作者：姜汝祥 2003年6月，福特公司向全世界的客人發(fā)出一份邀請，慶祝福特公司建立一百周年。在這份邀請信上，福特公司使用了這樣的詞：請與我們一起共同慶祝福特一百周年，這是屬于我們的世紀(jì)！ 　兩年后，同樣是百年老店的通用電氣，在它的年報上寫到，他們已經(jīng)在一個緩慢增長的環(huán)境中，再次找到了快速增長的持續(xù)之道，并坦然地宣稱：今天，這個時代是“我們的時代？═this is our time）！“ 　　什么是福特的“我們的世紀(jì)”？想象一下，沒有福特公司，這個世界將會怎樣？所以，在福特那里“我們的世紀(jì)”，說的就是20世紀(jì)幾乎任何一項(xiàng)偉大的進(jìn)步，都或多或少與福特開創(chuàng)的汽車時代相關(guān)。 　　什么是通用電氣的“我們的時代”？按伊梅爾特的解釋，今天這個時代，通用電氣能夠把這么大一家公司，能夠把這么多的業(yè)務(wù)，在正確（準(zhǔn)確）的時間與地點(diǎn)，做了正確的事（持續(xù)高速增長）。在一個緩慢增長的時代，創(chuàng)造出了不起的業(yè)績，這一時代不屬于通用電氣又屬于誰呢？ 　　戰(zhàn)略就是規(guī)律：什么讓通用電氣看起來與眾不同，在行動上與眾不同，在本質(zhì)上與眾不同 　　2004年，通用電氣重新又實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長，這值得慶祝。不過這種慶祝，對曾經(jīng)創(chuàng)造過二十多年持續(xù)兩位數(shù)增長的公司來說，并不算什么，只是我們把這種慶祝的背景放到“ 9.11” 　　后的美國經(jīng)濟(jì)，放到以生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動機(jī)著名的通用電氣，以金融服務(wù)引領(lǐng)業(yè)績的通用電氣，才會發(fā)現(xiàn)這種成功多么難能可貴。 　　但通用電氣不需要借口！2003年通用電氣再次沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)績兩位數(shù)增長，別的公司也許已經(jīng)很高興了，因?yàn)楸绕饘κ謥?，通用電氣所獲得的增長業(yè)績是可以接受的?！暗ㄓ秒姎獠唤邮堋保撩窢柼卦趯懡o股東的信中，明確表態(tài)：“作為CEO，去年我本人充分認(rèn)識到了兩個方面的重要性，經(jīng)營環(huán)境與變革。你是在引領(lǐng)變革還是追隨變革？我們要讓通用電氣看起來與眾不同，在行動上與眾不同，在本質(zhì)上與眾不同，這樣才能在未來保持領(lǐng)先！” 　　當(dāng)中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)正在艱難突圍，當(dāng)中國大量的中小企業(yè)正在走出機(jī)會導(dǎo)向的增長困境，我覺得通用電氣這種從逆境中走出來，再次引領(lǐng)時代的事實(shí)與氣概，對目前的中國企業(yè)，特別是最優(yōu)秀的一批企業(yè)非常有價值。 　　這種價值并不是因?yàn)橥ㄓ秒姎獾臉I(yè)績，而是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Ρ澈蟮牡览恚?dāng)我們把通用電氣的變革，放到中國企業(yè)這樣一個背景中，會發(fā)現(xiàn)通用電氣所做的一切，只不過再次證明了公司增長的基本邏輯：只有戰(zhàn)略才能回答一家公司的興盛與危機(jī)，而戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把握時勢規(guī)律，在于理解客戶與市場的變化趨勢。 　　4000萬做了一場汽車夢：從通用電氣增長中品味多元化邏輯我十分高興地看到，在記者對伊梅爾特的采訪中，他再次重申了多元化的一個基本邏輯：“如果公司想要多元化，需要在業(yè)務(wù)力量的綜合上花很大投入。我們每年在培訓(xùn)上花10億美元，來加強(qiáng)我們的文化，研發(fā)費(fèi)用更是高達(dá)50億美元，這些都是相互協(xié)調(diào)的，對各個部門以及整體發(fā)展也都有益處?！? 　　