惠普是一個(gè)讓人感動(dòng)的企業(yè)。這來自于她的質(zhì)樸。而這種質(zhì)樸在其董事長、主席兼CEO卡莉 費(fèi)奧利娜2001年6月17日在斯坦福大學(xué)2001年度畢業(yè)典禮上的講話就可見一斑。 1980年才涉足商業(yè)的卡莉說：“人生是提取精華的過程?！笨ɡ蛳嘈呕萜毡旧砭褪且徊總ゴ蟮木拮?。它完全有它存在和重獲新生的理由。這是一個(gè)具有獨(dú)特的企業(yè)文化，更重要的是，這是一家擁有獨(dú)特技術(shù)并讓所有人都受益匪淺的公司。 而惠普，這個(gè)被人們稱為“資本主義 具有社會(huì)主義情結(jié)”的企業(yè)，他的企業(yè)文化，說到底就是要讓知識(shí)管理企業(yè)。中國惠普公司首席知識(shí)官高建華告訴記者，中國惠普可能是所有外資企業(yè) 面惟一 一個(gè)中國化的企業(yè)。 惠普有許多現(xiàn)象在外人看來難以理解更遑論效法：因?yàn)樗麄兊膯T工可以永遠(yuǎn)都不需要取悅老板；因?yàn)樗麄兊膯T工可以上班不打卡；因?yàn)樗麄兊膯T工可以工作時(shí)間干私活而不違反紀(jì)律；因?yàn)樗麄兊膯T工可以允許跳槽，而不會(huì)認(rèn)為是背叛；因?yàn)樗麄兛梢圆幌Щǎ保叭f美元去培訓(xùn)一個(gè)員工而沒有任何附加條件┅┅ 惠普的企業(yè)管理模式也是獨(dú)特得讓人耳目一新，但絕不好模仿：走動(dòng)式管理、目標(biāo)式管理及開放式管理及什麼十步業(yè)務(wù)計(jì)畫法、全面品質(zhì)管制以及短期目標(biāo)制訂等。 適合的才是人才 問：高先生，你認(rèn)為到底什麼樣的人才算是人才呢？ 高建華：人才，應(yīng)該說，當(dāng)一個(gè)人的能力跟這個(gè)企業(yè)的需要正好相吻合的時(shí)候，這個(gè)人才會(huì)自然的就當(dāng)上了人才。 其實(shí)大多數(shù)人都是人才，但是到了惠普他就不一定是人才，因?yàn)樗奶亻L跟我們公司的需要也許是不吻合的。所以說，大家在當(dāng)你走上社會(huì)的時(shí)候，我想都是人才，但是你這個(gè)人才的價(jià)值會(huì)隨著不同的企業(yè)而變化，如果你找到了跟你的個(gè)性、跟你的追求相一致的企業(yè)的話，你的能力就會(huì)超水平的發(fā)揮，最終你會(huì)感覺到你這人的人才價(jià)值。 問：那你如何看待學(xué)歷和能力的關(guān)系呢？ 高建華：學(xué)歷我倒不覺得，只要是大學(xué)本科的學(xué)歷，我就覺得你具備了根本的智商。剩下的，你是學(xué)士也好，還是博士也好，人家看得不是那麼重，但是在科研部門你會(huì)看到，最好是碩士，最好是博士，可是作為營銷部門，還有銷售部門，本科生或者是碩士生，沒有本質(zhì)的差異。這一點(diǎn)呢，這 面不是看你學(xué)了多少知識(shí)，而是看你在這個(gè)上是怎麼發(fā)揮出來的。 土鼈不遜海龜 問：很多地方把你稱為“國際市場營銷專家”，但我們知道你在做營銷前也是工程師，之後也沒有任何營銷方面的學(xué)術(shù)經(jīng)歷，作為一個(gè)營銷專家，你也一直在做傳道、授業(yè)、解惑的事情，這種學(xué)術(shù)經(jīng)歷對(duì)你來說是否非常有必要，在你講課當(dāng)中有沒有人曾經(jīng)對(duì)您的理論功底表示過懷疑。 高建華：這個(gè)問題很有意思?；萜盏臎Q大多數(shù)管理人員在業(yè)務(wù)領(lǐng)域跟我一樣全是工科背景，因?yàn)樗J(rèn)為這種專業(yè)知識(shí)在公司 是不會(huì)有人來教的，是你花了大學(xué)４年學(xué)到的，但銷售和市場則是可以教的一些技能。