從九四年至今，筆者也算當了十來年的小老板，對這個內(nèi)部信息傳遞方面可謂是深有感觸，正如約稿函中所言：“老板是最后一個知道壞消息的”，這時事態(tài)往往已經(jīng)惡化，處理起來較為費力氣，冤枉錢也得花掉不少。不過，實事求是的來說，這個問題的根子是出在老板身上的。 94年，我剛當老板的時候，生意不大，脾氣不小，在遇到困難和問題時，情緒馬上變得煩躁起開，先把臉拉下來，劈頭蓋臉把相關(guān)員工教訓(xùn)乃至臭罵一通，有時候還得拍拍桌子，扔個茶杯什么的，認為這樣才能震得住員工，才是老板該有的威風，可是，在歷經(jīng)過多次的發(fā)火，拍桌子和摔茶杯之后，發(fā)現(xiàn)這樣處理，不但沒有解決問題，反而把問題整得更糟糕，甚至有時候都到了無法面對無法處理的地步，總而言之，最后的苦果還得我自己承擔，在這類的苦果子吃得足夠多之后，不得不對這個問題進行一些較為深入的研究和分析，查找其中原因所在，并設(shè)法找出一些解決方案出來，今在此撰出，以供各位參考之用。 首先，我們來分析下，有那些原因?qū)е铝藛T工不能及時主動的匯報壞消息 原因一：向老板匯報情況存在打小報告的嫌疑 馬列主義對人，自由主義對已，這是存在于許多國人身上的一個頑疾，雖然國人經(jīng)常自己向領(lǐng)導(dǎo)打點小報告什么的，但是卻很討厭別人也這么干，大家在面上都認為這向老板打小報告，就是在踩著同事的肩膀往上爬，是人品的問題，只許自己放火，不許他人點燈，尤其是在同一個單位的同事，對此更是忌諱。而在遇到問題時，按說得要及時向老板匯報，但在別人看來，單獨向老板匯報點什么東西，不管這內(nèi)容是什么，都存在打小報告的嫌疑。 那怕就是非常緊要的問題需要向老板直接匯報，許多員工也擔心這會讓其他人覺得這是在給老板打小報告，從而惡化自己的同事關(guān)系，犯不著為工作傷了與大家之間的和氣嘛，所以，有些時候，為了保持自己所謂的義氣和平直，以及自己在員工群體中的正面形象，即便是需要向老板匯報問題，也堅決不說，另可公司利益受損，決不能個人形象受損。 原因二：問題發(fā)現(xiàn)人VS責任承擔人？ 爭取獎金時人人向前，要挨板子時人人后退，打工和老板之間有個顯著的區(qū)別就是對責任的承擔問題，員工對責任的推卸已成為習慣，在面臨問題時，員工往往會考慮到這個責任承擔的問題，若是在沒有確定這個問題的責任承擔人之前，貿(mào)然向老板匯報，那是很麻煩，因為來匯報問題就可能就得來承擔這個責任。在老板看來，誰提出問題，誰就有可能接著被老板要求去解決這個問題。 原因三：靜觀其變 事務(wù)總是在不斷變化中的，所發(fā)生的問題也是，有可能會越來越嚴重，也有可能會越來越輕微，甚至是自行消失，許多員工會認為，現(xiàn)在問題剛發(fā)生，還不知道接下來會怎么樣，也有可能會自行解決或是消失呢，若是向老板匯報，屆時問題又自行消失了，那不是自找麻煩嘛，所以，許多員工在面對問題時，會拖一下，再等等看，非等到問題已經(jīng)到了不可收拾，無論如何也不會自行消失的狀態(tài)時，才忙不迭去向老板匯報。 原因四：局部意識的局限性 老板是從全局從整體看問題，觀一點而動全局，而員工往往從局部看問題，就一事論一事，認為這些事情也就芝麻點大，沒有必要向老板匯報。