（3）領(lǐng)導(dǎo)人——寒冬里的旗幟。 2006年，經(jīng)濟(jì)學(xué)界有一個(gè)觀點(diǎn)，說企業(yè)應(yīng)走出“紅海戰(zhàn)略”，走向“藍(lán)海戰(zhàn)略” ，紅海戰(zhàn)略更多的是關(guān)注競爭對手；而“藍(lán)海戰(zhàn)略”更多的是關(guān)注客戶。一提到戰(zhàn)略，我想到了著名的諾曼底戰(zhàn)役，諾曼底戰(zhàn)役是第二次世界大戰(zhàn)后期一次偉大的戰(zhàn)役，1944年的初夏，蘇聯(lián)軍隊(duì)在東線戰(zhàn)勝德軍已成定局，盟軍為了履行美、英、蘇三國首腦在1943年11月德黑蘭會(huì)議上達(dá)成的關(guān)于在西線開辟歐洲第二戰(zhàn)場的協(xié)議，決定在法國的諾曼底地區(qū)登陸，向納粹德國的軍隊(duì)發(fā)起反擊。今天，我們知道這次戰(zhàn)役的偉大意義，也從一些電影片段當(dāng)中了解到了這次戰(zhàn)役的慘烈場面，但我們知道嗎？當(dāng)時(shí)盟軍內(nèi)部意見不一，關(guān)于能否登陸、由誰指揮、登陸時(shí)間等在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)沒達(dá)成一致意見。有一部電影叫《諾曼底登陸》，它記錄了盟軍在登陸前90天的緊張準(zhǔn)備，同時(shí)也描繪了這次戰(zhàn)役的最高指揮官——艾森豪威爾將軍面對眾多分歧、在困難極大的情況下，如何指揮若定最終取得這場戰(zhàn)役的偉大勝利！可以說當(dāng)時(shí)全世界絕大部分領(lǐng)土、人們都處于戰(zhàn)爭的危機(jī)之中，如何挽救財(cái)產(chǎn)、如何拯救人民、戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略非常重要，但戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者同樣重要，對于今天我們的企業(yè)來說，市場戰(zhàn)略是重要的，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人又是其中一個(gè)非常重要的方面。彼得.德魯克說：“企業(yè)家的最低使命是保全公司！” 那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在預(yù)防危機(jī)和面對危機(jī)時(shí)應(yīng)具備什么？ 第一，讓人信賴的品質(zhì)，只有優(yōu)秀的品質(zhì)才能讓人信賴，只有優(yōu)秀的品質(zhì)才能讓領(lǐng)導(dǎo)人在面對危機(jī)、控制危機(jī)、解決危機(jī)時(shí)得到別人的擁護(hù)。 所羅門公司是美國聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)指定的初級(jí)市場交易對象，作為39個(gè)一級(jí)市場交易商之一，所羅門公司有權(quán)代理客戶或以自已的資金參與聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行舉行的債券拍賣，并且享有免交保證金的特權(quán)。但由于公司前首席執(zhí)行官古佛蘭的操作問題，所羅門公司竟然違規(guī)操作、欺瞞不報(bào)，這使公司陷入了危機(jī)當(dāng)中，可這時(shí)候，古佛蘭竟然宣稱：“不要對任何人道歉，道歉是愚蠢的！”他這種違背商業(yè)道德的言行，讓人們失去了對他的信任，他被迫辭職。在危難之中走馬上任的新首席執(zhí)行官巴菲特用他的真誠迅速和公眾、客戶、機(jī)構(gòu)投資者、政府、媒體溝通，在短短四個(gè)月內(nèi)，就重新挽回了一些客戶，使公司擺脫了資金危機(jī)的困擾，并與政府達(dá)成協(xié)議，被免于犯罪起訴。巴菲特用他讓人信賴的品質(zhì)使所羅門公司重新站了起來，所以所羅門公司的員工說“沒有巴菲特，就沒有公司的新生！ 第二，勇氣，邱吉爾說：“勇氣被認(rèn)為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì)，因?yàn)樗潜ＷC其它品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的一種品質(zhì)！”邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，支撐著英國人民的信念和決心，粉碎了納粹德國的陰謀。在危機(jī)發(fā)生之后，人們普遍感到慌亂、恐懼、無助和絕望，在他們的眼里，未來是一片黑暗，這時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)人，無論在言語還是行動(dòng)當(dāng)中都應(yīng)該表現(xiàn)出大無畏的勇氣，展示樂觀的前景，并號(hào)召人們團(tuán)結(jié)起來，共同度過危機(jī)。企業(yè)家就要像克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中所說的那樣，“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利”。