對(duì)於這種高技術(shù)公司你不得不要這種工科背景，能理解技術(shù)的動(dòng)態(tài)和你的客戶。這是由我們的產(chǎn)品、我們的業(yè)務(wù)、我們的特色所決定的，我的營銷知識(shí)更多的是從實(shí)踐中學(xué)來的。另外呢，就是接受培訓(xùn)，公司在我身上的培訓(xùn)費(fèi)僅２０００年１年就１０萬美元，所以這也與公司花在我身上大量的投資有關(guān)。惠普有銷售學(xué)校、市場學(xué)校各種培訓(xùn)，上百場的培訓(xùn)就可以把你塑成它所要的那種人。 問：你是從本土成長起來的在跨國公司的管理者，那麼在你看來，“海歸派”和本土人才誰在中國更有優(yōu)勢？ 高建華：大型的跨國公司很少有海外回來的人擔(dān)任管理角色，但是從海外回來、自己創(chuàng)業(yè)的人很多。當(dāng)然，其中一個(gè)是待遇問題，如果給本地的待遇，他不接受，給外方待遇，他又跑了。在中國惠普公司16個(gè)高層管理中，只有4個(gè)在海外呆過。很多從外國回來的人才，大多是技術(shù)型的，不適合回國做管理和市場，而更適合帶著技術(shù)回國創(chuàng)業(yè)。誰更了解中國市場？如果你離開中國10年，回來以後中國已經(jīng)變化很大；別說離開10年，就是兩年，變化都很大，這樣他是很難適應(yīng)的。 問：那麼中國本土成長起來的人在融入國際化公司的時(shí)候有沒有什麼困難？ 高建華：只要有開放的心態(tài)，就沒有什麼問題。我舉一個(gè)中外價(jià)值觀碰撞的例子。我剛進(jìn)入惠普的時(shí)候，看到自己管的房間 的儀器很亂很臟，就去清潔了一下，結(jié)果剛好被老總看見了，他問我“你在干什麼呢”，我說我在清潔儀器，他說完事以後去找他一下。他問我為什麼要去做這件事，我說因?yàn)檫@個(gè)房間是我管的，這些東西又很亂。他說你是什麼工種的，我說是工程師。他說，既然這樣，你為什麼不去叫清潔工來做這件事，我花工程師的錢請(qǐng)你來，不希望你把時(shí)間浪費(fèi)在清潔上。這個(gè)事情在我來說是學(xué)雷鋒，是一件好事，但是，在他那 卻是另一種結(jié)果。後來想，他的話確實(shí)是有道理的。當(dāng)然，從原來的認(rèn)識(shí)到後來的變化，需要一種開放的心態(tài)。 另外一種是遇到困難的時(shí)候，你可能會(huì)去問老板。中國的老板會(huì)告訴你應(yīng)該怎麼怎麼辦，然後你覺得這個(gè)老板很不錯(cuò)，很有水平。但是外國老板則不一樣，他會(huì)首先問你“你認(rèn)為應(yīng)該怎麼樣”，然後讓你想出３個(gè)解決方案并說明每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)，最後才決定用哪個(gè)方案，這樣做是因?yàn)樵谒麄兊挠^念 ，是“我花錢請(qǐng)你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要讓你告訴我該怎麼辦，我的角色就是把關(guān)”。 惠普優(yōu)於蘋果的是它不講“辦公室政治” 問：從1986年你到惠普開始，直到1996年，您的事業(yè)蒸蒸日上，為何在1997年10月你突然主動(dòng)離開惠普去了蘋果公司，為何僅僅兩年，您又回到惠普，在這兩年中，您有什麼很深的感觸，這兩家公司又給您留下什麼深刻的印象？ 高建華：1994年去蘋果，實(shí)際上是外力的作用，當(dāng)年是蘋果電腦公司通過獵頭公司來挖我?；萜战o我留下了深刻的記憶，在我走之前，我的老總請(qǐng)我吃飯，當(dāng)然我說了很多惠普的不當(dāng)之處，但是老總不但不介意，反而對(duì)我說：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日當(dāng)你感到不舒服，想回來的話，我給你最後的offer（幫助），隨時(shí)隨地你只要打一個(gè)電話，馬上就可以回來?！