其實，有些問題的發(fā)生，表明上看只是微觀的，單一的，其實卻是會影響全局的，在這個觀察判斷方面，員工的水準普遍要比老板低很多，往往就是這些員工看起來不大的小問題，最后引發(fā)了災(zāi)難性的后果。 原因五：報喜不報憂 報喜不報憂，幾乎成為職場乃至官場上的習慣了，這是國人務(wù)虛思想的一個體現(xiàn)形式，在員工給老板匯報工作時，動不動就是：形勢不是小好，而是一片大好。雖然有些困難，那都是暫時的，并且，我們也都在著手解決中。或者是想方設(shè)法掩蓋事實，在對老板匯報這件事了，許多員工的準則是如何迎合老板的臉色，而不是事實。 原因六：老板的脾氣 當老板也不是容易，操心的事太多，也就難得有個好脾氣，這壞脾氣也只有找下屬員工發(fā)，在員工匯報問題時，往往會遭受老板劈頭蓋臉一頓臭罵，三兩次之后，自然也就沒人敢去給老板匯報問題了，誰也不想挨頓臭罵，老板的懷脾氣則成為員工不敢及時匯報問題的阻礙點。 做生意那有那么多的一帆風順，各類突發(fā)問題自然是免不了得，總是要面對的，其實，對于老板來說，問題一旦發(fā)生，越早解決，成本越低，而越是拖到后期，則反之，為此，應(yīng)充分認識到這一點，作為老板，應(yīng)鍛煉自己在面對問題（尤其是突發(fā)性的問題）的思維和反映習慣，并著手建立機制，引導(dǎo)員工從預(yù)防的角度來解決問題，而不是一味的把責任簡單的推卸到員工頭上，筆者在自己的公司里，為了解決這個問題，建立了如下機制，運行數(shù)年來，成效顯著： 1．建立問題分析/處理/預(yù)防手冊 在發(fā)生問題時，克制自己的情緒和態(tài)度，絕不輕易發(fā)怒，而是組織大家共同來研究問題的根源在那里，如何來解決，以及相關(guān)的預(yù)防性措施，然后把這些內(nèi)容整理成文，作為標準化的工作手冊，引導(dǎo)大家從預(yù)防的角度來解決問題。對問題的發(fā)現(xiàn)人和匯報人，原則上不安排他們來處理問題，也就是問題匯報人和問題解決人劃開。 2．預(yù)警免責制 在問題沒有出現(xiàn)前，若是有員工能發(fā)現(xiàn)出問題的苗頭和隱患之處，提前以書面形式提出，則可不承擔相關(guān)的事故責任，因為作為員工，已經(jīng)盡到了提醒職責，管理層若不進行及時的反映處理，萬一發(fā)生事故，與員工無關(guān)?？傊?，誰能把問題及時提前發(fā)現(xiàn)，并書面報告出來，就是給自己免除了責任，所以，在公布這條規(guī)定后，一周內(nèi)收到員工的各項提醒報告三十多份，挖出了不少事故隱患。 3．老板自己的情緒控制 老板的情緒乃至臉色決定了員工的情緒，也成為阻礙員工與老板之間的溝通，所以，老板發(fā)火，除了自己獲得一些心理上的平衡外，并沒有其他收益，為此，老板對自己的情緒和態(tài)度一定要有所控制，尤其是在員工匯報問題時，更是如此。 4．報喜無獎，報憂有獎。 為鼓勵員工及早發(fā)現(xiàn)問題，避免員工為獲得個人利益而虛報正面信息，筆者采用了報喜無獎，報憂有獎的辦法，抑制虛假正面信息的匯報，而刺激了員工對隱藏問題的發(fā)現(xiàn)和提報。 5．建立單線匯報制度 針對一些員工擔心自己在向老板匯報問題時，其他同事有認為有打小報告之嫌疑，筆者對問題收集的單線聯(lián)系，既是員工通過電子郵件或是手機短信直接聯(lián)系我，我也是單線給予其回復(fù)，盡量不告知第三者，減少員工的顧慮。