2004年12月8日聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的收購，在國內(nèi)外造成了很大的轟動(dòng)。但這一國際化擴(kuò)張，并未得到市場的充分肯定。聯(lián)想近幾年來的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，由2000年的國際化開始，但卻以失敗告終；在國際化裹足不前而PC業(yè)務(wù)無法繼續(xù)提升的壓力下，聯(lián)想決定進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)，涉足互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)和IT服務(wù)業(yè)，但2004年的資料顯示，多元化的業(yè)務(wù)再次碰到了瓶頸；聯(lián)想再度轉(zhuǎn)向PC業(yè)務(wù)發(fā)展，包括這次收購IBM的PC業(yè)務(wù)。本文專注分析聯(lián)想這一連串的轉(zhuǎn)型策略。 　　一、聯(lián)想的國際化 　　聯(lián)想國際化的第一步：“名牌效應(yīng)” 　　聯(lián)想國際化的目標(biāo)是：“10年以后，公司20%—30%的收入來自國際市場，公司的管理水準(zhǔn)達(dá)到國際一流公司，具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應(yīng)的人才和文化。” 　　聯(lián)想以香港為海外銷售的第一試點(diǎn)。2001年9月21日與香港豐澤電器合作，在香港市場推出其首部家用電腦。豐澤為和記黃埔有限公司屬下的零售業(yè)務(wù)，代理多個(gè)國際級電器及電子品牌。豐澤電器在香港擁有超過50家分店，主導(dǎo)本港的電器市場。 　　聯(lián)想電腦通過豐澤電器完善的銷售網(wǎng)，能在短時(shí)間內(nèi)接觸到香港龐大的消費(fèi)群，絕對是拓展海外分銷市場理想的第一步。但可惜市場反應(yīng)卻欠佳，合作消息宣布后的一周內(nèi)，累計(jì)超額收益率(股票累計(jì)收益率與市場累計(jì)平均收益率的差額，CAR)由10%下跌至最低的負(fù)6%(圖1)，原因何在? 　　香港作為以高科技主導(dǎo)的國際城市，家用電腦市場的競爭激烈。當(dāng)時(shí)香港電腦市場占有率以IBM為首，繼而為康柏及戴爾。反觀聯(lián)想計(jì)算機(jī)品牌尚未成熟，其知名度只局限于國內(nèi)市場，還難以與國際知名品牌如IBM、康柏等相提并論，市場看淡聯(lián)想國際化的第一步是可以理解的。 　　聯(lián)想國際化的第二步：“全盤計(jì)劃” 　　“Legend”的中文含義是“傳奇”，可是在其他國家，這個(gè)品牌已早被其他公司注冊。聯(lián)想產(chǎn)品如要進(jìn)入海外市場，就無法使用“Legend”這一標(biāo)識進(jìn)行銷售及市場推廣。而如果聯(lián)想在各國的品牌都不能統(tǒng)一，自然難以談得上拓展國際化業(yè)務(wù)。 　　聯(lián)想由此邁出其全面國際化的第二步。2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用15年的標(biāo)識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進(jìn)行了全球注冊?！癓e”來自于原先的“Legend”，“novo”在拉丁文中則是“創(chuàng)新”的意思， 　　聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標(biāo)識的自主研發(fā)手機(jī)作為頭炮，在正式改名后于國內(nèi)市場推出。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動(dòng)，尤其在集團(tuán)多年苦心經(jīng)營的PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒有推出新一系列或新技術(shù)的產(chǎn)品作相應(yīng)的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機(jī)只局限于在國內(nèi)市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場推出新產(chǎn)品。 　　聯(lián)想國際化的第三步：“以退為進(jìn)” 　　聯(lián)想遲遲未踏出國際化的第三步，海外市場不漲反縮。比較聯(lián)想從2001年至2003年的海外市場收益及海外收入與資產(chǎn)比例，可見聯(lián)想不但沒有進(jìn)一步擴(kuò)展海外的勢力范圍，反之其海外市場收入持續(xù)下跌。截至2003年度，聯(lián)想的海外收入貢獻(xiàn)跌至不足2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其所定下之國際化目標(biāo)，而海外資產(chǎn)和收入以及收入資產(chǎn)比率也是大幅下滑(圖2和圖3)。 　　有調(diào)查顯示，要國際化成功，大型的廣告宣傳就需大約2億美元的投入。換言之，要成功實(shí)現(xiàn)國際化，必須有足夠資金作支持。雖然聯(lián)想自2001年現(xiàn)金流量一直保持在20億人民幣以上，但似乎這些儲備仍未足夠支持聯(lián)想大規(guī)模的國際化行動(dòng)，聯(lián)想的國際化步伐也不得不暫時(shí)放緩。 　　