只用了兩年，他就成了鋼結(jié)構(gòu)之王　　凡是委托做過鋼結(jié)構(gòu)建筑的企業(yè)大概沒有人不知道浙江杭蕭鋼構(gòu)股份有限公司的。當你到達美麗的杭州，機場下來，一路上你就不斷地感受杭蕭鋼構(gòu)的品牌影響力。那剛性十足的藍色與白色相間的“杭蕭鋼構(gòu)”四個字，壓倒了一路上的廣告伙伴，讓人記憶特別深刻。而細心的人更會注意到，在那個碩大的路牌的一角，有一行清晰的字：股票代碼為600477。毫無疑問，這是杭蕭人的一個驕傲。他們是同行中第一家上市公司！而且他們是行業(yè)中的老大！他們還有許多榮譽稱號：全國工商聯(lián)民營會員企業(yè)排序500強！國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、浙江省高新技術(shù)企業(yè)50強、中國建筑金屬結(jié)構(gòu)協(xié)會副會長單位、省行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)，省行業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)，省工商聯(lián)民營會員百強企業(yè)……。這些榮譽只是在2003年他們就得到了。而僅僅是兩年前，杭蕭在行業(yè)里排名還是第十位呢？！記得當時技術(shù)部經(jīng)理參加北方召開的一個全國性行業(yè)會議，經(jīng)理信心十足地在會上表態(tài)：我們要爭取在三年內(nèi)成為行業(yè)老大！經(jīng)理下來，一片嘲諷的聲音。你杭蕭，憑什么呀？！可是，只是在被認為吹牛的話擲下地后的兩年，杭蕭就用她的實際行動證明她沒有吹牛。 為什么呀？杭蕭吃了什么靈丹妙藥發(fā)展得那么快？對手開始四處打聽。他們發(fā)現(xiàn)這杭蕭的成功與一個顧問團很有關(guān)系。于是一家規(guī)模、技術(shù)能力原來都在杭蕭之上的中外合資企業(yè)總經(jīng)理親自找到顧問，詢問能否進行合作?？深檰枦]有答應(yīng)：對不起，我們對杭蕭有承諾，直接對手同期我們不能服務(wù)。因為我們與杭蕭還在合作。那有沒有變通的方法呢？譬如換一個其他公司的名義？不行！自欺欺人的事我們不干，盡管它干起來十分簡單。那么，就把方案給我們看看吧，我們可以給錢。違背良心的事怎么能干呢？這家同行做的其實一點都不過分。商戰(zhàn)中知己知彼是個法則，無可指責！不過，這個專家團也是夠“拽”的，怎么就不能靈活些呢？ 那么，到底這個專家團給杭蕭開了什么藥方，引得同行那么眼熱呢？故事還得從2000年的杭蕭遇到的難題開始講起。杭蕭鋼構(gòu)是一家民營鋼結(jié)構(gòu)承建企業(yè)。董事長單銀木是個非常有魄力和能力的人。公司于1994年建立，幾經(jīng)曲折后，快速發(fā)展。到2000年時，公司已有三個億的規(guī)模，在行業(yè)里排名第十位左右。當時的杭蕭面臨著如下幾個問題：1、 競爭對手太多，到處打價格戰(zhàn)，公司的利潤越來越薄。怎么辦？2、 同行中的前幾位標桿企業(yè)都在大搞前后向一體化的經(jīng)營，業(yè)務(wù)項目不僅在鋼結(jié)構(gòu)，而且延伸至鋼結(jié)構(gòu)的材料制造、零部件和設(shè)備制造。杭蕭要不要走他們的道路？3、 公司的規(guī)模越來越大，廠房圈的土地越來越多，工人也越來越多。公司已采取當時行業(yè)中最先進的模式，即在全國各地設(shè)立分公司或辦事處的形式展開工作。到2000年時，分銷網(wǎng)絡(luò)已遍布全國十三個省份，堪稱行業(yè)中的前衛(wèi)。公司對各辦事處實行相對獨立核算，辦事處除了人員工資、通訊費用補貼、基本的差旅補貼由公司總部承擔以外，其余一切費用均由辦事處主任承擔，銷售達成后，辦事處按照銷售額的一定百分比提取其銷售費用及利潤。這種模式在行業(yè)中十分普遍，似乎也沒有什么更新的招術(shù)，但結(jié)果是各區(qū)域之間的發(fā)展十分不平衡。一些能干的辦事處主任一年業(yè)務(wù)可以做幾千萬，提成幾十萬；而一些辦事處主任則賠了幾十萬市場還是沒有起來。