根據(jù)美國(guó)<<財(cái)富>>雜志統(tǒng)計(jì), 企業(yè)所制定的策略只有10%被有效的執(zhí)行, 而在失敗的策略中, 有70%是因?yàn)閳?zhí)行出了問(wèn)題.美國(guó)大陸航空公司的CEO曾成功將該公司從破產(chǎn)邊緣拉回來(lái)，有記者問(wèn)他，如此成功的訣竅是什么？他反問(wèn)到：當(dāng)你希望員工團(tuán)結(jié)一致去實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)時(shí)，是大談重建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)產(chǎn)生有效的行動(dòng)呢, 還是對(duì)員工說(shuō)別讓飛機(jī)晚點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致有效的行動(dòng)？ 　　執(zhí)行是公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵的一步，但這一步往往被高層所忽略，因?yàn)楦邔油J(rèn)為執(zhí)行無(wú)非是"層層加壓"，無(wú)非是找到或用好"能執(zhí)行的人"，大陸航空公司的CEO為我們提示了一個(gè)基本的道理：執(zhí)行的關(guān)鍵在于將所有的關(guān)注點(diǎn)集中到有關(guān)問(wèn)題的事實(shí)與數(shù)據(jù)上。 一， ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的啟示：戰(zhàn)略實(shí)施體系是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng) 　　所謂戰(zhàn)略無(wú)非是強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的把握，所以戰(zhàn)略的實(shí)施從本質(zhì)上講，就是對(duì)未來(lái)發(fā)生的事情提前進(jìn)行管理。戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)在于有目的，主動(dòng)地將遠(yuǎn)大的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)并經(jīng)常加以檢視，注重預(yù)防而不是救火，經(jīng)常質(zhì)疑我們做事的方式而不是盲目詢問(wèn)"為什么做錯(cuò)"？ 　　而要做到這一點(diǎn)，流程是一個(gè)起點(diǎn)，在所有的工具中，流程是唯一能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的通道，也就是說(shuō)，如果你想將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么，你就要建立一套業(yè)績(jī)管理流程，否則，你就不可能真正地實(shí)施戰(zhàn)略。比如ＧＥ的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，就稱(chēng)為"業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)"（Operation System）, 在GE2000年的年報(bào)中，GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱(chēng)為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件(operating software of the Company)，可見(jiàn)，GE更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)可以將GE的CEO，高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又一年周而復(fù)始的對(duì)卓越業(yè)績(jī)的追求。 　　到2001年，GE的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在這個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10%上升到40%以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE70%的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈， GE通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50%。通過(guò)這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE自豪地在自己的年報(bào)中說(shuō)：因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 　　什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?如果把一個(gè)公司看作為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)，在我們所建立的錫恩４Ｒ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，就是為了回答："到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)"。 二， 業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)的功能：循環(huán)遞進(jìn)的制度化實(shí)施平臺(tái) 　　業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)，實(shí)際上就是通過(guò)制度化、法制化的平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，并以客戶（銷(xiāo)售部或市場(chǎng)部）為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個(gè)部門(mén)，各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的不適應(yīng)市場(chǎng)要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出根本原因，最終推動(dòng)各部門(mén)齊心合力，從根本上將其解決，同時(shí)形成制度化的解決方案。 　　從圖中可以看出，業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程是，通過(guò)對(duì)照實(shí)際完成情況與計(jì)劃的差距發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且通過(guò)質(zhì)詢后的行動(dòng)改進(jìn)方案解決問(wèn)題，從而形成具體行動(dòng)與改進(jìn)目標(biāo)之間的閉合反饋，進(jìn)而使所有的行為都圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)。為了實(shí)現(xiàn)上述目的，質(zhì)詢?cè)诓僮髦幸袷貛讉€(gè)基本的原則：1. 周期性：建立星期、月度、季度業(yè)績(jī)跟蹤體系2. 合作性：惟銷(xiāo)售部或市場(chǎng)部為籠頭，各相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參與3. 民主性：要廣泛并認(rèn)真聽(tīng)取基層數(shù)據(jù)以及他們的意見(jiàn)和建議4. 公正性：檢查質(zhì)詢要求以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，對(duì)事不對(duì)人5. 實(shí)效性：不僅是匯報(bào)工作情況，并要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，究其原因而解決掉　　這五個(gè)特性可以概括為業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)在運(yùn)行中的"四項(xiàng)基本原則"：第一，以銷(xiāo)售為導(dǎo)向，第二，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，第三，以解決問(wèn)題為目的，第四，對(duì)事不對(duì)人。通過(guò)業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)這一平臺(tái)，公司可以實(shí)現(xiàn)： --高層領(lǐng)導(dǎo)可以建立一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的法制化平臺(tái)，并借助這個(gè)平臺(tái)來(lái)解決公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題。 --使公司高層和中層能夠直接與銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通，了解市場(chǎng)，了解客戶需求，從而在公司形成"以客戶為導(dǎo)向"的管理文化。 --可以在公司內(nèi)部，特別是管理層牢固樹(shù)立起團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)，形成"心往一處想，勁往一處使"的工作局面。 --可以在公司內(nèi)部，特別是管理層樹(shù)立起跨部門(mén)平等交流的意識(shí)。 --在公司內(nèi)部形成既有分工，又有合作的良好工作氛圍。 --使公司內(nèi)部存在的問(wèn)題能在公開(kāi)的平臺(tái)上解決，有效地消除了內(nèi)部人員勾心斗角，互相拆臺(tái)，互不買(mǎi)帳的現(xiàn)象。 --使各方面的有關(guān)人員都參與進(jìn)來(lái)，在職責(zé)分明的前提下，各司其責(zé)，有效地推動(dòng)問(wèn)題的解決。 --使高層領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)考察中層管理人員的實(shí)際表現(xiàn)，從而發(fā)現(xiàn)人才，選拔人才。表一，循環(huán)封閉的業(yè)績(jī)跟蹤與質(zhì)詢系統(tǒng)