二、聯(lián)想的多元化 　　聯(lián)想在2001年的發(fā)展大計(jì)包括了國際化和多元化。既然國際化未能取得好的成績，聯(lián)想開始向多個(gè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展，希望從中找到新市場，從而打入全球500強(qiáng)行列。聯(lián)想選擇了與計(jì)算機(jī)相關(guān)的三個(gè)業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)作為聯(lián)想多元化的三個(gè)重點(diǎn)。聯(lián)想在2001年4月23日公布其多元化的發(fā)展策略，從累計(jì)超額收益率的分析可見，市場贊同聯(lián)想的多元化(圖4)。 　　互聯(lián)網(wǎng) 　　由1997至2000年，中國內(nèi)地的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)目不斷上升，2000年達(dá)到1600萬以上，這為聯(lián)想帶來一個(gè)龐大的市場。另外，電話費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)等電信資費(fèi)的不斷下調(diào)，也讓聯(lián)想看好互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展?jié)摿?，并作出以下的收購行?dòng)︰ 　　1. 2000年8月，聯(lián)想入股嬴時(shí)通，取得其40%的股權(quán)。 　　2. 2000年12月，聯(lián)想與新東方合作，成立新東方教育在線。 　　3. 2001年6月，聯(lián)想與美國在線(AOL)合作，合資運(yùn)營FM365網(wǎng)站。 　　IT業(yè)務(wù) 　　中國市場的IT業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿σ卜浅ｓ@人。2000年的市場總值為8.4億美元，著名IT研究公司Gartner預(yù)測，到2007年，中國的IT服務(wù)市場將有270億美元之大。中國的IT服務(wù)市場在短短7年間會有超過30倍的增長，其發(fā)展?jié)摿σ参寺?lián)想的投資。此外，中國的信息主管部門在1999年1月發(fā)起“政府上網(wǎng)工程”，即通過政府對信息產(chǎn)業(yè)界主要力量的引導(dǎo)和組織，促使政府在短時(shí)期內(nèi)上網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)政府信息資源的市場價(jià)值，并帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)群落的發(fā)展，營造有利于我國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，加速中國的信息產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)信息化的發(fā)展。2000年7月，國家經(jīng)貿(mào)委、信息產(chǎn)業(yè)部又指導(dǎo)發(fā)起了“企業(yè)上網(wǎng)工程”，企業(yè)對IT服務(wù)的需求大大提高。在內(nèi)外因的作用下，有了政府合適的政策配合和市場的大量需求，促使聯(lián)想發(fā)展IT業(yè)務(wù)。 　　聯(lián)想自2002年開始發(fā)展IT業(yè)務(wù)，并作出以下投資︰ 　　1.2002年3月，以5500萬港元收購了漢普咨詢公司51%的股權(quán)。 　　2. 2002年4月，以2333萬收購智軟計(jì)算機(jī)開發(fā)有限公司。 　　3. 2002年12月，以6000萬收購中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司。 　　手機(jī)業(yè)務(wù) 　　2001年的中國手機(jī)市場有1.5億以上的移動(dòng)電話用戶，而手機(jī)銷量是4655萬部。中國的手機(jī)普及率雖然只有11.2%，比一般發(fā)達(dá)國家的30%遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，但聯(lián)想亦看中手機(jī)業(yè)務(wù)的龐大發(fā)展空間。因此，聯(lián)想于2002年投入9000萬，與廈華電子股份有限公司合資建立了聯(lián)想移動(dòng)通信有限公司。 　　綜觀以上三個(gè)多元化的領(lǐng)域，可見每個(gè)都是很有潛質(zhì)的項(xiàng)目?？墒墙?jīng)過3年后，不只聯(lián)想股價(jià)長期跑輸大市，從圖5可見，2000年后期開始，其走勢便一直遜于恒生指數(shù)，而內(nèi)在的營業(yè)額亦沒有因?yàn)槎嘣膶?shí)施而有明顯的增長，稅前盈利不升反跌。既然市場對聯(lián)想的多元化給予很大的支持，到底為何仍會失??？ 　　聯(lián)想多元化失敗的原因 　　進(jìn)退失據(jù) 　　2000年初，聯(lián)想電腦的市場占有率增長開始持平，國內(nèi)計(jì)算機(jī)市場增長亦開始放緩。在國內(nèi)同業(yè)競爭日益激烈，各PC生產(chǎn)商和經(jīng)銷商均采取降價(jià)傾銷的策略以維持其市場占有率。另一方面，中國加入WTO后，逐漸減少外資企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場的限制，來自戴爾、惠普和IBM等國際知名商業(yè)企業(yè)的競爭壓力日益增加。 　　