边@番話給了我一種家的感覺。 問：惠普和蘋果有什麼最根本的差別。到底哪家更適合你的發(fā)展？ 高建華：惠普更適應(yīng)我這樣的人，因?yàn)槲冶容^傳統(tǒng)，我也不會(huì)說好聽的，我也不會(huì)奉承，在惠普，你永遠(yuǎn)不必去哄著你的老板，試圖取悅他。任何事情都看個(gè)人的能力，看他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而不看別的。 惠普有時(shí)可能過分“乾凈”了，沒有政治。外面的世界好像比較殘忍。最大的差別在於企業(yè)的文化，這種文化能鼓勵(lì)什麼樣的人，如果你在惠普向某個(gè)人打小報(bào)告，聽的人會(huì)說你怎麼能這樣呢，你怎麼不直接對(duì)那個(gè)人去說，在蘋果呢，可能這方面嚴(yán)重一點(diǎn)。我覺得當(dāng)人沒錢時(shí)會(huì)想有錢，當(dāng)錢得到基本解決後，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)尋找心理上的平衡和健康很舒服，這可能比錢更重要。 惠普文化的缺陷 問：像您說的惠普的員工離開後就無法生存。這是否是惠普文化的一種缺憾。 高建華：并非無法生存，關(guān)鍵是去什麼樣的公司，要有一個(gè)與惠普文化相接近的公司。我們?cè)瓉砣肆Y源的總監(jiān)，現(xiàn)在去了神州數(shù)碼，在聯(lián)想和神州數(shù)碼很多惠普人去了就覺得如魚得水，聯(lián)想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個(gè)中國人到了新加坡，你不覺得那是外國，可你到非洲，那感覺會(huì)怎樣，關(guān)鍵是你選擇的公司的價(jià)值觀念、行為方式、企業(yè)文化與你的原公司是否相似，當(dāng)然還取決於你去做什麼，惠普的很多人都是出去後再回來，惠普的文化 允許你這樣做的，它認(rèn)為你離開不是背叛。 問：你認(rèn)為惠普企業(yè)文化 的不足在哪里？ 高建華：我覺得惠普的不足之處，一個(gè)是太溫和了，闖勁不足，喜歡冒險(xiǎn)的人到惠普會(huì)覺得這個(gè)地方不是很好。你要是想掙大錢在惠普也掙不了大錢，你想尋求比較好的環(huán)境，有人會(huì)選擇在國家機(jī)關(guān)做?；萜湛隙ㄓ泻芏嗟娜秉c(diǎn)，如果你一旦喜歡上他的優(yōu)點(diǎn)的話，你就不會(huì)看到它的缺點(diǎn)。 問：是不是你的理念就是現(xiàn)在惠普要提倡的企業(yè)文化？ 高建華：談不上企業(yè)文化，隨著形成一定規(guī)模吸引人才，大家都要一起開始有一個(gè)共同的思維方式，逐漸把它總結(jié)歸納出來，就變成了整個(gè)企業(yè)文化。對(duì)於後面的人來說，我來之前公司就已經(jīng)有這個(gè)企業(yè)文化了，早期人員來說，是在他們工作當(dāng)中逐漸形成的企業(yè)文化。也就是說，最高管理者有這樣的想法，而且底下都認(rèn)同，然後才能讓員工開心地干活兒。這個(gè)東西很虛，但是有一種感情，我問過很多人，他們?cè)u(píng)價(jià)說我是一種比較模范的經(jīng)理，你做事的風(fēng)格，你對(duì)人的態(tài)度，他們覺得你做事很符合惠普之道。這樣的話，就有了一些大家都努力的方向去做，又是一個(gè)看不見摸不著的東西。 問：你如此一再地提起惠普的企業(yè)文化，那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這麼好的文化，為什麼還有這麼多的人在流失？ 