文化成就企業(yè)家

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于中國工商雜志 2003年第2期柳傳志與聯(lián)想、張瑞敏與海爾，微信公眾號(hào)：jdliqun）

 改革開放以來，一個(gè)新名詞“企業(yè)家”在中國誕生了。企業(yè)家對(duì)企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵作用已成為不爭的事實(shí)。企業(yè)經(jīng)營管理者要想成長為一名企業(yè)家，除需具備企業(yè)家素質(zhì)，即企業(yè)家才能外，更重要的是需要擁有一種企業(yè)家精神，即企業(yè)家文化理念。這種積淀于深厚的文化底蘊(yùn)基礎(chǔ)上的文化理念驅(qū)動(dòng)著創(chuàng)業(yè)者們逐步成長為受到社會(huì)尊敬的企業(yè)家，而這些新型企業(yè)家運(yùn)用文化管理的先進(jìn)方法帶領(lǐng)企業(yè)迅速成長和發(fā)展壯大。海爾集團(tuán)的張瑞敏先生與聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生就是這些新型企業(yè)家的杰出代表。張瑞敏與海爾過去的海爾 海爾集團(tuán)的前身是青島日用電器廠，該廠自1979年至1983年先后生產(chǎn)了“白鶴”牌洗衣機(jī)58000多臺(tái)，但終因產(chǎn)品外觀粗糙、質(zhì)量不高、更新?lián)Q代緩慢，虧損147萬元，在同行業(yè)中面臨被淘汰的命運(yùn)。 張瑞敏回憶說：“我是在1984年12月去的這個(gè)廠。一年之內(nèi)派去了四位領(lǐng)導(dǎo)，前三位都沒能呆住，我這第四位也不愿意去。當(dāng)時(shí)我是青島家電公司副經(jīng)理，我不去就再?zèng)]人去了。歡迎我的是53份請(qǐng)調(diào)報(bào)告。上班8點(diǎn)鐘來，9點(diǎn)鐘就走人，10點(diǎn)鐘時(shí)隨便往大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。” 現(xiàn)在的海爾海爾是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬元的小廠，18年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2002年，實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額突破720億元，實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元。這個(gè)企業(yè)可以讓全球許多國家的居民關(guān)注自己的品牌，使用自己的產(chǎn)品，接受自己的服務(wù)，談?wù)撟约旱奈幕砟?，研討自己的管理?jīng)驗(yàn)。無論從哪一方面說，海爾的成長都堪稱中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見的奇跡。張瑞敏的榮譽(yù)和個(gè)性 張瑞敏個(gè)人檔案這樣記載：男，1949年1月5日生于山東省萊州市，中國科技大學(xué)工商管理學(xué)碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官兼黨委書紀(jì)；曾獲全國勞動(dòng)模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營管理大師、美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石個(gè)人終身榮譽(yù)”、國際優(yōu)秀企業(yè)家貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、《亞洲周刊》1997年度企業(yè)家成就獎(jiǎng)等。1999年，張瑞敏被英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“全球30位最具聲望的企業(yè)家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏首席執(zhí)行官榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)設(shè)立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家。 盡管整日在商海中摸爬滾打，張瑞敏卻是一個(gè)書卷氣很濃的人，他的一舉一動(dòng)都有些書生味道，言談舉止顯現(xiàn)出深厚的修養(yǎng)。他不吸煙，不喝灑，談鋒犀利，但大多對(duì)事不對(duì)人。國家輕工總局一位熟悉他的人喻其為“成熟的谷穗，總是深深地低著頭”。做過大事的張瑞敏是出了名的冷靜。他在接受《名牌時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)坦言：“人都有七情六欲，一件事干成了總是非常興奮，但興奮之余怎么能保持冷靜就是大問題?！睆埲鹈粽f，我從小就喜歡冷靜思考，心里再激動(dòng)，做起事來也想求穩(wěn)。做事應(yīng)該不爭一日之短長。我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)我就不走神?？赡茉S多人都認(rèn)為我有點(diǎn)保守，覺得我太求穩(wěn)，其實(shí)我主要是想創(chuàng)新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定。張瑞敏與中國傳統(tǒng)文化 張瑞敏十分自覺地將中華民族優(yōu)秀文化運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營管理。