圖6顯示，雖然聯(lián)想自1996年以來一直保持市場第一地位，但以戴爾為首的外國電腦占有率正不斷增長，到2003年末，戴爾計(jì)算機(jī)的市場占有率超越了排第二的方正，可見國內(nèi)電腦市場競爭非常激烈，聯(lián)想要守住計(jì)算機(jī)市場這片土地，實(shí)在談何容易。 　　與此同時(shí)，在2001年開始3年計(jì)劃之前，聯(lián)想董事局主席柳傳志已經(jīng)注意到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的興起，看好互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的日后發(fā)展，于是2000年8月收購嬴時(shí)通的40%股權(quán)，并于2001年如上文所說正式宣布多元化的戰(zhàn)略。往后的三年里，聯(lián)想總共投資超過12.5億港元,其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的更超過10億港元，而在手機(jī)業(yè)務(wù)和信息科技服務(wù)的投資分別約為1.5億港元和1億港元(只計(jì)算了聯(lián)想收購或注資其他業(yè)務(wù)的企業(yè)當(dāng)時(shí)的資本支出，還沒有計(jì)算及后發(fā)展該等業(yè)務(wù)的資本支出)。 　　聯(lián)想在早期的收購和注資行動(dòng)使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務(wù)時(shí)并沒有詳細(xì)的發(fā)展藍(lán)圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)。實(shí)際上，聯(lián)想的總資產(chǎn)雖有增加，但其資產(chǎn)回報(bào)率卻逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%(圖7)。聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營艱難，與嬴時(shí)通的合作于一年后宣告失敗，虧損超過2億港元，及后與美國在線的合作亦因雙方各自的內(nèi)部問題，結(jié)果合資公司在兩年內(nèi)虧損離場。 　　經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗后，聯(lián)想在之后投資手機(jī)業(yè)務(wù)和信息科技服務(wù)時(shí)明顯變得謹(jǐn)慎，投資金額大不如前。但是投資于這些非概念性的業(yè)務(wù)所需的投入資金會否過少？聯(lián)想是否該防守時(shí)卻全力搶攻，該進(jìn)攻時(shí)卻畏縮不前？ 　　再談其核心業(yè)務(wù)電腦生產(chǎn)與銷售，由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。圖8顯示在多元化以前，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)(電腦)成長率高于大市，而圖9顯示，在聯(lián)想實(shí)施其“三年計(jì)劃”期間，聯(lián)想電腦的市場增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國內(nèi)電腦消費(fèi)市場的變化，不能及時(shí)作出相應(yīng)策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢。 　　由前述分析可知，聯(lián)想因互聯(lián)網(wǎng)的失敗而于其他投資方面變得顧忌；另一方面，聯(lián)想開展新業(yè)務(wù)的同時(shí)，并沒有穩(wěn)守本身的電腦市場，形成“進(jìn)不銳，守不穩(wěn)”的局面，令聯(lián)想陷入進(jìn)退失據(jù)的處境。 　　目光短淺 　　聯(lián)想多元化的第二個(gè)失敗原因是目光短淺，這主要表現(xiàn)在聯(lián)想的IT服務(wù)方面。聯(lián)想在2001年首次涉足IT業(yè)務(wù)，聯(lián)想與華凌簽訂了300萬元人民幣合約為其發(fā)展ERP系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)市場對此反應(yīng)十分理想，累計(jì)超額收益率大幅上升，這促使聯(lián)想開始進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)。 　　聯(lián)想于2002年正式開始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，主要透過入股漢普國際咨詢有限公司、與智軟合作成立智軟計(jì)算器科技有限公司以及與中望商業(yè)機(jī)器有限公司成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司。漢普主要從事IT管理咨詢、信息系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)服務(wù)，中望主要從事有關(guān)電訊業(yè)IT服務(wù)，而智軟則從事保險(xiǎn)領(lǐng)域IT系統(tǒng)軟件開發(fā)服務(wù)。市場對聯(lián)想的行動(dòng)普遍支持，對聯(lián)想進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)表示樂觀(圖10)。 　　雖然市場對聯(lián)想進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)反應(yīng)十分良好，可是新公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不理想。漢普在2002年虧損約4000至5000萬元人民幣。同樣，另一間新公司中望亦在2002年虧損了約2000至3000萬元人民幣。不單如此，實(shí)際上聯(lián)想自2002年進(jìn)軍IT服務(wù)后，該新業(yè)務(wù)范圍一直虧損， 2002年錄得6140.5萬元人民幣虧損，2003年亦虧損了5800.9萬元人民幣。而在2004年，僅上半年度便虧損了4040萬元人民幣。 　　面對新業(yè)務(wù)長期處于虧損狀態(tài)，聯(lián)想在2004年的新三年計(jì)劃中終于有所行動(dòng)。由于聯(lián)想未能達(dá)到之前定下的營業(yè)額目標(biāo)，而且PC本業(yè)在內(nèi)外夾攻下形勢危急，新的計(jì)劃提出了二元化：PC及手機(jī)業(yè)務(wù)，虧損的業(yè)務(wù)則漸漸被剝離。在新計(jì)劃中IT服務(wù)被歸類為第三類業(yè)務(wù)，聯(lián)想所說的第三類業(yè)務(wù)是指一些在未來可能有好的市場潛力的業(yè)務(wù)，但這些業(yè)務(wù)目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。 　　根據(jù)這種分類，IT服務(wù)業(yè)在聯(lián)想中的影響大大減低，而聯(lián)想接下來的行動(dòng)亦證明了這一點(diǎn)。2004年7月28日，聯(lián)想將IT服務(wù)(即漢普及聯(lián)想本身旗下IT業(yè)務(wù))作價(jià)3億元轉(zhuǎn)讓給亞信科技，以換取亞信科技15%的股權(quán)，聯(lián)想稱此次合作為戰(zhàn)略合作。聯(lián)想基本上只留下了以電訊服務(wù)為主的中望及保險(xiǎn)IT服務(wù)的智軟，余下的IT業(yè)務(wù)僅占原先總業(yè)務(wù)賬面值的60%左右。中望未列入轉(zhuǎn)讓是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)與亞信相同，未符合業(yè)務(wù)互補(bǔ)整合的大前提，而智軟未列入則是因?yàn)閬喰艑ζ鋸氖碌谋ｋU(xiǎn)IT服務(wù)并不看好。雖然聯(lián)想一直表示對IT服務(wù)仍抱有樂觀態(tài)度，故這次并不是將IT服務(wù)業(yè)全數(shù)賣出，而是以這種合作方式，自身持股，來保持聯(lián)想將來發(fā)展IT服務(wù)業(yè)的可能。但實(shí)際上，新的合作公司全權(quán)獨(dú)立于聯(lián)想，而聯(lián)想3年前對IT服務(wù)業(yè)的雄心壯志亦不復(fù)見，我們看到的只是IT服務(wù)業(yè)從聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)中退了下來。市場對聯(lián)想的轉(zhuǎn)讓亦有正面的反應(yīng)(圖11)，其累計(jì)超額收益率上升。 　　那么，聯(lián)想真的沒有能力做好IT服務(wù)業(yè)嗎? 實(shí)際上，聯(lián)想的IT服務(wù)業(yè)雖一直在虧損狀態(tài)，但其業(yè)務(wù)的發(fā)展卻有很高的增長，甚至比市場的增長高出很多。2003年全國IT服務(wù)增長是31.5%，而聯(lián)想的增長是198%。另一方面，聯(lián)想在IT服務(wù)業(yè)內(nèi)的咨詢服務(wù)表現(xiàn)出眾，在2003年聯(lián)想以3.5%的市場份額首次躋身中國IT咨詢市場前三名，僅次于IBM的11%及惠普的8%。面對如此良好的前景，聯(lián)想為何會選擇停止進(jìn)攻呢？這是由于IT服務(wù)業(yè)收入并未能達(dá)到聯(lián)想目標(biāo)。 　　聯(lián)想希望透過多元化搶攻更多的營業(yè)額，進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)。聯(lián)想早已定下了目標(biāo)：2002年IT服務(wù)的收入達(dá)到1.5億元，占聯(lián)想的總營業(yè)額0.9%，到2005年要達(dá)到整個(gè)營業(yè)額的15%，為90億元人民幣。聯(lián)想給予自己轉(zhuǎn)型服務(wù)的時(shí)間只有4年，但4年真的足夠嗎？實(shí)際上，聯(lián)想一直學(xué)習(xí)的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和聯(lián)想相同問題，IBM的PC業(yè)務(wù)突然由壟斷市場變成被多間新興電腦公司夾擊的窘境，市場份額不斷下降。IBM遂向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，今天IBM成為IT服務(wù)業(yè)的龍頭，服務(wù)業(yè)占公司的總營業(yè)額由當(dāng)時(shí)的8%增加至現(xiàn)在多于40%，這是聯(lián)想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年開始，用了整整12年的時(shí)間，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，聯(lián)想只作了3個(gè)收購項(xiàng)目，并希望能在短短4年時(shí)間內(nèi)將IT服務(wù)占營業(yè)額的比例由近乎零變成15%，其目標(biāo)顯然定得太高，給的時(shí)間太短。從IBM的成功可見，服務(wù)轉(zhuǎn)型是需要長時(shí)間及高投入的。但聯(lián)想?yún)s因IT服務(wù)既不能達(dá)成短時(shí)間內(nèi)增加營業(yè)額的目標(biāo)，又處于虧損狀態(tài)，未能等到IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，就將之置于了次要位置。 　　輕視研發(fā) 　　聯(lián)想于2000年前一直實(shí)行“貿(mào)工技”，所謂“貿(mào)工技”就是將技術(shù)放在較次要的位置，先以貿(mào)易營銷積累技術(shù)及資金。直至2000年，聯(lián)想以“高科技的聯(lián)想”為目標(biāo)，決定從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)為“技工貿(mào)”，加重對研發(fā)的投資?？墒侵煌度?億元人民幣作研發(fā)資金，占當(dāng)年總營業(yè)額不到1.2%，相比起國內(nèi)兩大高科技集團(tuán)華為技術(shù)有限公司及海爾集團(tuán)，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營業(yè)額的10%作研發(fā)用途，海爾亦撥出不少于營業(yè)額的5%，聯(lián)想的1.2%明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后(圖12)。及至2002年，聯(lián)想將研發(fā)投入增至9.6億元人民幣，但對比起海爾及華為的約40億及30億人民幣仍有相當(dāng)大的距離，致使當(dāng)年聯(lián)想申請專利數(shù)目(213件)被海爾(2125件)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離，同時(shí)亦不及華為(456件)的一半(圖13)，可見在研發(fā)方面的投入可謂相當(dāng)有限。聯(lián)想有實(shí)現(xiàn)高科技的理想，卻沒有為實(shí)現(xiàn)理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實(shí)在是意料中事。 　　我棄人取 　　聯(lián)想在2001年訂下多元化的新策略，目標(biāo)要每年有600億的營業(yè)額?？上?lián)想?yún)s沒有對所進(jìn)軍的業(yè)務(wù)作透徹的分析和觀察，以致放棄一些本身有潛力的業(yè)務(wù)，白白錯(cuò)失可觀的盈利，成為多元化失敗的原因。 　　以互聯(lián)網(wǎng)為例，聯(lián)想與其他競爭對手在2002年以前都是虧損的。聯(lián)想亦因此縮減其業(yè)務(wù)發(fā)展，更于2003年退出市場。反之，搜狐、新浪及網(wǎng)易經(jīng)歷了3年的虧損后，并沒有放棄互聯(lián)網(wǎng)市場，終于在2003年轉(zhuǎn)虧為盈。聯(lián)想亦白白失去了轉(zhuǎn)虧為盈的好機(jī)會。 　　其實(shí)，市場一直不贊成聯(lián)想放棄其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。在2002年3月26日，聯(lián)想與美國在線的合資公司停止運(yùn)作的消息傳出后，市場反映出他們的反對聲音(圖14)。 　　從擴(kuò)展業(yè)務(wù)看協(xié)同互補(bǔ) 　　聯(lián)想的多元化雖然不甚成功，但其多元化能否幫助公司分散投資，為聯(lián)想提供協(xié)同互補(bǔ)的功效？ 　　圖15顯示，聯(lián)想的各個(gè)副業(yè)的確能帶來周期性的互補(bǔ)作用，從而可提供較穩(wěn)定的收入。當(dāng)中的其他業(yè)務(wù)包括2003年前的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)及計(jì)算機(jī)主機(jī)板這些比主業(yè)規(guī)模較小的業(yè)務(wù)。 　　雖然聯(lián)想的三個(gè)非核心業(yè)務(wù)之間存在互補(bǔ)的功能，但是圖16顯示，近年來聯(lián)想非核心業(yè)務(wù)所占盈利比例不到20%。而圖17顯示，核心和非核心業(yè)務(wù)的收入差距過大，因此非核心業(yè)務(wù)無論是收入及盈利貢獻(xiàn)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)及不上PC主業(yè)，導(dǎo)致非核心業(yè)務(wù)這種周期性特質(zhì)不能對核心業(yè)務(wù)發(fā)揮協(xié)同互補(bǔ)的功效。此外，由于非核心業(yè)務(wù)仍處于虧損階段，不但未能發(fā)揮協(xié)同互補(bǔ)之效，反而拖累了聯(lián)想整體的盈利表現(xiàn)。 　　多元化業(yè)務(wù)并非全軍覆沒 　　聯(lián)想的多元化業(yè)務(wù)的整體盈利表現(xiàn)讓人失望，但撇除整體，單看個(gè)別業(yè)務(wù)，便可發(fā)現(xiàn)聯(lián)想多元化的業(yè)務(wù)中仍然有比較可取的領(lǐng)域。 　　其實(shí)，聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)可算做得比較平穩(wěn)。聯(lián)想手機(jī)的成功可見于市場的反應(yīng)及手機(jī)業(yè)務(wù)的盈利表現(xiàn)。