潘文富

廠家的渠道建設，就是產品從廠家到消費者之間的通達路線。

渠道的三類組成模塊：一是廠家業(yè)務人員，二是經銷商，三是零售終端。最終的動銷，還得是體現在零售終端上。

常規(guī)的搞法，是廠家通過業(yè)務人員抓經銷商，經銷商來抓本地的零售終端。廠家給經銷商提供資源支持或是硬性標準，要求經銷商對當地的零售終端進行開發(fā)、鋪市、維護、陳列、壓貨等工作。先是做好終端建設，在這個基礎上，再來拉動銷售量的提升，以及產品結構的調整。

不過，現在廠家心越來越大，原來只是掌控經銷商，現在開始要掌控終端了。當然了，人無利，不起早，廠家直抓終端，自然是出于廠家自身的利益最大化，諸如：

1. 掌握真實的終端情況，從數量到質量，到各產品在各類終端的真實銷售數據。

2. 監(jiān)測經銷商對零售終端的實際鋪市情況，尤其是廠家的鋪市和陳列費用投下去后，實際的產生情況如何，為今后的市場資源精準投放打好基礎。

3. 基于廠家對終端的掌控，進行更為專業(yè)的梳理和分析，也能給經銷商更多更精準的指導。

4. 廠家直接掌控了終端，某種意義上就是架空了經銷商，經銷商自然會更聽話。

5. 即便是廠家要換經銷商，將本地的銷售網絡直接轉移給新經銷商就方便多了。

6. 在有些市場，沒準廠家能自己開分公司，直接對終端做直營。

從執(zhí)行層面來說，廠家直控終端，貌似也沒那么難，諸如：

1. 可以讓廠家業(yè)務人員，通過經銷商獲得終端資料。

2. 廠家的駐地業(yè)務人員，與經銷商業(yè)務人員一起，直接走訪終端，收集信息。

3. 要求經銷商使用廠家配發(fā)的銷售管理軟件，獲取經銷商對終端的銷售流向數據。

4. 廠家配發(fā)給經銷商的銷售管理軟件，要求經銷商的業(yè)務人員將終端信息輸入，或是由廠家業(yè)務人員在走訪終端時進行信息錄入。

5. 現在信息聯(lián)系這么方便，廠家可通過多種信息傳輸渠道，將廠家的信息直接推送給終端，或是直接收集一些終端對廠家及產品的反饋意見。

事就這么個事，有些廠家已經在這么干了。不過，真正全面落地，且能發(fā)揮出廠家預期效果的，鳳毛麟角。甚至還有廠家因為搞這個直控終端，把廠商關系弄得很僵。在廠家看來，挺好的一個事，為什么落地這么難？或是落地了沒效果？

客觀來看，有這幾點：

1. 什么叫直控終端？不是建立終端檔案，錄入銷售數據，就叫直控終端了。這些工作只是做到了對終端的基本了解，還遠遠談不上掌控。畢竟，商業(yè)往來，不是認識就行了，還得要有認可度、信任、客情、服務、多元化的利益等等綜合因素組成。廠家當前更多只是了解些終端信息而已，距離能直接做生意，甚至能掌控，還很遠。就像你認識銀行，銀行也認識你，但這不代表銀行就一定放貸款給你。

2. 經銷商對當前的終端，很多也是粗放式管理，所收集到的終端信息有限，轉給廠家的終端信息，質量更加有限。

3. 廠家的駐地業(yè)務人員，也許沒廠家老板想象得那么勤快，這一個一個終端收集信息的事，往往也是敷衍了事。再有，考慮過廠家業(yè)務人員的實際執(zhí)行力嗎？工作態(tài)度嗎？穩(wěn)定性嗎？

4. 收集到的終端信息是一回事，可這終端情況是持續(xù)變化的，無論是經銷商業(yè)務員還是廠家業(yè)務員，有這耐心嗎？

5. 經銷商老板看到廠家搞這一出，心里沒點數嗎？若是支持廠家推進直控終端，不是自己拆自己的臺嘛。所以，腦子稍微正常點的經銷商，對廠家搞這個項目，必然是各種明里暗里的反對，實在推不過去的，也就是敷衍一下而已。

6. 即便廠家有本事，能抓住大量的終端信息，那么，接下來這關系維護的工作誰做？靠廠家駐地的業(yè)務人員，代表廠家來直接維護終端關系？這得要多少人？維持什么樣的走訪頻率？服務和客情怎么做？耗費多少費用？若是讓經銷商來做這個終端關系維護，那這關系不又落回到經銷商頭上了嗎？

簡單點來說，廠商雙方是合作關系，產品和品牌，是廠家的事情，而在當地市場的銷售，是經銷商的工作范疇，大家分工明確，各司其職，本來挺好的。尤其是這個零售終端，是當地經銷商吃飯的本錢，若是廠家手伸得太長，要控制經銷商吃飯的本錢，沒準到最后，搞得里外不是人。