高建華：在今天這個(gè)環(huán)境 面，我想大多數(shù)ＩＴ公司都在度過“冬天”，ＩＴ公司都在減少。ＩＴ公司這一年基本都是維持它的人員而不是不斷擴(kuò)張，不但今年以前一年半以前我們每年都是招20%的新人。我想可以這麼說，隨著惠普在中國健康發(fā)展，這種機(jī)會(huì)會(huì)越來越多。 而且，對(duì)於一個(gè)公司實(shí)際要維持合理的流動(dòng)，要不然就成了死水。什麼叫合理呢？通常是在6%到10%之間，每年基本都是處在這個(gè)范圍之內(nèi)，只有這樣的話才能健康發(fā)展，走的大概就是幾類人。 有一類管理人才是被人挖走的，這個(gè)你很難抗拒。因?yàn)閷?duì)方給的那個(gè)條件、機(jī)會(huì)各方面實(shí)在太好了，一般公司可以說給他開一個(gè)歡送會(huì)送他走，希望他跟我們是合作夥伴或者再回來。另外一類人是做了一段時(shí)間以後他不認(rèn)同這個(gè)公司的價(jià)值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認(rèn)為掙錢不夠多，有人覺得這個(gè)環(huán)境、個(gè)性、價(jià)值觀念跟他本人不一樣，兩年之內(nèi)員工流失的比率通常比較高。一開始這個(gè)階段淘汰一批，留下來的都是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念的一批人。 第三種人就是被趕走的，也就是說不符合公司的職業(yè)道德規(guī)范，做了公司不允許的事情，也會(huì)勸他離開，或者是強(qiáng)迫他離開。第三種人是少數(shù)。 問：對(duì)於企業(yè)管理普遍存在的“一放就亂，一抓就死”，你怎麼看？ 高建華：首先，我們分析一下一放就亂的原因。一放就亂通常體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是中高層管理人員亂來，利用手中的權(quán)力為自己或自己管轄的小團(tuán)體牟利，這個(gè)問題的背後可能有幾個(gè)原因，比如公司的薪資待遇沒有競爭力，不得不靠“外快”來生存；另外干好了也沒有什麼回報(bào)，好像是應(yīng)該的；第二個(gè)方面是決策分散，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，大公司形同虛設(shè)各干各的，即使公司有一個(gè)總體戰(zhàn)略，也沒有人去執(zhí)行，或盡心盡力地去完成。這個(gè)問題的背後有這樣幾個(gè)原因，比如職業(yè)經(jīng)理人的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)有漏洞；另外個(gè)人的效益是否與整個(gè)公司的效益掛鈎？所以他們可能以犧牲公司的利益來換取小團(tuán)體的利益；當(dāng)然如果職業(yè)經(jīng)理人并未叁與公司戰(zhàn)略的制訂，也會(huì)缺乏積極性，因?yàn)闆]有主人翁的感覺。 其次，我們分析一下一抓就死的原因。它通常體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是中高層管理人員有積極性，叫干什麼就干什麼，沒有主觀能動(dòng)性，如果上面的政策與本人或小團(tuán)體的利益有沖突，則會(huì)陽奉陰違，表面上喊一喊，其實(shí)上有政策，下有對(duì)策。第二個(gè)方面是老板一人決策，風(fēng)險(xiǎn)加大，如果老板不經(jīng)常接觸最終用戶，就可能把握不住市場的動(dòng)向和脈搏，而且一旦老板在“頭昏”的時(shí)候做決策，就可能給企業(yè)帶來致命的打擊，而其他人都處在觀望的位置。 