當(dāng)聯(lián)想宣布與廈華電子發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)后，累計(jì)超額收益率隨即上升，可見市場對聯(lián)想發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)表示支持。圖18顯示，聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)過2003年的強(qiáng)勁虧損后，已于2004年中期轉(zhuǎn)虧為盈。但在盈利的背后，聯(lián)想其實(shí)是處身于一個(gè)競爭相當(dāng)激烈的環(huán)境中，要在國內(nèi)手機(jī)市場分一杯羹也殊不容易。 　　從圖19可見，國內(nèi)手機(jī)市場的領(lǐng)先者摩托羅拉及諾基亞這些國際知名的品牌亦只不過占市場不足15％的份額，可見競爭環(huán)境實(shí)在是相當(dāng)嚴(yán)峻，聯(lián)想能取得約3％的市場占有率，算是難能可貴。到底聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在哪里呢？ 　　首先，手機(jī)及計(jì)算機(jī)的銷售模式比較相近。聯(lián)想大可利用本身完善的銷售網(wǎng)售賣手機(jī)，在銷售渠道上與PC業(yè)務(wù)達(dá)到協(xié)同效果，增加手機(jī)在市場上的銷售覆蓋面。再加上聯(lián)想于PC積累的物流管理經(jīng)驗(yàn)同樣可應(yīng)用于手機(jī)業(yè)務(wù)上，使手機(jī)由運(yùn)送到出售一開始已經(jīng)有了一個(gè)很大的優(yōu)勢。其次，隨著3G的發(fā)展及普及，融合數(shù)據(jù)及話音等高端技術(shù)將是手機(jī)未來發(fā)展的大方向，作為國內(nèi)及亞洲的計(jì)算機(jī)巨人，聯(lián)想在這方面的技術(shù)上有著相關(guān)應(yīng)用的優(yōu)勢。當(dāng)然，目前聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)盈利還是太少，至于成功與否，還要看日后的發(fā)展。 　　三、重歸PC：聯(lián)想收購IBM 　　檢討過三年計(jì)劃后，楊元慶于2004年曾說：“PC作為核心業(yè)務(wù)，其回報(bào)源源不斷，是我們營收、利潤和核心競爭力的源泉，如果沒有這個(gè)源頭，整個(gè)聯(lián)想都會面臨很大風(fēng)險(xiǎn)，就更不用談發(fā)展新業(yè)務(wù)、孵化種子業(yè)務(wù)了。”從這句話可見聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子重新確認(rèn)了PC主業(yè)對聯(lián)想的重要性。事實(shí)上，市場一直支持聯(lián)想PC主業(yè)的發(fā)展。當(dāng)聯(lián)想2001年和LG、飛利浦合作生產(chǎn)LCD顯示器以及2003年與Intel合作研發(fā)中心，均得到了市場的肯定，累計(jì)超額收益率上升。 　　正如楊元慶所說，PC主業(yè)一直為聯(lián)想提供增長穩(wěn)定的營業(yè)額及盈利，PC主業(yè)是聯(lián)想的源泉，有助聯(lián)想日后發(fā)展其他業(yè)務(wù)(圖20和21)。作為回歸PC的重要一環(huán)，2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，IBM的PC業(yè)務(wù)營業(yè)額在2003年達(dá)到120億美元，收購后聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)將位列全球第三。 　　聯(lián)想此舉，無疑也是想借IBM在國際化的地位，提升聯(lián)想本身在國際的知名度。完成此次交易并購，海外市場便成為聯(lián)想的總營業(yè)額的重要一員，由不足2%一躍至81%，成為名副其實(shí)的“國際化的聯(lián)想”。IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的加入亦大大提升聯(lián)想的總營業(yè)額，不僅能達(dá)到600億的目標(biāo)，更有望有1100億人民幣的驕人成績。由此看來，聯(lián)想的這次收購似乎是明智之舉。 　　可是，從圖22的累計(jì)超額收益率，我們可見市場并不支持聯(lián)想的這次轟動(dòng)全球的收購。到底是市場不支持聯(lián)想發(fā)展其PC業(yè)務(wù)，還是市場對IBM虧損的PC業(yè)務(wù)有所保留？表1是幾家機(jī)構(gòu)投資人對聯(lián)想這次收購的看法。 　　從表1可見，大部分機(jī)構(gòu)投資人都不看好這次交易。麥格理證券、野村證券與花旗美邦均討論到有關(guān)人才問題，麥格理證券認(rèn)為聯(lián)想將要面對執(zhí)行及員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，管理層亦要應(yīng)付不穩(wěn)定業(yè)務(wù)策略；野村證券認(rèn)為由于聯(lián)想缺乏海外專業(yè)人才，加上缺乏管理龐大分銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)，所以未來將要面對相當(dāng)大的挑戰(zhàn)；花旗美邦指出聯(lián)想管理層缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，難以保留IBM員工。