成功的居功自傲，不把營銷老總放在眼里，大小事都要直接與老板對話；弱小的灰心喪氣，象啃魚骨頭，丟棄了可惜，繼續(xù)留守又沒有信心，缺少資金。更有些投機的還玩起了“飛單”。顯然，公司發(fā)展到一定規(guī)模后，把公司的業(yè)務(wù)寄托在業(yè)務(wù)英雄身上，是十分危險的。怎么辦？4、 鋼結(jié)構(gòu)銷售的專業(yè)性要求很高，一個合格的能夠與客戶直接談判的業(yè)務(wù)人員至少得培養(yǎng)三年。但杭蕭要發(fā)展，不能慢慢地等待。怎么辦？5、 公司的銷售對象都是一些企業(yè)事業(yè)單位。他們十年中可能只造一次廠房。也就是說，辛苦攻打下來的業(yè)務(wù)關(guān)系一次“報廢”，下一個單子不知道在哪里。這給生產(chǎn)計劃制造了巨大的難題。忙起來要死，什么環(huán)節(jié)都錯位了?？掌饋砉S就要放工人假。不把這個問題解決了，公司就好比走鋼絲，危險得很。正是在這些背景下，一向十分重視請外腦的董事長——單銀木，這次沒有請清華大學的教授，也沒有請此刻在大陸正是順風順水的臺灣專家們出力，而是把這個重擔交給了杭州蔡丹紅營銷管理咨詢有限公司。此時的蔡丹紅，從事咨詢業(yè)務(wù)還只有1年，公司跟行業(yè)一樣，都處于童年期，還在摸索著為客戶服務(wù)的方式。單董與一般人不同的是，他更相信自己的判斷力。通過與蔡老師的幾次交流，單董就深信，蔡丹紅專家團隊的專業(yè)能力、敬業(yè)精神是沒有問題的，一定能夠勝任這個工作。單董說：讓我們一起發(fā)展吧。我們找的是戰(zhàn)略伙伴，不是點子公司。解決方案：1、關(guān)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。盡管同行的標桿企業(yè)選擇了前后向一體化的戰(zhàn)略模式，但專家組通過全面深入的調(diào)查分析后，發(fā)現(xiàn)這種戰(zhàn)略模式對杭蕭不合適。因為從外部環(huán)境看，當時的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)在中國是一個新的行業(yè)，行業(yè)發(fā)展正處于高速成長期。而鋼結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品有很多，輕鋼結(jié)構(gòu)只是這個行業(yè)中最基礎(chǔ)的產(chǎn)品，因為它的技術(shù)含量很低，所以，導致大家都擠在這里打價格戰(zhàn)。實際上，高層鋼結(jié)構(gòu)、住宅鋼結(jié)構(gòu)在我國還根本沒有起步，其市場前景十分廣闊。從國外的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀來看，鋼結(jié)構(gòu)因為其具有的環(huán)保、抗震、降低成本、美觀、工期短等優(yōu)點必然會在中國代替?zhèn)鹘y(tǒng)的磚混結(jié)構(gòu)，成為建筑結(jié)構(gòu)業(yè)主流產(chǎn)品。因此，專心專意在鋼結(jié)構(gòu)領(lǐng)域拓展，是十分有前途的。而就內(nèi)部資源與能力來看，杭蕭鋼構(gòu)在當時比較競爭者看，規(guī)模、資金、技術(shù)、社會基礎(chǔ)、品牌影響力各方面都沒有什么優(yōu)勢，此時如果不把力量集中在一起，散兵散打，只會更加削弱自己的競爭力。行業(yè)處于早期階段，本身到處都是機會，一個優(yōu)秀的企業(yè)家就是能夠看清楚自己在行業(yè)中的位置，找準位置，站穩(wěn)了才能施展更大的抱負。因此專家組的結(jié)論是：專心專意做鋼結(jié)構(gòu)。以輕鋼為現(xiàn)金流產(chǎn)品，以高鋼為明星型產(chǎn)品，重點培育高鋼的技術(shù)能力。公司只做鋼結(jié)構(gòu)，目標是成為鋼結(jié)構(gòu)的行業(yè)老大，成為鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)標準的制訂者。