在9.11事件發(fā)生時(shí)，當(dāng)時(shí)的紐約市市長是朱利安尼，他始終戰(zhàn)斗在危機(jī)第一現(xiàn)場，他正如丘吉爾說的那樣：“在危機(jī)中，人們希望目睹領(lǐng)袖的容顏，直接接受他的指揮！”他的言語當(dāng)中始終透露出鼓舞人的力量：“我們不要悲傷，如果我們悲傷，那恐怖分子就會(huì)更加高興，我們將重新站起來，我們不僅要重新站起來，還要比以前站得更好”！他鼓勵(lì)人們盡快地回到生活和工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣，因?yàn)樗錾谋憩F(xiàn)，人們都稱他為“美國人的市長”。 第三，領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)年創(chuàng)維發(fā)生危機(jī)后，整個(gè)企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)很有組織性，這和當(dāng)時(shí)的企業(yè)總裁張學(xué)斌有很大關(guān)系。他在非常時(shí)期，和公司的高層一道沉著應(yīng)對，指揮公司有組織、有計(jì)劃地與與公眾、媒體、供貨商、零售商、銀行、當(dāng)?shù)卣疁贤ǎ@示出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才能！ 面對金融危機(jī)和嚴(yán)峻的形勢，現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般都很忙，整天充當(dāng)著“撲火者”的角色。這讓我想起了美國一部電影中的一個(gè)鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前面沖出一只老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現(xiàn)一只土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一只豹又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂打死了豹子。今天我們許多企業(yè)家就象這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個(gè)又一個(gè)的問題，和當(dāng)年的諸葛亮相似，日理萬機(jī)、事必躬親，用諸葛亮自己的話來說，我是鞠躬盡瘁、死而后已！可我今天告訴你，諸葛亮在三國時(shí)期，他是最忙的人物，他比司馬懿忙，比那些東吳的大臣們忙多了，但蜀國在三國當(dāng)中卻最先滅亡，這值得我們企業(yè)家們深思！作為領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該用在制度、框架、結(jié)構(gòu)上，而不要事無巨細(xì)，不去合理授權(quán)，表面上很忙，實(shí)際上是不會(huì)忙，結(jié)果很可能象諸葛亮那樣，不僅自己早逝，而且企業(yè)也很快夭折！ 第四，市場意識(shí)，王安電腦曾經(jīng)是華人的驕傲，王安一開始靠生產(chǎn)計(jì)算機(jī)設(shè)備使公司迅速發(fā)展。但這時(shí)王安的市場意識(shí)出現(xiàn)偏差，他認(rèn)為個(gè)人計(jì)算機(jī)不可能有市場，他說“搞個(gè)人計(jì)算機(jī)是聞所未聞的荒唐事！”按照他的思路，今天我們是不可能用上個(gè)人電腦了。而當(dāng)個(gè)人電腦在全世界迅速發(fā)展時(shí)，王安如夢方醒，匆忙上馬，可為時(shí)已晚，個(gè)人電腦市場已被其他公司占領(lǐng)，王安電腦公司陷入了經(jīng)營危機(jī)。為了挽救公司，王安竟然想當(dāng)然地設(shè)計(jì)出一套操作系統(tǒng)，它與其他電腦不兼容，用我王安電腦，就必須購買我的操作系統(tǒng)，他試圖用這樣的方法挽救公司，但事與愿違，恰恰相反，這種違背市場規(guī)律的做法只能使王安電腦的市場份額越來越低！在公司已經(jīng)處于高度危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)的情況下，王安不聽董事會(huì)的勸告，沒有擺脫家族制的做法，非要讓兒子王列來繼承他的位置，王列是個(gè)無能之輩，在公司本身已經(jīng)危機(jī)重重的情況下，再讓一個(gè)無能之輩來經(jīng)營公司，這等于玩火自焚，結(jié)果公司的效益越來越差，最后不得不申請破產(chǎn)！ 沃爾碼的創(chuàng)始人是山姆.沃頓，他經(jīng)常下去視察市場，每到一家賣場，他總是站在賣場門口，看看顧客購買哪些產(chǎn)品，然后作出分析，當(dāng)顧客沒有購買產(chǎn)品時(shí)，他就主動(dòng)與顧客交流，詢問原因，然后作出相應(yīng)的調(diào)整。 第五，順應(yīng)形勢，提到順應(yīng)形勢時(shí)，我想到了諸葛亮，當(dāng)諸葛亮感覺自己快不行的時(shí)候，可是答應(yīng)劉備恢復(fù)漢室的愿望還沒有實(shí)現(xiàn)。于是他選了一個(gè)繼承人叫姜維，來幫他完成恢復(fù)漢室的愿望，諸葛亮在去世之前，把治國安邦的政策全部制定下來，諸葛亮告訴姜維，治國方面出了什么樣的問題，就用什么樣的政策；安邦方面出了什么樣的問題，就用什么樣的政策。而姜維恰恰是個(gè)教條主義者，諸葛亮去世后，他在治國安邦的過程當(dāng)中，遇到問題，就去照搬諸葛亮制定的政策，蜀國每況愈下，危機(jī)重重，在三國當(dāng)中最先滅亡，不能不說與這種制定政策的方式有關(guān)——沒有審時(shí)度勢，沒有根據(jù)具體的形勢制定相應(yīng)的政策。 這是古人，可現(xiàn)代的人聰明多了，知道怎樣順應(yīng)形勢。1969年，一心想當(dāng)工人的魯冠球帶領(lǐng)6個(gè)村民籌集4000元辦起鐵匠鋪，為避免資本主義尾巴的嫌疑，就掛起了寧圍公社農(nóng)機(jī)廠的招牌；改革開放初期，他順應(yīng)國情，果斷采取承包制；1988年他為了理順產(chǎn)權(quán)，避免以后產(chǎn)權(quán)糾紛，他以1500萬元的價(jià)格買斷企業(yè)的所有股權(quán)，這就是轟動(dòng)當(dāng)時(shí)的花錢買不管；90年代中期，他響應(yīng)國家走出去的戰(zhàn)略要求，順應(yīng)國情，兼并、收購了美國的本土企業(yè)，成立萬向集團(tuán)?？梢哉f，魯冠球是一步一步順應(yīng)國情走向成功的典范，他被稱為長青樹！ 二十多年前，聯(lián)想僅僅是一家跨國公司的代理商而已，但今天的聯(lián)想已今非昔比，什么原因呢？柳傳志說：聯(lián)想從1984年起步，之所以有今天，是因?yàn)槊鎸π蝿莸淖兓缇妥龊昧诉m應(yīng)的準(zhǔn)備，學(xué)會(huì)拐大彎。這就好比今天我們開車，前面是個(gè)十字路口，如果我們突然拐彎，自己摔倒的危險(xiǎn)性有，撞別人的危險(xiǎn)性也有，被別人撞的危險(xiǎn)性同樣有！但如果我們在拐彎之前，開闊視野，左右前后看一看，做好拐彎的準(zhǔn)備，那可就安全多了。對于我們的企業(yè)來說，在經(jīng)營的過程當(dāng)中，當(dāng)準(zhǔn)備實(shí)施多元化策略或者調(diào)整經(jīng)營方向，或者面臨宏觀調(diào)控政策，這就好比到了十字路口，企業(yè)如果不提前做好拐彎的準(zhǔn)備，突然拐彎，危險(xiǎn)性就大了！ 有一天，一名記者采訪松下辛之助：“在您的經(jīng)營之下，松下有了今天這樣的成就，那么請問什么是企業(yè)經(jīng)營?！?松下辛之助說了一句非常簡單而又非常經(jīng)典的話：“下雨打傘就是經(jīng)營” ——根據(jù)具體的情況采取相應(yīng)的措施，對企業(yè)來說，就是根據(jù)具體的形勢制定相應(yīng)的政策。 有人說IBM是從墳?zāi)巩?dāng)中走出來的企業(yè)，就因?yàn)镮BM經(jīng)歷了許多的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。但我注意到：IBM之所以能有今天，其中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于IBM在每一個(gè)發(fā)展階段，都能順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢，創(chuàng)始人老沃森根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢，把IBM定位在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)；小沃森根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢，把IBM定位在信息產(chǎn)業(yè)；而郭士納把IBM定位在Internet；彭明盛把IBM定位在IT技術(shù)上。 許多企業(yè)的老總對我講，受金融危機(jī)和國內(nèi)形勢的影響，行業(yè)的發(fā)展處于低谷，企業(yè)整體經(jīng)營受到了沖擊，銷售和預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，公司一下子失去了方向，員工們也都在等待和觀望。前景的莫測、競爭的殘酷、行業(yè)的低迷使得公司過去的傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失，發(fā)展受到嚴(yán)重制約，想轉(zhuǎn)型吧，又擔(dān)心市場風(fēng)險(xiǎn)，想創(chuàng)新吧，恐怕自身資源達(dá)不到要求，怎么辦？對于這個(gè)較為普遍的問題，我認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營中不管遭遇何種危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，千萬不能自亂陣腳。企業(yè)一路走來，風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷是逃不了也是躲不過的，我們要做的就是在審時(shí)度勢并順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢基礎(chǔ)上，沉著冷靜，拿出切實(shí)可行的方案和措施，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行下去，一旦逆境過后，我們終會(huì)有笑傲江湖的一天！