摩根大通及麥格理證券提出了品牌問題，摩根大通稱，聯(lián)想收購后，要維持IBM企業(yè)市場及品牌地位，勢必會遇到挑戰(zhàn)，聯(lián)想要達(dá)到2億美元利潤亦有困難；麥格理證券提到美國市場并不認(rèn)識聯(lián)想品牌，這將會為合并后的聯(lián)想企業(yè)業(yè)務(wù)帶來負(fù)面影響。瑞銀集團(tuán)及美林證券也對這次交易持審慎態(tài)度，瑞銀認(rèn)為，科技業(yè)高增長時(shí)期已過，加上行業(yè)競爭格局已成形，所以不會因這次交易而建議增持聯(lián)想股份；美林證券則認(rèn)為，聯(lián)想收購IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，長遠(yuǎn)對聯(lián)想有利，但考慮到因合并而來的業(yè)務(wù)融合風(fēng)險(xiǎn)后，中短期實(shí)質(zhì)影響仍有待觀察。 　　事實(shí)上，IBM的 PC 業(yè)務(wù)自1990年代中期開始持續(xù)虧損，到1998年，其PC業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到9.92億美元，使IBM 萌生剝離其PC業(yè)務(wù)的念頭。此后幾年間，IBM曾經(jīng)接洽多家PC生產(chǎn)商，如東芝、宏基、長城、NEC以及聯(lián)想等，意圖賣掉其長期虧損的PC業(yè)務(wù)，但往往因定價(jià)過高以告吹。 　　IBM 早于2000年，已經(jīng)向聯(lián)想提出有關(guān)的合并建議，但是聯(lián)想當(dāng)時(shí)認(rèn)為“多元化”才是真正出路，而且認(rèn)為聯(lián)想并未就緒發(fā)展“國際化”，計(jì)劃就此擱置。3年后，聯(lián)想的多元化正式宣告失敗，楊元慶決定重歸PC，并認(rèn)為是發(fā)展“國際化”的時(shí)機(jī)，決定與IBM合并，打入國際市場。 　　三年之間，聯(lián)想改變初衷，究竟聯(lián)想是真的為“國際化”作好了準(zhǔn)備，還是“國際化”只是“多元化”失敗后的惟一出路? 　　根據(jù)表2的分析，我們可得出如下的結(jié)論。 　　1.營業(yè)額的下跌，反映出國內(nèi)PC市場競爭加劇。根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，2004年第一季度亞太區(qū)PC市場出貨量達(dá)到740萬臺，比2003年第一季度增長16%。盡管聯(lián)想仍然以10.9%的市場份額雄踞榜首，不過與去年同期相比，聯(lián)想只增長了18.8%，而惠普增長了31.6%，戴爾增長了51.5%。聯(lián)想若要回歸PC本業(yè)，單靠國內(nèi)市場并非良策，開拓海外市場是必然的選擇。 　　2.銷售回報(bào)在營業(yè)額萎縮的情況下，不跌反升，顯示出聯(lián)想在銷售成本的控制上有一定的改善，但與戴爾相比，聯(lián)想最新一個(gè)季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價(jià)格下調(diào)速度很快，因此對于PC廠商而言，縮短庫存周期是成本控制方面的關(guān)鍵。 　　3.員工成本約占總體營運(yùn)成本的1/3，繼大規(guī)模的裁員后，聯(lián)想的總體營運(yùn)成本并未得到明顯改善，而合并后的新聯(lián)想員工數(shù)目將為現(xiàn)時(shí)的兩倍，且有半數(shù)為IBM的原有員工，員工成本方面將面對更大的壓力 。 　　4.現(xiàn)金流的升幅約為1.5倍，達(dá)3億美元，但距聯(lián)想合并IBM所需的約6.5億美元現(xiàn)金，仍有一定的距離。 　　綜合以上的分析，聯(lián)想無論在銷售成本控制、營運(yùn)成本控制或是現(xiàn)金流方面，都未有實(shí)質(zhì)的改善使之能應(yīng)付“國際化”的種種挑戰(zhàn)。由此觀之，面對著國內(nèi)市場日漸失守的困局，聯(lián)想此次的合并，只不過是急于回歸PC的對策。 　　聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的收購，確實(shí)需要面對4大難題。 　　發(fā)展過急 　　聯(lián)想今次的收購，可以說是IT業(yè)中的一件大事，聯(lián)想亦稱為強(qiáng)強(qiáng)連手的戰(zhàn)略合作，實(shí)際上，兩年前的IT業(yè)亦出現(xiàn)了一次轟動(dòng)的強(qiáng)強(qiáng)連手，就是惠普收購康柏，現(xiàn)在試試比較兩件合并，看看聯(lián)想這次合并的弱點(diǎn)。 　　首先在公司規(guī)模方面，可以從表3和表4作比較?；萜蘸涂蛋赝瑸镮T業(yè)的巨頭，是名副其實(shí)的強(qiáng)強(qiáng)連手。但反觀聯(lián)想收購中，IBM PC業(yè)務(wù)的規(guī)模比聯(lián)想大3倍，所以這次的收購被外界視為“蛇吞象”，聯(lián)想缺少足夠能力消化這特大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴(kuò)充。 　　再比較兩者的交易方法。惠普公司以250億美元價(jià)格收購康柏，由于兩間公司的規(guī)模相若，這宗交易全由股票收購，根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，康柏公司的股票以1:0.6325的比例折算成惠普公司的股票。合并后的惠普將擁有新公司的64%股權(quán)，康柏?fù)碛杏嘞碌?6%。 　　