要解決這兩個(gè)問題，必須從授權(quán)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制兩方面同時(shí)入手，在信任人的同時(shí)用制度來約束人。即先假定人性善，相信每個(gè)人都愿意把工作做好，然後從運(yùn)作效率最佳的角度去設(shè)計(jì)授權(quán)機(jī)制，以激發(fā)各級(jí)管理人員的積極性。然後，再看一下哪些環(huán)節(jié)有漏洞，如果有人不按照“善”的標(biāo)準(zhǔn)去做的話，如何處理，當(dāng)然要重罰款政策的目的是不罰款，是一種威懾力，否則罰款的宗旨就扭曲了。另外，簽字權(quán)的設(shè)計(jì)和交互檢查也是約束機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，簽字者對(duì)所簽的檔負(fù)全部責(zé)任。 惠普之道 問：假如你離開惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會(huì)流失？惠普會(huì)如何應(yīng)對(duì)？ 高建華：我想我離開應(yīng)該說對(duì)惠普依然是有價(jià)值，因?yàn)樗谢萜针x開的人至少是早年的，很少有人說惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說惠普的好話，這個(gè)人出去後跟在惠普 面當(dāng)然所處的環(huán)境不一樣，惠普讓我去給它講課，我還是會(huì)給它講課。有一天我離開了，當(dāng)惠普需要我的時(shí)候，我還會(huì)回來，畢竟我在這 前前後後呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。 我覺得選擇這個(gè)公司當(dāng)然一方面是選擇老板，另外一方面我覺得同事是非常重要的。在一個(gè)公司 面，你跟什麼樣的人在一起工作，有人愿意跟你在一起工作，包括你的部下，包括你的平級(jí)，你剛才做的假設(shè)我覺得可能性很大。 問：人們?cè)谡劦交萜諘r(shí)，經(jīng)常會(huì)說起“惠普之道”，惠普自己在建設(shè)惠普之道時(shí)好像包括了六七個(gè)方面，像追求盈利、技術(shù)、回報(bào)社會(huì)等，但所有的這幾個(gè)方面，其他公司也都在做，那為什麼是惠普之道，惠普跟其他公司做的有什麼差別呢？ 高建華：記得一位企業(yè)家說過：“他相信每一個(gè)人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個(gè)合適的舞臺(tái)?！边@句話的背後就是假定人性善，但是中國以及國外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化 的第一條就是相信與尊重員工，惠普 就永遠(yuǎn)沒有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒人譴責(zé)你，他認(rèn)為即使是在家的發(fā)明也是對(duì)公司有用的。另外惠普相信每個(gè)員工家 一定有些特殊的事情，晚來和早走只要不影響工作，它會(huì)給你這個(gè)自由，因?yàn)槟闶侵R(shí)員工，知識(shí)員工你要他一天８小時(shí)坐在公司，只要他腦子不轉(zhuǎn)，他對(duì)公司的貢獻(xiàn)是零，出於對(duì)員工的尊重，啟發(fā)他的善心，這是很重要的。一個(gè)人跟高尚的人在一起，他就會(huì)越來越高尚，你要做什麼不高尚的事，自己會(huì)覺得慚愧，只有形成一種場、一種勢，這種感覺他才有。 你作為一個(gè)管理者，手下的員工是否接受你的理念，這對(duì)你是最大的挑戰(zhàn)。