他說：“《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進(jìn)取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略?！彼嘈拧昂?nèi)百川，有容乃大”，早年迷戀于中國傳統(tǒng)文化，這給予他創(chuàng)業(yè)很大的精神支持。 張瑞敏總是站在一個(gè)更高更深的思想和文化境界去思考問題。香港一位記者訪問張瑞敏時(shí)，問他作為一個(gè)企業(yè)家首先應(yīng)具備何種素質(zhì)，張瑞敏想了想回答道：首先要具備哲學(xué)家的素質(zhì)吧。張瑞敏沉靜的品格正是基于他的哲學(xué)修養(yǎng)。張瑞敏非常推崇老子的《道德經(jīng)》，曾經(jīng)讀過無數(shù)遍。他說，聯(lián)系到企業(yè)管理，有兩點(diǎn)是他一直當(dāng)座右銘來記取的：一是強(qiáng)調(diào)無形的東西比有形的東西更重要，即“天下萬物生于有，有生于無”。企業(yè)現(xiàn)存的最大的弊病是：從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一直到下邊，看中有形的太多、無形的太少，哪一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來檢查都是看利潤有多少？生產(chǎn)有多少？沒有誰注重企業(yè)的文化，而且許多單位也沒有企業(yè)文化，而一個(gè)企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。在老子《道德經(jīng)》中，無形就是靈魂，他認(rèn)為“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。萬物的根源，是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。張瑞敏對(duì)《道德經(jīng)》中還有一點(diǎn)感觸也很深，這就是“柔軟勝剛強(qiáng)”。他說：“在舊的版本里面對(duì)這句話的評(píng)價(jià)是消極的。它說明了一種轉(zhuǎn)化的過程，弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，問題是你怎么來看待。做企業(yè)你永遠(yuǎn)處在弱勢，如果你能把自己放在一個(gè)弱者的位置，你就有目標(biāo)可以永遠(yuǎn)前進(jìn)?！?不斷求知張瑞敏看的書很多，管理方面的新書更在首選之列。他的辦公室像個(gè)新潮書店，除了幾本需要反復(fù)嚼味的書，新近上排行版的書大多能在書架上找到。他對(duì)《第五項(xiàng)修煉》評(píng)價(jià)很高，認(rèn)為21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，其標(biāo)志就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要能夠超越自我，員工們每個(gè)人都要不斷學(xué)習(xí)、提高。由于海爾近幾年增長很快，張瑞敏擔(dān)心集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層不能保持清醒的頭腦，因此他格外強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性。張瑞敏認(rèn)為每一個(gè)海爾員工都應(yīng)該不斷提高自身素質(zhì)，不做木桶中最低的那塊，使海爾集團(tuán)這支聯(lián)合艦隊(duì)成為名副其實(shí)的，真正素質(zhì)高的戰(zhàn)斗集體。在治學(xué)體驗(yàn)上，張瑞敏崇尚傳統(tǒng)，認(rèn)為中國的經(jīng)、史、子、集包含許多門類，特別是管理科學(xué)的知識(shí)，值得認(rèn)真研讀。振興民族工業(yè)張瑞敏有自己的獨(dú)特見解。他認(rèn)為，民族工業(yè)需要保護(hù)，但更需要大力發(fā)展。現(xiàn)在，關(guān)稅壁壘已經(jīng)消失，國家也不可能給什么特殊的補(bǔ)貼，所謂保護(hù)已不復(fù)存在。要保護(hù)民族工業(yè)，最好的辦法是加快發(fā)展速度，只有自身發(fā)展了，政府能在稅收、項(xiàng)目審批等方面讓民族工業(yè)與外資企業(yè)、合資企業(yè)在同一起跑線上展開平等競爭。他說：“外國的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟。”他清醒地看到，這不僅是企業(yè)利益上的需要，更是生存空間的需要、民族工業(yè)的需要、國家經(jīng)濟(jì)命脈的需要。理性的認(rèn)識(shí)大多來自于感性的觀察。20世紀(jì)80年代初期，張瑞敏赴德國尋求技術(shù)合作，在德國超市，他沒有看到一種中國制造的商品，適逢當(dāng)?shù)匾粋€(gè)盛大的節(jié)日，陪同張瑞敏的德國人手指騰空而起的焰火告訴他：“這是從你們國家進(jìn)口的?！睆埲鹈袈牶笳f當(dāng)時(shí)心里有一種流血的感覺：難道中國人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？多年來經(jīng)濟(jì)落后、閉關(guān)鎖國所造成的中國與世界的巨大差距，令張瑞敏在無比震驚之余，立下了創(chuàng)造中國的世界名牌的宏圖大志。海爾精神中的“敬業(yè)報(bào)國”并不僅僅是一句情感化的口號(hào)，張瑞敏在中國海洋大學(xué)講學(xué)時(shí)，激動(dòng)地說出了肺腑心聲：“如果中國的企業(yè)都讓外國產(chǎn)品打敗，我們海爾爭取最后一個(gè)倒下?！?海爾的“牧師” 美國一家報(bào)社記者采訪時(shí)問張瑞敏：你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。