而聯(lián)想則以12.5億美金收購IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，包括臺式機(jī)、筆記本及個(gè)人產(chǎn)品研發(fā)和采購。不同的是，在12.5億美金收購中，有6.5億美元是以現(xiàn)金形式支付，而余額為股權(quán)轉(zhuǎn)讓，聯(lián)想控股在集團(tuán)占有45％股份，IBM占18.5%。實(shí)際上，由于聯(lián)想規(guī)模不及IBM，手上只有約30億元人民幣資金，所以另外20億元人民幣則要透過借款及發(fā)行新股集資，這嚴(yán)重加重了聯(lián)想的債務(wù)負(fù)擔(dān)，勢必令這些收購的成本上升。 　　另一方面，從盈利上看，雖然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即錄得虧損，于2003年才轉(zhuǎn)虧為盈，可見企業(yè)于合并的初期，在企業(yè)融合中要賺取利潤絕不容易。 　　IBM的PC業(yè)務(wù)其實(shí)一直處于虧損，在2003年更錄得1.18億美元的虧損。聯(lián)想的盈余在2003年只有1.2億美元，恰好正是IBM在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上的虧損。透過惠普的例子，可見聯(lián)想很有可能于合并的早期面臨更大的虧損，這樣，整個(gè)集團(tuán)將可能轉(zhuǎn)盈為虧。 　　成本上升 　　眾所周知，中國有的是13億的廉價(jià)勞動(dòng)人口，如果收購后，聯(lián)想把原有的IBM員工裁掉或把他們的薪酬調(diào)節(jié)至差不多中國員工的水平，必能大幅降低成本?？墒鞘虑椴]有那么容易解決。 　　1. 不同地方有不同的生活指數(shù)，IBM原有的1萬多名員工中的5000人將被移到中國內(nèi)地工作，其余的則繼續(xù)支持海外銷售工作，海外工會一向有較大的影響力和權(quán)力，聯(lián)想要調(diào)低他們的薪酬恐怕不是易事。 　　2.聯(lián)想要學(xué)習(xí)IBM的PC技術(shù)，必先要保留原IBM技術(shù)人員的技術(shù)和智慧，因此，他們的薪酬更不能被減少。然而，要融合兩者的企業(yè)文化，薪酬的差距是其一關(guān)鍵因素，同一級別，原IBM員工享有的薪酬可能是聯(lián)想員工的7倍以上，如何融合不同的企業(yè)文化和如何控制員工成本方面存在著一定的不明朗因素。 　　缺乏國際化經(jīng)驗(yàn) 　　聯(lián)想雖然于2001年大力宣傳其國際化計(jì)劃，但正如前文所提及，聯(lián)想并無實(shí)質(zhì)的國際化行動(dòng)，只有不足2%集團(tuán)收入來自海外業(yè)務(wù)，而海外主要的主板業(yè)務(wù)更于近年被出售。 　　要進(jìn)行大規(guī)模的國際化，自然需要大量海外專業(yè)人才，可是從聯(lián)想業(yè)務(wù)的區(qū)域性可見聯(lián)想的人才主要從事本土業(yè)務(wù)。對此，柳傳志亦曾表示：“盡管我們吸收了許多有海外業(yè)務(wù)經(jīng)歷的同事，但是我們的骨干員工主要是在本土發(fā)展、培養(yǎng)起來的，這些年來我們不斷地吸取中國到海外念書、做了工作回來的一些同事，但是離國際化的人才要求還有很大的距離。”由此看來，聯(lián)想在人力資源上并沒有作好充分準(zhǔn)備，其國際化經(jīng)驗(yàn)不足的員工能否勝任處理國際化業(yè)務(wù)，將變成一個(gè)很大的疑問。 　　管理層難以融合 　　新聯(lián)想集團(tuán)將由IBM的高層接任CEO及首席運(yùn)營官，領(lǐng)導(dǎo)IBM和聯(lián)想原有的員工，原聯(lián)想CEO楊元慶轉(zhuǎn)任董事長，由此可見，新聯(lián)想高層將同時(shí)包括現(xiàn)有的聯(lián)想高層及IBM的決策者，控制權(quán)的分布問題恐怕不易解決。IDC分析師表示：“新聯(lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何來管理的問題?！? 　　從表5可見，聯(lián)想與IBM是兩家文化完全不同的公司。從公司發(fā)展的角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化的差異，聯(lián)想以一家業(yè)務(wù)以亞太區(qū)為主的公司要同時(shí)接手管理IBM來自全球50多個(gè)國家的PC機(jī)構(gòu)，莫說公司規(guī)模上的不同，只從文化差異的角度來看，也可看出當(dāng)中管理的難度。再者，新聯(lián)想公司來自兩間公司的比重相同，這也凸顯了文化差異的問題，在員工數(shù)目比重相同的情況下，到底是誰要融合誰的文化？這個(gè)管理文化的取舍問題將不易解決。 　　另一個(gè)為管理帶來的問題是員工的情緒問題。公司收購合并能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是公司能否有效處理員工的情緒?！度A盛頓郵報(bào)》稱，自IBM與聯(lián)想的交易案宣布后，IBM公司PC部門員工“人心惶惶”，擔(dān)心未來工作前途。主要原因在于IBM員工如果不想前赴中國的聯(lián)想發(fā)展，便很可能要離開公司，可見遷往中國的IBM員工未必出于他們的意愿。聯(lián)想若希望日后新公司能成功運(yùn)作，就要特別安撫IBM員工的情緒。 　　聯(lián)想這次收購存在不少隱憂，到底聯(lián)想能否排除萬難，于國際PC市場突圍而出，我們目前只能拭目以待。