潘文富

對(duì)于很多老板來(lái)說(shuō)，花高薪請(qǐng)人，也是沒(méi)辦法的事情。

尤其是高級(jí)管理人才或是高級(jí)技術(shù)人才，企業(yè)發(fā)展急缺，當(dāng)前內(nèi)部也選拔不出來(lái)，時(shí)間不等人，只有出高薪在外面挖人了，別說(shuō)年薪幾十萬(wàn)上百萬(wàn)了，甚至數(shù)百萬(wàn)的都有。

這錢(qián)，老板花的起，可重金請(qǐng)來(lái)的人才就一定能發(fā)揮價(jià)值嗎？不一定。

一、只挖人，挖不了身后的平臺(tái)系統(tǒng)

在正式入職之前，老板看到的這些外部人才的履歷，不論是歷史業(yè)績(jī)還是個(gè)人情況，必定是通體發(fā)光的，不然老板也舍不得砸下這么多銀子挖人?？蓚€(gè)人的能力和成就，往往是基于身邊平臺(tái)的系統(tǒng)支撐，也就是說(shuō)，往往不是這個(gè)人的能力怎么樣，而是身后的系統(tǒng)厲害，老板只是挖了個(gè)人，又挖不走人家身后的平臺(tái)系統(tǒng)。當(dāng)人才脫離原有系統(tǒng)后，個(gè)人能力往往迅速下降，要么玩不下去，要么開(kāi)始務(wù)虛。

這種情況尤其體現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)挖外企高管中是最為常見(jiàn)的。

二、對(duì)當(dāng)前中高層員工的沖擊

當(dāng)前的老員工，薪資待遇方面往往是按部就班了，要想漲工資，至少得要等一年，還得要拿出一堆的證明出來(lái)。要想晉升更高一級(jí)職務(wù)，那難度更大?？衫习逋谶^(guò)來(lái)的人，年紀(jì)比自己小，看起來(lái)也不咋地，上來(lái)就是高薪高職。你說(shuō)這老員工心里能平衡嗎？

三、生存環(huán)境惡劣

高薪挖過(guò)來(lái)的人才，老板雖然是高看一眼，但在當(dāng)前老員工眼里反而是低看一眼，雖然表面上客客氣氣，但實(shí)際工作中的配合質(zhì)量可想而知。

客觀的來(lái)說(shuō)，空降下來(lái)的人才，在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有群眾基礎(chǔ)，想做點(diǎn)事情還是很難的，尤其是在涉及到資源調(diào)動(dòng)，跨部門(mén)協(xié)調(diào)的時(shí)候。

客觀的來(lái)說(shuō)，老板花高薪挖人，根本上是老板自己的眼界和管理能力不到位導(dǎo)致的，為什么要高薪挖人？因?yàn)槠髽I(yè)急缺啊，那為什么早期沒(méi)考慮到呢？為什么早期沒(méi)有儲(chǔ)備和培養(yǎng)呢？無(wú)論什么樣的商業(yè)變化，都不可能是一夜之間突然發(fā)生的，老板早干嘛去了？

要想脫離急用人，高薪挖，活不了，繼續(xù)挖的惡性循環(huán)，有些事情老板得要想在前面了：

1．公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，至少是著眼于未來(lái)十年的發(fā)展，從資源、業(yè)務(wù)、管理等方面，推算到所需要的人力資源。

2．戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，要保持每年的修改微調(diào)，及時(shí)加入新變化的元素，畢竟，市場(chǎng)環(huán)境年年都在變，企業(yè)家也不是先知，2010年做的規(guī)劃，能算到當(dāng)前的直播帶貨？

3．基于公司未來(lái)發(fā)展的需求，提前建立對(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)體系。當(dāng)然了，這句話(huà)誰(shuí)都會(huì)說(shuō)，真正有建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

4．實(shí)在來(lái)不及內(nèi)部培養(yǎng)，非得要再外部引進(jìn)的，要考慮清楚幾點(diǎn)情況，諸如其個(gè)人能力有多少是取決于身后的平臺(tái)系統(tǒng)；外部引進(jìn)人才與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)之間的融合問(wèn)題；是指望外部人才來(lái)為公司搭建一個(gè)新的體系，還是基于公司當(dāng)前已經(jīng)搭建的體系進(jìn)行進(jìn)一步完善。

5．用人的方法很多，不一定非要全職招進(jìn)來(lái)，也許兼職是個(gè)效率更高的選擇。

6．前期以外部顧問(wèn)的形式進(jìn)行兼職，特別優(yōu)秀的，還可考慮在公司內(nèi)部給其設(shè)置專(zhuān)屬辦公室，配置專(zhuān)職助理。

7．對(duì)一些專(zhuān)業(yè)較強(qiáng)的崗位，也不一定非要由某個(gè)人才來(lái)獨(dú)立承擔(dān)，而是考慮進(jìn)行分解，分解成若干小模塊，降低工作難度，然后拆解給若干崗位來(lái)承接。

8．涉及到新部門(mén)新系統(tǒng)新項(xiàng)目打造的，最好還是由當(dāng)前的老員工牽頭，外部的人才作為技術(shù)顧問(wèn)。因?yàn)槔蠁T工在內(nèi)部溝通、資源調(diào)動(dòng)、跨部門(mén)協(xié)作等方面更具備優(yōu)勢(shì)，外部人才則發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，雙方各取所長(zhǎng)，相得益彰。