當(dāng)相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)人把注意力集中在改變組織結(jié)構(gòu)以改善業(yè)務(wù)成果時(shí)，張瑞敏高明地意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的一個(gè)重要部分是對(duì)文化的闡釋和發(fā)展。前者常常低估文化在公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)上所起的作用，而張瑞敏則把文化看作一個(gè)緊迫的業(yè)務(wù)問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責(zé)任。在企業(yè)文化氛圍隆厚的公司中，企業(yè)價(jià)值觀念往往出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的其他領(lǐng)導(dǎo)者。張瑞敏就是海爾的精神領(lǐng)袖。他創(chuàng)辦了海爾，從接手一個(gè)虧空147萬元的小廠起步，16年后將企業(yè)的年銷售額發(fā)展到406億元。海爾文化的源頭是張瑞敏，像一位老師帶領(lǐng)一群學(xué)生，這群學(xué)生信奉老師的真知灼見，把老師的話當(dāng)作教誨，反復(fù)領(lǐng)悟，再創(chuàng)造性的地發(fā)揮。從張瑞敏身上，我們可以窺見企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人未來角色的一種變遷趨勢。未來的領(lǐng)導(dǎo)者將把他或她的“精神上”的職責(zé)看成是首要的職責(zé)。海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛進(jìn)壇的第一位中國企業(yè)家，這正是由于海爾獨(dú)特的文化、獨(dú)特的管理和獨(dú)特的市場理念震動(dòng)了世界一流的工商管理學(xué)府。海爾的管理模式張瑞敏曾明確提出，海爾的目標(biāo)是借鑒西方和日本的管理經(jīng)驗(yàn)并與中國實(shí)際結(jié)合，創(chuàng)中國的世界名牌。管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他的管理模式的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。海爾從干部到員工有這樣一個(gè)共識(shí)：一個(gè)企業(yè)要永遠(yuǎn)向前發(fā)展，必須要有自己的企業(yè)文化、理念和行動(dòng)綱領(lǐng)。如同張瑞敏所說：“所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個(gè)企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，唯獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個(gè)靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在?！?張瑞敏這樣定義企業(yè)文化：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質(zhì)文化。海爾將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價(jià)值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實(shí)最重要的是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長?！?海爾的核心價(jià)值觀海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換（三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工）。海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”；“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”；“否定自我，創(chuàng)造市場”。海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾資本運(yùn)營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國的世界名牌。所有這些格言和口號(hào)表達(dá)了海爾的核心價(jià)值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無休無止地在海爾傳播擴(kuò)散，不斷累積起來，最終深入海爾員工的心中。以人為本在與惠普總裁普拉特談話時(shí)，張瑞敏對(duì)海爾的企業(yè)文化有一個(gè)更深入的總結(jié)：“海爾的企業(yè)文化最核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人的尊重：對(duì)員工的尊重，對(duì)顧客的尊重。世界上最無價(jià)的東西就是人心，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問題。我們對(duì)員工的口號(hào)是‘賽馬不相馬’，你是一個(gè)普通工人，但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的口與是‘真誠到永遠(yuǎn)’，企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠，才能換來顧客對(duì)企業(yè)的真誠。海爾近幾年先后兼并了18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，靠的都是對(duì)人心的重視。