當(dāng)年的鋼鐵大王卻轉(zhuǎn)行或消失了？這說明，那些領(lǐng)導(dǎo)潮流的企業(yè)，它們的成功可能有兩種因素在起作用：一種是適應(yīng)市場(chǎng)（客戶價(jià)值）的成功，比如現(xiàn)在的微軟公司；另一種也可能是“運(yùn)氣”的成功，比如已經(jīng)倒下的王安公司。客戶價(jià)值與“運(yùn)氣”都能夠造就同樣的結(jié)果，但客戶價(jià)值導(dǎo)致的企業(yè)強(qiáng)大，與“運(yùn)氣”導(dǎo)致的企業(yè)強(qiáng)大卻有天壤之別。 盛大、百度不是榜樣的緣由 我不知道盛大、百度的成功中，有多少是客戶價(jià)值，又有多少是運(yùn)氣，這需要他們自己來回答。我們之所以從榜樣的角度，提出這類公司不是我們的榜樣，是因?yàn)閮牲c(diǎn)： 第一，因?yàn)樗鼈兪窍瘛俺?jí)女聲”那樣的“超級(jí)成功者”，而支撐這類“超級(jí)成功者”的是資本市場(chǎng)，并不是我們這些普通用戶。這種時(shí)候，你要這些頂級(jí)成功者把目光從資本市場(chǎng)，轉(zhuǎn)移到客戶價(jià)值上，我覺得那要他們經(jīng)歷一兩次失敗之后才會(huì)有。我們相信能夠從現(xiàn)在的百度、盛大那里學(xué)到如何抓住機(jī)會(huì)成功，但我們能從他們那里學(xué)到多少客戶價(jià)值？ 第二，從普通用戶的角度看，對(duì)于這類高科技的需求，我們自己都不太能夠說清想要什么。這就意味著，這個(gè)市場(chǎng)充滿了無窮的變數(shù)，這種時(shí)候創(chuàng)造的需求能夠讓你發(fā)財(cái)，但也很容易讓你毀滅。當(dāng)一切變化無常的時(shí)候，唯一不變的就是我們對(duì)于誠(chéng)信、平等以及親情等恒久的東西。 同樣是做拍賣網(wǎng)，為什么強(qiáng)大的yahoo與Amazon（亞馬遜）進(jìn)攻拍賣市場(chǎng)時(shí)敗給了ebay？我對(duì)ebay研究的結(jié)論是，ebay的成功在于它的經(jīng)營(yíng)宗旨的成功。ebay認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)交易與現(xiàn)實(shí)交易是完全一樣的，不一樣的只是形式與方式而已。所以，所有在現(xiàn)實(shí)中交易最強(qiáng)調(diào)的要素，比如誠(chéng)信，比如公平，比如交易后的個(gè)人聲譽(yù)與品牌，在ebay那里都是至高無上的。 曾經(jīng)有記者問過戴爾，你將哪些企業(yè)作為榜樣？戴爾的回答是：“通用電氣，沃爾瑪和ebay”。很奇怪戴爾會(huì)如此看重一個(gè)似乎并不強(qiáng)大的ebay，而不是巨無霸微軟？我想，可能是ebay的成功再一次證明了戴爾在過去20年成功的邏輯：那就是充分尊重并挖掘消費(fèi)者的價(jià)值，讓每一個(gè)參與者都獲得價(jià)值。只不過ebay把這一切奇跡般地在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)了，只不過這一切ebay做得甚至比戴爾還要好。 國(guó)內(nèi)的兩個(gè)半榜樣企業(yè) 我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合說過，中國(guó)企業(yè)最值得學(xué)習(xí)的榜樣，國(guó)外公司我首推沃爾瑪與戴爾，這不僅因?yàn)樗鼈兪?1世紀(jì)增長(zhǎng)最快的兩家公司，更多的是它們?cè)鲩L(zhǎng)背后的原因：在它們成長(zhǎng)過程中，都沒有我們耿耿于懷的所謂“核心技術(shù)、規(guī)模、品牌”等核武器，唯一能夠解釋它們做得比對(duì)手更好的原因，就只能是它們對(duì)客戶價(jià)值的追求。 同樣，如果我們要找國(guó)內(nèi)企業(yè)做榜樣的話，我覺得有兩個(gè)半企業(yè)值得學(xué)習(xí)，一個(gè)是萬科，一個(gè)是聯(lián)想，半個(gè)是海爾。 在房地產(chǎn)公司紛紛制造“超級(jí)富翁”的年代，萬科選擇無人問津的城鄉(xiāng)接合部，能夠把房子售價(jià)做到與城中的房?jī)r(jià)差不多，而且老客戶推介再次購(gòu)買的比率接近一半。這是為什么？只有從客戶價(jià)值的角度，你才可能得到解釋。 同樣，聯(lián)想為什么能夠在中關(guān)村企業(yè)中一枝獨(dú)秀？很大程度在于聯(lián)想懂得，基于漢卡之類的繁榮注定短命，當(dāng)跨國(guó)公司與本土公司都在追逐短期利益的時(shí)候，聯(lián)想認(rèn)為一個(gè)混亂的價(jià)格體系對(duì)客戶是一種極大的傷害，而幫助中國(guó)消費(fèi)者熟悉并學(xué)會(huì)使用PC來投資未來，才是消費(fèi)者最需要的，由此才能建立起強(qiáng)大的渠道，建立起真正的自主品牌。在這種思想指導(dǎo)下，聯(lián)想通過與渠道伙伴共贏共生，打造出中國(guó)最強(qiáng)大的分銷增值體系，堪稱典范。 而海爾將售后服務(wù)上升到戰(zhàn)略高度，發(fā)明“五星級(jí)服務(wù)模式”所創(chuàng)造出的客戶價(jià)值，無疑是海爾稱霸家電的利器。但我之所以只把海爾算半個(gè)榜樣，是因?yàn)椋旱谝?，海爾的五星?jí)服務(wù)只是針對(duì)消費(fèi)者而言的，海爾供應(yīng)商獲得的是另一種待遇。第二，海爾服務(wù)邏輯背后的經(jīng)營(yíng)思想，利用了中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“面子文化”——東西不一定最好，但態(tài)度要好。為什么海爾海外擴(kuò)張中，“五星級(jí)服務(wù)模式”難以奏效？這不僅是由于服務(wù)成本之類的硬要素制約，更重要的是西方消費(fèi)者是不會(huì)買這類“面子賬”的，東西壞就是質(zhì)量不好，服務(wù)再好也沒用。 由海爾我也想到，現(xiàn)在有多少成功企業(yè)背后，其成功中有多少“偽客戶價(jià)值”？它們的成功中有多少是真正符合商業(yè)邏輯的？我覺得在持續(xù)上，以成敗論英雄是一支毒劑，因?yàn)檫@妨礙我們清醒地反省自己，阻止我們聽取不同的意見，最后讓我們“自廢武功”。 當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摻裉熘袊?guó)企業(yè)需要什么樣的榜樣時(shí)，我們事實(shí)上是在談，是什么在支撐企業(yè)的興盛與衰亡？目前那些支撐 “當(dāng)紅企業(yè)”的因素，是不是同樣可以支撐他們持續(xù)？(北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥)