近日，AG集團(tuán)的總經(jīng)理李君很是煩惱，半年前他所管理的A公司并購了最大的競爭對手G公司，原本想雄霸市場，豈知卻遇到了麻煩！ 　　北有A南有G 　　A公司是一家國際型大公司，擁有幾十年的歷史。主要產(chǎn)品為digital PF。公司中國區(qū)的總部位于北京，輻射全國。在北方地區(qū)的市場做得尤為出色，南方稍差。A公司擁有高質(zhì)量的市場和銷售團(tuán)隊，在digital PF行業(yè)中位于領(lǐng)導(dǎo)者的地位。特別是在G公司涉足該行業(yè)以前，A公司在digital PF行業(yè)的市場占有率高達(dá)40%。 　　A公司團(tuán)隊成員一般為23~35歲的青年，應(yīng)屆畢業(yè)后即加入公司，一般供職年限為5~8年。本科以上占90%，碩士以上占20%，基本為高素質(zhì)高學(xué)歷的團(tuán)隊。 　　該公司銷售模式以渠道分銷為主?；緵]有自己的生產(chǎn)線，產(chǎn)品研發(fā)以O(shè)EM、ODM等代工的形式為主。 　　而G公司是國內(nèi)土生土長的民營企業(yè)，主要產(chǎn)品為digital PF。由南方地區(qū)的電子產(chǎn)品代工廠轉(zhuǎn)化而來。成立5年左右，擁有自己的工廠和生產(chǎn)線。3年前主要盈利模式為替海外品牌代工。 　　2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，海外市場急轉(zhuǎn)直下，G公司轉(zhuǎn)而將盈利重心轉(zhuǎn)為國內(nèi)市場，以海外代工的規(guī)模化優(yōu)勢帶來的低成本產(chǎn)品很快殺入了競爭激烈的digital PF市場，并在2年內(nèi)做到了市場第二，占有率28%，僅次于A公司的31%。 　　因為有自己的生產(chǎn)線，G公司在生產(chǎn)和交貨周期的安排上更加靈活，所以區(qū)別于A公司的渠道營銷模式，G公司主要走大訂單銷售的路線，但在渠道銷售方面也給A公司很大打擊。G公司團(tuán)隊成員主要以當(dāng)?shù)厍冷N售人員和車間人員為主，一般為大?；蚱胀ū究飘厴I(yè)。 　　并購煩惱 　　2010年，在某國際投資銀行的推動和撮合下，A公司實現(xiàn)了對G公司的并購。兩公司重組后，成立了AG集團(tuán)。 　　成立后的AG集團(tuán)成為了digital PF行業(yè)中占有率最高的公司，銷售量節(jié)節(jié)攀升。但是問題也開始接踵而至。因為A公司和G公司多年來一直是最大的競爭對手，而在并購前后雙方公司都沒有給各自員工時間做好思想上的準(zhǔn)備。所以在AG集團(tuán)成立后，來自兩家公司的成員都互相不愿意接受對方。 　　具體表現(xiàn)為： 　　1. 合并初期，來自A公司的員工和來自G公司的員工都分別只跟自己原公司的同事合作交流，除了寒暄之外很少有深入的交流和活動。而且兩個公司原本員工來源就不同，更出現(xiàn)了互相鄙夷、背后輕視的情況。 　　2. 合并3個月后，AG集團(tuán)開始整合兩公司的銷售渠道，繼續(xù)保持了雙品牌運作，原來各自負(fù)責(zé)A、G公司產(chǎn)品的人依舊負(fù)責(zé)原來的區(qū)域產(chǎn)品線，這使得來自A、G兩公司的員工矛盾更加明顯，雙方不僅暗中較勁，更加直接在工作中互相爭奪渠道控制權(quán)，甚至在公司內(nèi)部發(fā)生爭執(zhí)。 　　3. 本來想強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，結(jié)果由于團(tuán)隊之間的矛盾，AG集團(tuán)成立后半年，集團(tuán)總銷量并沒有一個大的提升，反而在兩個月里發(fā)生了銷量還不如從前兩個公司的總和。 　　這一情況的出現(xiàn)，使得李君傷透了腦筋。競爭對手之間的并購，真的就這么難嗎？什么樣的方法才是一套好的政策，或者有效的舉措，讓A、G兩個團(tuán)隊更好地融合起來，起到1+1>2的效果呢？ 整合猶如舊線織新毛衣 　　■文/蔡丹紅，杭州電子科技 大學(xué)教授、杭州蔡丹紅營銷管理咨詢公司首席咨詢師 　　并購有多種模式。本案的并購屬于同種業(yè)務(wù)的兼并。 　　顯然，本案中A與G公司不僅業(yè)務(wù)相同，而且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相同、目標(biāo)市場相同，估計甚至定價水平也相差不大。差異的是渠道策略不同、促銷方式不同。由此形成了兩個企業(yè)不同的核心競爭能力。A公司的核心競爭力在渠道分銷，善于營銷管理。G公司的核心競爭力在制造，因此營銷上基本停留在傳統(tǒng)的生意模式上，轉(zhuǎn)型做國內(nèi)市場，只能做大訂單，按照其傳統(tǒng)加工模式下的生意模式獲得市場。 　　這兩種競爭力背后支撐的人才與文化也有很大的差異。A公司的人才理論素養(yǎng)更高，習(xí)慣于規(guī)范化的制度和流程；G公司的團(tuán)隊實戰(zhàn)能力更強(qiáng)，習(xí)慣于更大程度的信任基礎(chǔ)上的自由?？梢韵胂?，G公司的團(tuán)隊指責(zé)A公司團(tuán)隊的理由往往是務(wù)虛、教條、空想家之類的，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗的力量。而A公司看不上G公司團(tuán)隊的理由更多的是土包子、經(jīng)驗主義、游擊隊之類的。兩個團(tuán)隊文化的差異與兩個公司的歷史有著密切的關(guān)系。一個是國際化大公司在中國的分公司，一個是本土民營企業(yè)，從草根成長起來的。因此差異的根本點在理念、在思想。差異的形式表現(xiàn)在市場，在對客戶的獲取手段上。 　　解決方案取決于并購的目的。 　　顯然此并購的根本目標(biāo)是希望通過并購達(dá)成市場份額的增長，提高對行業(yè)的話語權(quán)。圍繞此目標(biāo)設(shè)計戰(zhàn)略路徑是本案思考的出發(fā)點。 　　戰(zhàn)略路徑顯然至少有兩種。一種是保持各自獨立性的前提下，通過各職能環(huán)節(jié)的對標(biāo)——找出共同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，比較兩家公司的差異點，建立標(biāo)桿，一方向另一方學(xué)習(xí)——此種方式也能在一定范圍內(nèi)有效地提升各自的業(yè)務(wù)能力，它屬于相互學(xué)習(xí)，共同提高。目前該企業(yè)并購后沒有采取進(jìn)一步的整合行動，其決策者是否也有這方面的考慮？但這種路徑的效用的發(fā)揮前提是雙方都能打開心門，認(rèn)識到自己的不足，愿意學(xué)習(xí)對方。因此仍然需要領(lǐng)導(dǎo)者做大量的文化交流工作，以及制定一系列避免雙方搶市場的一些制度和政策后才能實現(xiàn)。而在現(xiàn)有的狀況下，并購人在此方面毫無動作，致使雙方團(tuán)隊互不接受對方。如此對標(biāo)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)不存在。 　　另一個戰(zhàn)略路徑是通過二者的有機(jī)整合，達(dá)到業(yè)績的增長。對此種路徑的理解，猶如織毛衣，好比是將兩件舊毛衣先拆開來，拿毛衣的線作為并購的素材，先設(shè)計一個最終要實現(xiàn)的毛衣的式樣，然后按照新式樣的需求對拆下來的舊毛衣線進(jìn)行挑選處理，有用的繼續(xù)留用，已經(jīng)磨損老化的則扔掉。這樣的整合必須首先根據(jù)并購后的市場需求、競爭格局和企業(yè)自身的競爭能力的變化建立一個新的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和品牌營銷戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型，譬如是選擇擴(kuò)展新市場的戰(zhàn)略還是市場滲透戰(zhàn)略。然后決策是否有必要建立品牌戰(zhàn)略，對兩方的品牌定位戰(zhàn)略、品牌組合戰(zhàn)略做一系統(tǒng)的規(guī)劃，必須非常清晰地決策新形勢下的兩大品牌到底是實現(xiàn)單品牌還是雙品牌，品牌的目標(biāo)市場選擇是保持傳統(tǒng)的一致性，還是整合后進(jìn)行錯位。品牌戰(zhàn)略是實現(xiàn)新品類的擴(kuò)張還是新市場的擴(kuò)張。品牌的DNA(核心價值理念)是否一致還是要差異化……然后根據(jù)新的品牌戰(zhàn)略建立相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略和策略。明確產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略與促銷策略的要點。再根據(jù)上述戰(zhàn)略建立相應(yīng)地可以支持該戰(zhàn)略落地的新的組織體制。明確組織架構(gòu)、部門職能與崗位職責(zé)。 　　當(dāng)上述這些工作全部做完后，接著開始行動。建立臨時并購工作委員會，對兩個企業(yè)的既有的組織體制進(jìn)行分析，將兩個企業(yè)的職能部門全部分解。將現(xiàn)有的人事進(jìn)行一一解析，按照新的組織體制建設(shè)需求進(jìn)行對位，該裁的裁，該上的上。 　　為了使新建立的組織能發(fā)揮真正的戰(zhàn)斗力，分拆前后要做大量的內(nèi)部交流溝通工作，要制定相應(yīng)的內(nèi)部文化整合傳播方案，以及新的企業(yè)戰(zhàn)略、品牌營銷戰(zhàn)略的培訓(xùn)工作，務(wù)必使員工在思想上接受改革，主動貫徹到自己的行動中。此工作還必須長期堅持下去。在新的組織體制中落實相關(guān)的責(zé)任部門如人力資源部或公關(guān)部配合進(jìn)行。 　　并購是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。上到戰(zhàn)略，下到業(yè)務(wù)規(guī)程；外到渠道建設(shè)，內(nèi)到員工思想，都需要做大量的工作。財務(wù)上的并購只是萬里長征的第一步。如果以為并購就是資本的組合，那自然難以產(chǎn)生1+1>2的效果了。