所以，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠(yuǎn)是第一位的?！?韋爾奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用的表述十分簡潔：“我的工作是為最優(yōu)秀的員工提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去，那就是全部，傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路?！睆埲鹈舭训囊痪涿赃M(jìn)行企業(yè)式的發(fā)揮，表達(dá)了同樣的意思。作為國家領(lǐng)袖，自稱只抓兩年事，一是出主意，一是用干部，張瑞敏則說：“一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。” 張瑞敏提出的市場鏈的理論基礎(chǔ)是“源頭論”。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，有句話叫做“大河有水小河滿”，把企業(yè)比做大河，員工比做小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給員工。它助長了員工吃大鍋飯的思想。海爾認(rèn)為，員工不應(yīng)是小河而是源頭，如果源頭不冒水，大河肯定就干枯了。用戶才是小河，從大河中得到收益，又后饋給源頭，這就是源頭所需要的利益。每個(gè)員工不要認(rèn)為自己在鏈條中就是一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)際上應(yīng)該是一個(gè)源頭，成為噴涌的源頭，企業(yè)才會(huì)充滿活力，在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)與員工的關(guān)系應(yīng)該是“源頭噴涌大河滿”。張瑞敏信奉人本主義的管理哲學(xué)。海爾現(xiàn)在已經(jīng)是“世界級(jí)的供應(yīng)商”，如何與松下、三菱這樣資金技術(shù)力量雄厚，內(nèi)部管理嚴(yán)格的對(duì)手競爭？張瑞敏說：“靠人，靠人的優(yōu)勢?！闭蛉绱?，張瑞敏為海爾設(shè)計(jì)、締造成了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，當(dāng)作目的，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個(gè)員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業(yè)，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。海爾是海 1996年的時(shí)候，張瑞敏感到老是在一個(gè)小的范圍內(nèi)干不行，集團(tuán)應(yīng)該有大發(fā)展，但人才缺乏卻構(gòu)成了前進(jìn)道路上致命的瓶頸。怎樣才能使企業(yè)擁有很好的人才機(jī)制，是十分棘手但必須解決的問題。在渴盼人才的沖動(dòng)之中，張瑞敏寫下一篇散文，題為《海爾是?！?，寓意海爾接納人才需要具有大海一樣的胸懷。文章的部分內(nèi)容這樣寫道：海爾應(yīng)像海。因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華。海爾人都應(yīng)是能者，而不應(yīng)有冗者、庸者。因?yàn)?，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來支撐和保證。我們還應(yīng)像大海，為社會(huì)、為人類做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。只要我們對(duì)社會(huì)和人類的愛“真誠到永遠(yuǎn)”，社會(huì)也會(huì)承認(rèn)我們到永遠(yuǎn)，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個(gè)海爾人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益，為社會(huì)做卓越奉獻(xiàn)的同時(shí)得到豐厚的回報(bào)。海爾人將和整個(gè)社會(huì)融為一個(gè)整體。海爾的國際化關(guān)于名牌的空間擴(kuò)張能力，海爾有一個(gè)著名的說法，叫做“國門之內(nèi)無名牌”，當(dāng)年還曾引發(fā)不少爭論。爭論的焦點(diǎn)是，一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)立名牌不一定非要到國際市場上去，在國內(nèi)同樣可以成為名牌——中國的名牌。海爾卻認(rèn)為，按照經(jīng)濟(jì)全球化的概念，根本就不存在自我封閉的地理邊界。有的企業(yè)覺得國內(nèi)市場是塊大“肥肉”，不必要到國際市場上“啃骨頭”。但現(xiàn)在的肥肉可能明天就不是了。市場總是這樣，這是規(guī)律。將來市場版圖就是按品牌版圖的大小來劃分的。 1995年，海爾提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)。此前10年，海爾第一次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了全國家電第一名牌，為日后的生存與發(fā)展打下了堅(jiān)定的基礎(chǔ)；第二次創(chuàng)業(yè)，目的是創(chuàng)中國的世界名牌，進(jìn)入世界500強(qiáng)。