也許有人會說，這有什么新意呢？無非在重復(fù)韋爾奇講的話而已。但經(jīng)營企業(yè)從來都不是一場文藝創(chuàng)作，一定要有什么新意，經(jīng)營企業(yè)從來都是一場圍繞規(guī)律的戰(zhàn)斗。就是在這樣一個完全沒有新意的論斷面前，我們?nèi)匀豢吹街袊鵁o數(shù)民營企業(yè)在今天，仍然在熱衷于機(jī)會的增長而不是能力的提高。 　　2002年汽車產(chǎn)業(yè)最熱的時候，德隆、美的、奧克斯、波導(dǎo)、力帆等眾多民營企業(yè)，都紛紛進(jìn)入汽車業(yè)。2005年3月奧克斯宣布全線撤出汽車業(yè)，而奧克斯已經(jīng)為此投入了4000萬，它的發(fā)言人對此的解釋是：“集團(tuán)沒有那么多精力來做這些長久牽扯精力的事情。此次調(diào)整也是企業(yè)成熟的表現(xiàn)?！薄熬彤?dāng)4000萬做了一場汽車夢” 　　4000萬就這么輕易地稱為做了一場夢，這場夢也太貴了點(diǎn)吧？而與此對應(yīng)的是，通用電氣在過去的幾年中，花了大量力氣去調(diào)整業(yè)務(wù)，最賺錢的金融服務(wù)比例太大了，而對于業(yè)務(wù)的退出，也很簡單：如果在某些業(yè)務(wù)上做得不如別人，就不如將它賣掉。 　　華為的成功為什么不可以高估？總裁的時間在哪里，公司的持續(xù)增長之源就在哪里！ 　　在過去三年中，通用電氣開展了一系列的活動來減少成本，其中的 “非增長成本”大約減少了30億美金。什么叫非增長成本，在這里，通用電氣的定義很簡單，就是那些沒有直接與客戶滿意度和增長無關(guān)的花費(fèi)！ 　　用伊梅爾特的話來說，就是，他在過去四年中，花了大量時間在銷售與市場部，“每個月我至少要花五天時間與客戶在一起，每個月至少要參加兩次‘客戶意見大會’，來傾聽客戶，特別是產(chǎn)品的直接使用者對公司產(chǎn)品及服務(wù)的意見?！币撩窢柼卣J(rèn)為自己最快樂的事，就是親自主持一個叫“夢想節(jié)”的活動，這一活動的內(nèi)容是把主要客戶請來，一起討論公司未來五到十年的發(fā)展規(guī)劃。 　　伊梅爾特的結(jié)論是，客戶滿意與增長，是CEO絕對不能夠授權(quán)的兩件事，不僅不能夠授權(quán)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。為此伊梅爾特還在公司成立了一個“銷售與市場專項(xiàng)委員會”來專門處理這兩件事。 　　在通用電氣看來，在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。 　　從這種角度，我覺得華為的勝利值得尊重與贊揚(yáng)，但絕不可以過分高估。華為2004年在海外銷售額超過了20億美元，任正非認(rèn)為2005年這一數(shù)字還有望翻番，達(dá)到40億美元。在世界電信運(yùn)營商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)名列第22位。能夠在電訊這樣的主流市場，與跨國公司正面交鋒獲得勝利，無疑了不起，但了不起的背后，我們要清楚勝利能否持續(xù)？ 　　華為的成功顯然更多針對的是系統(tǒng)提供商，即B-B，針對運(yùn)營商，而不是B-C，即針對最終消費(fèi)者。在運(yùn)營采購商這里，華為是勝利了，但有幾個電信終端的用戶，知道他打電話所依托的設(shè)備是華為提供的？反過來，像IBM，像CISCO，都是最終消費(fèi)者所喜歡的品牌。如果我們的勝利是建立在少數(shù)大運(yùn)營商的偏愛，而不是建立在大眾消費(fèi)者的喜愛上，那就意味著，有人可以一天成就你，有人就可以一天毀滅你。 　　所以成功是一回事，能夠持續(xù)多長，則是另一回事。2005年的美國《時代》周刊，把華為任正非評為年度全球100名最有影響的人物，這說明了國際社會對華為成就的認(rèn)可。然而，與此同時，我們也看到，這家周刊為了保證自己的評選不至于以后留下話柄，同時也在評論中警告華為，他們的價格戰(zhàn)策略正在使公司的利潤減少，要引起重視。 　　