潘文富

廠家在招商的時(shí)候，貌似都是奔著與經(jīng)銷商長期合作去的。各種總體規(guī)劃，各種未來展望，話雖然說的好聽，PPT做的也很好看，但是，太多的招商變成了一次性銷售。

所謂一次性銷售，就是廠家與經(jīng)銷商達(dá)成合作關(guān)系后，簽約了，經(jīng)銷商打款了，廠家發(fā)貨了，但是，在經(jīng)銷商首次打款后，廠家業(yè)務(wù)人員后續(xù)基本上就不跟進(jìn)了，接下來的事情就是丟給經(jīng)銷商了。生死自便，除非經(jīng)銷商自身的市場能力很強(qiáng)，不然的話，在廠家后期不跟進(jìn)的情況下，這個(gè)生意也基本上就是一錘子買賣了。

按說，經(jīng)銷商已經(jīng)愿意與廠家合作了，也都實(shí)實(shí)在在打款發(fā)貨了，廠家為什么不認(rèn)真跟進(jìn)下去呢？當(dāng)然了，不是廠家老板不愿意跟下去，而是廠家業(yè)務(wù)人員不愿意跟，為什么？

一、麻煩

嚴(yán)格的來說，經(jīng)銷商打款進(jìn)貨，只是合作的開始，接下來有太多事情，諸如當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營規(guī)劃，產(chǎn)品功能定位及產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)宣貫，內(nèi)部系統(tǒng)錄入，鋪市計(jì)劃及分配執(zhí)行，終端生動化，標(biāo)桿終端的建立，新品推廣活動等等，有些廠家業(yè)務(wù)人員嫌麻煩，再加上自己專業(yè)能力也不夠，這些工作做起來很吃力，干脆就不管了。

二、短期內(nèi)沒有二次打款

經(jīng)銷商的第一次打款，多少有些試探性的，這二次打款，往往要看第一筆貨實(shí)際的動銷情況，廠家的實(shí)際支持情況，乃至業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及客戶的反饋等等因素再定。一般來說，在第一次打款后，距離第二次打款的時(shí)間跨度較長，甚至都不打算第二次打款了。這點(diǎn)，廠家的業(yè)務(wù)人員也很清楚，與其耗費(fèi)精力時(shí)間來跟進(jìn)經(jīng)銷商，等尚不確定的第二筆打款，不如去開發(fā)一個(gè)新客戶，直接搞定新客戶的首批打款更容易。

三、廠家總部的結(jié)果導(dǎo)向

雖然許多廠家總部聲稱要科學(xué)建設(shè)渠道，合理布局經(jīng)銷商數(shù)量，把控經(jīng)銷商質(zhì)量，但是實(shí)際運(yùn)營中，更多是結(jié)果導(dǎo)向。只要有回款有銷量，降低經(jīng)銷商招募門檻，通過分區(qū)域分渠道分品牌分產(chǎn)品等形式多設(shè)經(jīng)銷商，是常規(guī)操作。

既然廠家總部并沒有真正意義上的嚴(yán)格管理，廠家業(yè)務(wù)人員出于個(gè)人利益最大化的考慮，自然是會各種多開經(jīng)銷商了。至于經(jīng)銷商整體情況是否與公司所需匹配，是否符合質(zhì)量，乃至同一市場多個(gè)經(jīng)銷商之間的沖突等等，也就管不了這么多，只要能有首筆回款即可。

四、回旋空間大

在許多廠家業(yè)務(wù)人員看來，之所以這么干，是因?yàn)樽约河凶銐虻幕匦臻g。能多開經(jīng)銷商就多開經(jīng)銷商，這個(gè)市場做不下去了，可以申請換市場嘛，實(shí)在沒得做了，大不了跳槽就是了。

五、實(shí)際的招商行為

在只抓首批款，不考慮后期持續(xù)合作的前提下，廠家業(yè)務(wù)人員必然會采取這些招商措施，諸如狂忽悠、亂拍胸脯、開空頭支票。反正哄著經(jīng)銷商把協(xié)議簽了，把款打了就行了。

其實(shí)，對廠家來說，招商最大的麻煩，不是招不到合適的經(jīng)銷商，而是隨意的開發(fā)經(jīng)銷商，匆忙達(dá)成合作關(guān)系，甚至都打款發(fā)貨了，但后期沒跟進(jìn)，導(dǎo)致合作關(guān)系中斷，遺留問題一堆，惡化廠家在當(dāng)?shù)厥袌龅纳套u(yù)，直至導(dǎo)致無商可招。屆時(shí)，已經(jīng)拿走回款提成的業(yè)務(wù)人員，恐怕早就跳槽去了其他廠家，留下一個(gè)爛攤子讓前東家自己收拾吧。