海爾早在1995年就提出進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，1999年集團(tuán)32億美元的銷售額已是入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/3。2000年海爾的銷售額突破400億，將近達(dá)到入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/2。原來，海爾希望在2006年進(jìn)入世界500強(qiáng)，現(xiàn)在看來很可能要提前，電子商務(wù)成為海爾前進(jìn)的加速器。在海爾的國際化過程中，“海爾”文化還造就了一批不同膚色的海外職工隊(duì)伍?！昂枴痹诿绹峡ㄖ菰O(shè)廠兩年了，如今，在美國“海爾”寬敞明亮的車間，到處可見醒目的“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”等海爾理念的外文條幅。美國“海爾”員工還通過繪畫、寫詩等形式表達(dá)自己成為“海爾”大家庭成員的感受。員工凱爾文·布萊得利畫的中途拋錨的汽車表達(dá)自己對(duì)“海爾”質(zhì)量理念的理解：1%的質(zhì)量缺陷對(duì)用戶來說是100%的災(zāi)難。工作時(shí)間統(tǒng)一著裝，不聽音樂，廠區(qū)內(nèi)不得吸煙，得到了自由、開朗的美國“海爾”員工認(rèn)同。班前會(huì)制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評(píng)，評(píng)選優(yōu)秀“海爾”員工活動(dòng)等等，均逐漸被美國“海爾”員工接受。美國“海爾”員工柯基爾女在接受中央電視臺(tái)駐聯(lián)合國記者采訪時(shí)說：“我們?cè)谧畛蹼A段，對(duì)‘海爾’的規(guī)章制度感到既新鮮又不習(xí)慣、但現(xiàn)在已經(jīng)成為我們的自覺行動(dòng)了，我們不但接受了‘海爾’的企業(yè)文化，而且為能成為‘海爾’大家庭的一員感到自豪！” 柳傳志與聯(lián)想聯(lián)想奇跡 1984年11月1日，11個(gè)完全不懂得市場、不懂經(jīng)營管理的科技人員響應(yīng)中科院科技體制改革的號(hào)召，靠中科院計(jì)算所20萬元投資起家，創(chuàng)辦了聯(lián)想集團(tuán)的前身——計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。聯(lián)想集團(tuán)到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2001年?duì)I業(yè)額達(dá)到206億元，目前擁有員工11200余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年第二季，聯(lián)想電腦的市場份額達(dá)27.7％，從1996年以來連續(xù)6年位居國內(nèi)市場銷量第一，并連續(xù)9個(gè)季度獲得亞太市場（除日本外）第一；2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。在2002年9月《財(cái)富》雜志公布的中國上市企業(yè)百強(qiáng)中，聯(lián)想集團(tuán)位列第六；2002年底，作為"中國最有價(jià)值品牌"之一， "聯(lián)想"品牌榮登前五，品牌價(jià)值達(dá)到198.32億元人民幣；2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆 "Best-Managed Companies"（最佳管理公司）的評(píng)選中，聯(lián)想獲得"最佳管理公司"、"最佳投資者關(guān)系"、"最佳財(cái)務(wù)管理"等全部評(píng)選的第一名。聯(lián)想從初始的11個(gè)人、20萬元人民幣資金的小公司發(fā)展到現(xiàn)在1萬余人、準(zhǔn)備沖刺100億美元，挺進(jìn)世界500強(qiáng)的國際公司，這又是一個(gè)中國企業(yè)發(fā)展的傳奇。柳傳志其人柳傳志作為聯(lián)想集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)始人，功績顯赫。柳傳志是從40歲起家的，其履歷和業(yè)績簡要如下：1944年4月29日出生，祖籍江蘇鎮(zhèn)江；1961——1967年，在西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí)；1967-1968年，在中科院干部局工作；1984年至今，任聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人；1988年，獲首界全國科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)銀獎(jiǎng)；1990年，獲第二屆全國科技實(shí)業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)；1993年，被國家科委評(píng)為“火炬計(jì)劃先進(jìn)工作者”；1994年，獲北京市第二屆“科技之光”優(yōu)秀企業(yè)家獎(jiǎng)，被評(píng)選取為北京電子行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家，當(dāng)選“中國改革風(fēng)云人物”；1995年，被評(píng)為全國勞動(dòng)模范；1996年，當(dāng)選為“全國商界十大風(fēng)云人物”；1997年當(dāng)選全國工商聯(lián)副主席；1998年，當(dāng)選全國人大代表；2000年，人選《財(cái)富》周刊亞洲商業(yè)之星和亞洲風(fēng)云人物。2001年度被美國時(shí)代雜志評(píng)為全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖之一。