蔡老師輕松地跟董事長說：“沒有問題，我分析過了他們的戰(zhàn)略。幾年里他們掉轉(zhuǎn)不過來的。而只要三年，我們就夠了。”2、關(guān)于營銷模式鋼結(jié)構(gòu)的營銷比許多行業(yè)都要難。難在定單總是不重復(fù)的，難在業(yè)務(wù)人員難以培養(yǎng)，難在與生產(chǎn)計劃的矛盾特別難協(xié)調(diào)。但是深入分析研究后，就可以從多個角度進行協(xié)同突破。首先，通過設(shè)計一個以設(shè)計院、社會活動家們廣泛參與的，以銷售業(yè)務(wù)信息的直接捕捉為核心的分布在全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，能夠源源不斷地將銷售信息及時地反饋到公司。這個行業(yè)銷售信息的獲得是業(yè)務(wù)談判與合同簽訂的基礎(chǔ)。沒有一張公司總部直接可以掌控的網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的市場基礎(chǔ)就是不穩(wěn)定的。但與其他行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)的功能不同的是：這張網(wǎng)絡(luò)，我們不強調(diào)它的功能的全面性，而只是要求它收羅信息，反饋信息。并且將辦事處的基本責任固定在協(xié)助當?shù)氐脑O(shè)計院和社會活動人士的信息獲得的服務(wù)和最初信息的跟蹤上。所有的大小信息一律在24小時內(nèi)反饋到公司總部的市場部。經(jīng)過商務(wù)部的審定分析，分離出級別不同的信息后，指定公司最合適的人進入信息的進一步把握及至將它變成一個合同。辦事處完全視其能力參與到項目的跟蹤談判。而所有的重要項目一律由公司總部商務(wù)部的人員介入。商務(wù)部是個積木式結(jié)構(gòu)。只有少數(shù)幾個人員是固定的，董事長、總工程師、技術(shù)專家等都可以視項目的情況隨時被臨時抽調(diào)服從于項目談判需要。于是銷售基礎(chǔ)解決了、人才缺乏的問題解決了，辦事處與公司總部的集權(quán)與地方的矛盾也解決了。而此時正是杭蕭用最少的成本建樹品牌的好機會。只需要充分地利用工地、產(chǎn)品發(fā)布會等簡單的公關(guān)工作，就可以培育品牌形象。所有這些解決路徑都被有機地形成一個嚴密完整的方案，并最終通過與這個戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)和管理流程來保證。而更有創(chuàng)新意義的是：所有的營銷系統(tǒng)人員在專家組結(jié)束工作前的一周，都被集中起來培訓。每人都按照崗位得到了一份詳細的工作職責和業(yè)務(wù)模塊操作流程說明。憑借著這個十分詳細的工作手冊，大家只要花幾天，就可以熟記在心。這在當時還是盛行營銷策劃，管理咨詢還是啟蒙的年代，無疑是非常具有實踐意義的。但是，再完善的、可操作的方案的實施，外因總是一種條件，而內(nèi)因是根本。實際上，專家們的意見與單董的思路本質(zhì)上是吻合的，單董請咨詢公司介入，也是從另一個角度來考量自己的想法，并且使思路更加完善，變成一個可以操作的系統(tǒng)化的方案。因此方案的實施得到了單董的大力支持。他在公司向中層發(fā)放的文件上寫道：“如果不能貫徹好銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對杭蕭是災(zāi)難性的損失?！蔽猜暎赫怯捎趩毋y木董事長這種堅韌不拔的決心和意志力，這種高瞻遠矚的品質(zhì)，使營銷策略與管理體系運行取得了較大的成功。三年時間，公司業(yè)績每年以倍數(shù)增長，銷售額從3億增加到15億，迅速成長為鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的龍頭企業(yè)，并成為行業(yè)內(nèi)第一家上市企業(yè)。單銀木董事長對蔡丹紅專家組的咨詢服務(wù)非常滿意，因此，營銷策略與管理體系課題一完畢，又將公司生產(chǎn)管理體系的設(shè)計課題委托給公司。