為什么同樣針對大采購商的因特爾，要拚命做那個“intel inside”終端品牌？原因就在于他們相信，真正靠得住是的終端消費(fèi)者，而不是那些勢利的大運(yùn)營或制造商！ 　　在體系上建立中國時代：中國的CEO應(yīng)該花30－40％以上的時間來培養(yǎng)人才通用電氣最引以為自豪的，就是它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。通用電氣自豪地在自己的年報中說：因?yàn)橥ㄓ秒姎鈸碛羞@樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通用電氣可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 　　通用電氣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上是由幾大部分構(gòu)成的，第一是它的戰(zhàn)略系統(tǒng)，第二是它的預(yù)算與計劃系統(tǒng)，第三是它的業(yè)績質(zhì)詢系統(tǒng)，第四是它的人力資源系統(tǒng)，第五是它的商業(yè)紀(jì)律與倫理審查系統(tǒng)。 　　通用電氣的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的好處是：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自通用電氣和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。 　　有了這樣一個高效的執(zhí)行系統(tǒng)，通用電氣就可以把精力主要集中于增長戰(zhàn)略的選擇上。最近幾年，通用電氣實(shí)行了五大戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先，客戶為中心，服務(wù)，全球化和增長平臺——最好的戰(zhàn)略加上最好的執(zhí)行能夠把公司帶到無人企及的高度！ 　　這才有伊梅爾特對中國企業(yè)家的勸告，不要把精力放在制造明星企業(yè)家上，而更務(wù)實(shí)的行動是把精力放在制造優(yōu)秀員工上。 　　當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)走過了二十多年的高速增長期之后，中國市場全面進(jìn)入了以“過?！睘橹鲗?dǎo)的消費(fèi)者時代。中國企業(yè)的生存底線，已經(jīng)緊緊地與世界市場相連。中國企業(yè)面臨的其實(shí)已經(jīng)不再是一個以機(jī)會為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而是一個客戶價值主導(dǎo)的過度競爭環(huán)境。 　　所以，我覺得對中國目前這一批優(yōu)秀企業(yè)的評價，要放到一個大的時代背景下去分析，這就是中國企業(yè)的歷史使命到底是什么？ 　　表面上，企業(yè)的競爭無非就是賺錢，就是贏利，成者為王敗者為寇。但成敗背后是“道理”。什么是道理，“道”是選擇，每種人都可以走不同的道，而“理”是規(guī)律，是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律。當(dāng)我們說成者為王敗者為寇，實(shí)際上只說對了一半，另一半是，只有遵循基本“規(guī)律”的成功才是真正的成功，否則，這個世界不就成了強(qiáng)盜邏輯了嗎？ 　　所以，伊梅爾特對中國企業(yè)家的勸告，不要把精力放在制造明星企業(yè)家上，而要把精力放在制造優(yōu)秀員工上。事實(shí)上，是在說，經(jīng)營企業(yè)的根本在于人，在于人的思維。 　　“在危機(jī)時刻，人成熟得更快”，這是伊梅爾特對“9.11”事件給通用電氣帶來沖擊的評價。從這個意義上講，在中國是哪一家企業(yè)站出來喊“我的時代”，并不重要，重要的是，我們能夠透過表面的繁華看到中國式增長的脆弱，能夠超越現(xiàn)狀去致力于建立一種體系性的增長——似于通用電氣的增長。我想，只有這樣，我們才有可能在世界優(yōu)秀公司之林中，真正看到“中國時代”。