聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”　　 我們前面已經(jīng)講過，從戰(zhàn)略上看，企業(yè)所有優(yōu)勢無非就來自C3—比較競爭優(yōu)勢（Capacity），與C4—持續(xù)競爭優(yōu)勢(Core Competence)。比較競爭優(yōu)勢是針對對手而言的，而持續(xù)競爭優(yōu)勢是針對長期的持續(xù)而言的。比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢的結(jié)合，是幾乎所有優(yōu)秀業(yè)績的公司的唯一戰(zhàn)略解釋?！　谋容^競爭優(yōu)勢看，一般認(rèn)為戴爾的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在對價值鏈的分拆，比如著名的管理學(xué)家斯萊沃斯基等寫的《利潤模式》（Profit Patten）中，就認(rèn)為戴爾的創(chuàng)造除了渠道壓縮之外，主要是認(rèn)識到了進(jìn)一步細(xì)分和分拆計算機的機會，專注于成為一個“組裝與銷售計算機”的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發(fā)貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術(shù)的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進(jìn)而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區(qū)”?！　?yīng)當(dāng)說，指出戴爾完全是一個計算機的“組裝者”，這一分析是有見地的，這使我們很清楚地看到戴爾能夠成為產(chǎn)業(yè)老大，背后并不是什么“技術(shù)優(yōu)勢”或品牌優(yōu)勢，完全是戰(zhàn)略選擇的優(yōu)勢。但是，接下來的分析卻有些本末倒置，因為戴爾之所以能夠獲得優(yōu)勢，并不是它“發(fā)貨快，價格低和面向顧客”，恰恰相反，它是通過“價值戰(zhàn)略”獲得戰(zhàn)略主動性，并將這種戰(zhàn)略主動性與核心競爭力的塑造與培育結(jié)合，最終獲得“不戰(zhàn)而曲人之兵”的優(yōu)勢?！　∈紫任覀儚拇鳡柵c四個主要對手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway) 市場價格比較中可以看出，主要競爭對手在價格上很快就與戴爾持平甚至還低于戴爾，所以用價格來解釋戴爾至少是不全面的。當(dāng)一個公司不具備因特爾或微軟那樣的“產(chǎn)品技術(shù)”領(lǐng)先性，它的成功的唯一原因就只能從客戶那里獲得解釋。　　戴爾將其客戶籠統(tǒng)地劃分為“業(yè)務(wù)”或“關(guān)系”客戶。關(guān)系客戶占40%，業(yè)務(wù)客戶占30%，剩余的為兩者兼有。下列表A顯示了戴爾的主要客戶群?！　I(yè)務(wù)客戶是那些即使是購買大量的計算機，但對于每次采購仍單獨考慮的個人或公司。比如小型企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)部分（BSD）、針對消費者的目錄銷售（DCS）部分、高教以及聯(lián)邦政府部分都是典型的業(yè)務(wù)市場。戴爾一位高級管理人員總結(jié)說：“對于業(yè)務(wù)類型的客戶，你必須在他們每次購買機器時去“爭取”他們。唯一的不同就是他們第二次比第一次更有經(jīng)驗。”　　如何做到這一點？戴爾對這些客戶特點進(jìn)行了總結(jié)：業(yè)務(wù)客戶在采購時，經(jīng)濟(jì)性是最重要變量。 業(yè)務(wù)客戶通常在不同的時期，從不同的廠商那里采購。 業(yè)務(wù)客戶總是針對特殊的應(yīng)用尋求最好的PC機，他們主要側(cè)重于機器的性能、規(guī)格、特點、捆綁銷售物、專業(yè)評價及獎勵等。 業(yè)務(wù)客戶在購買過程中參考諸如專業(yè)評論、社論、廣告以及別人評價等信息來源，而將以前的品牌經(jīng)驗只是作為一個指標(biāo)。 “關(guān)系”客戶認(rèn)為計算機采購是一種多方面過程，無論他們購買5臺還是500臺計算機都是如此。 　　表A 戴爾市場劃分*市場劃分采購類型外部代表與內(nèi)部銷售代表的比例企業(yè)（超過18，000雇員）關(guān)系1：1大公司客戶（2，000-18，000雇員）關(guān)系1.3：1首選客戶（400-2，000雇員）關(guān)系1：3業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門（2-400雇員）業(yè)務(wù)均為內(nèi)部銷售代表戴爾目錄銷售業(yè)務(wù)均為內(nèi)部銷售代表聯(lián)邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1 *本表數(shù)據(jù)已被掩飾過。 　　與業(yè)務(wù)客戶不同，關(guān)系客戶對價格不敏感（雖然這些客戶可能以低價購買），他們趨向側(cè)重于產(chǎn)品的可靠性、廠商的勢力以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化等因素。關(guān)系客戶從銷售人員、行業(yè)分析人員、會議以及試驗與測試獲取他們所需要的信息。關(guān)系客戶包括企業(yè)、優(yōu)選客戶、以及聯(lián)邦政府合同部分?！　￡P(guān)系客戶是戴爾成功經(jīng)歷的一個主要因素。還在很少有大客戶與某個單一廠商簽定大件采購協(xié)議的時候，戴爾已經(jīng)取得了很大的關(guān)系客戶基礎(chǔ)，占有了《財富》500強企業(yè)25%的市場，500強下面5，000強企業(yè)10%的市場，以及擁有200-2，000雇員的15，000家企業(yè)8%的市場份額。在中小企業(yè)市場700多萬客戶中，戴爾擁有5%的市場占有率?！　∮辛诉@種明確的客戶需求界定，戴爾將自己的優(yōu)勢建立在客戶價值的戰(zhàn)略選擇上：戴爾意識到它需要的不僅僅是一家“單純”的硬件廠商，由此開發(fā)了自己的增值服務(wù)。如，裝有商業(yè)及專利軟件的DellPlus,和提供所有范圍內(nèi)軟、硬件一站購齊服務(wù)的Dellware。除此之外，戴爾還在保留責(zé)任的前提下，將向大客戶的服務(wù)外包給具有20，000現(xiàn)場服務(wù)人員的數(shù)據(jù)設(shè)備公司（DEC）等這樣的第三方服務(wù)商。戴爾注重整體客戶的經(jīng)濟(jì)性，遠(yuǎn)見卓識地將從直銷模式中獲得的10%-15%的價格優(yōu)勢用于獲取新的客戶和擴大對現(xiàn)有客戶的占有率。業(yè)務(wù)客戶對其采購的機器可選擇使用信用卡或貨到付清的方式支付。而對于關(guān)系客戶，付款一般通過公司采購單、信用卡或租賃協(xié)議方式進(jìn)行，其結(jié)果使付款期大大延長。大體上說來，在關(guān)系部分，每個客戶的用量越大，對戴爾公司帶來的毛利就越大。從其定單中變現(xiàn)能力是戴爾處理速度的另一例證。特別是在業(yè)務(wù)市場，戴爾公司可利用信用卡及電子支付在24小時之內(nèi)將通常的銷售變?yōu)楝F(xiàn)金。相比之下，主要依靠銷售商進(jìn)行銷售的康柏公司則需要35天，而Gateway要16.4天。戴爾公司在網(wǎng)上提供了50,000頁客戶支持信息?？蛻粲龅絾栴}可以通過每天24小時有人值守的熱線，與1,300名代表中的一位技術(shù)支持人員聯(lián)系。支持人員在接到電話后，將檢索包括客戶計算機詳細(xì)情況的文件，該文件從最初訂單開始，記錄了后來所有的求助電話。大約有90%的情況，客戶和技術(shù)支持專家可以利用在工廠安裝的診斷軟件，通過電話解決問題。針對需要到現(xiàn)場解決的問題，戴爾公司將維護(hù)業(yè)務(wù)外包給了施樂公司、ＨＰ公司、優(yōu)利系統(tǒng)公司，而不是使用自己的維護(hù)人員。大部分需要到現(xiàn)場解決的問題，都可以在24小時至48小時之內(nèi)解決。戴爾公司還與服務(wù)提供商合作推出了高質(zhì)量服務(wù)措施，并加強了服務(wù)提供商與戴爾公司之間的數(shù)據(jù)交流。另外，戴爾公司還把從服務(wù)提供商提供的有關(guān)有缺陷部件的信息反饋給供應(yīng)商。