聯(lián)想的愛國情結(jié)聯(lián)想公司擁有自己特色的愛國主義精神：“扛振興民族計(jì)算機(jī)工業(yè)大旗，以振興民族工業(yè)為已任。” 1995年11月30日，籌建了多年的聯(lián)想惠州板卡基地舉行了隆重的開業(yè)慶典。在這個(gè)喜慶的日子里，柳傳志沒有激情飛揚(yáng)、慷慨陳詞，而是說了這樣一段話：“我們正面臨著大兵壓境。我們?cè)鎸?duì)過八國聯(lián)軍，現(xiàn)在則變成了十二國聯(lián)軍、三十國聯(lián)軍。我們現(xiàn)在是科技不如人家，管理不如人家，基礎(chǔ)不如人家，人才不如人家，獎(jiǎng)金不如人家，實(shí)力不如人家。這個(gè)仗怎么打，民族工業(yè)到底怎樣生存。現(xiàn)在我們還沒有體會(huì)到收獲的喜悅，但堅(jiān)信今后會(huì)有收獲，因?yàn)槲覀冃闹挟吘褂幸豢跉?，中華民族要求進(jìn)取的志氣?！?聯(lián)想的愛國主義精神代表了民族的激情和愿望。正如柳傳志所說：“中國的實(shí)業(yè)型企業(yè)沖入世界500強(qiáng)已經(jīng)是中華民族有能力屹立于世界民族之林的一個(gè)標(biāo)志，它成了老百姓的一個(gè)夢。聯(lián)想在努力，同行在努力，其他領(lǐng)域的企業(yè)也在努力，大家都在爭先。希望聯(lián)想集團(tuán)能率先為中國人圓這個(gè)夢！”。有位記者就“全球化時(shí)代企業(yè)的國籍問題”采訪柳傳志，他是這樣回答的：“我認(rèn)為企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，也就是大股東的國籍很重要，大股東集中在哪里，企業(yè)工作重心就會(huì)放在哪個(gè)國家，哪個(gè)國家就會(huì)獲得更多稅收以及更強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力?！?柳傳志一直認(rèn)為，他們這代人身上還是存在著一種從青年時(shí)代就已形成的理想的，那就是為中華發(fā)族的昌盛而發(fā)奮圖強(qiáng)。誠信為本柳傳志把守信用看成企業(yè)的一個(gè)最高理念。在他看來，無論多小的企業(yè)，辦任何一件事，都要講信用。他說，可能有各種原因使你難以兌現(xiàn)承諾，但你無論如何要完成。不然，你就要對(duì)自己說的話留有余地。聯(lián)想把在內(nèi)地守信用的傳統(tǒng)帶到了香港。在1995年5月25日的業(yè)績發(fā)布會(huì)上，柳傳志指出，聯(lián)想要做長期的公司，要踏踏實(shí)實(shí)把公司業(yè)績做好，不給投資者“造夢”。1995年，香港聯(lián)想公司大虧損，聯(lián)想并沒有因此拖延業(yè)績公布時(shí)間，而是提早采取行動(dòng)，發(fā)出業(yè)績警示通告，按時(shí)向投資者和股民說明情況，如實(shí)地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對(duì)決策層的調(diào)整。聯(lián)想的股價(jià)在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的“信譽(yù)”卻得到了空前的加強(qiáng)。在聯(lián)想業(yè)績回升的時(shí)候，他們給了聯(lián)想極大的支持。1998年4月16日，聯(lián)想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時(shí)內(nèi)，就超額認(rèn)購了4倍。聯(lián)想文化強(qiáng)調(diào)“以信為本”，提倡兩種信譽(yù)，一是個(gè)人的信譽(yù)，要求踏實(shí)做事、說到做到、點(diǎn)滴積累；取信于用戶，取信于同仁，取信于上極，取信于下級(jí)，取信于政府；二是公司的信譽(yù)，要求以用戶效益求公司效益；寧可損失金錢，絕不喪失信譽(yù)。團(tuán)隊(duì)精神在東方企業(yè)，企業(yè)的一把手絕對(duì)是企業(yè)的靈魂和核心，柳傳志倡導(dǎo)建立一套集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制，來克服由于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的弊端。因?yàn)榱鴤髦臼置靼住白约涸僭趺茨芨?，也比不上加上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干，集體的智慧絕對(duì)是重要的?！?誰也不能否認(rèn)不規(guī)范的企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人依賴很大。一位有作為的企業(yè)家一上任，這個(gè)企業(yè)馬上就運(yùn)轉(zhuǎn)了起來，他一走，企業(yè)就轉(zhuǎn)不好，這對(duì)企業(yè)家來說，當(dāng)然是很過癮的事，但是這種機(jī)制對(duì)企業(yè)而言卻是很危險(xiǎn)的。柳傳志認(rèn)為，解決這個(gè)問題的關(guān)鍵在于，這個(gè)企業(yè)家的目的到底是要把企業(yè)辦成一個(gè)長久發(fā)展的企業(yè)，還是要把企業(yè)辦成自己一個(gè)人的企業(yè)?！拔艺f要把聯(lián)想辦成一個(gè)長期的企業(yè)，一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)，絕對(duì)不是一句空話。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我目前從制度規(guī)范化上，從人上，從班子進(jìn)行著準(zhǔn)備，聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個(gè)人，而在是培養(yǎng)一批人，要讓聯(lián)想離開了我，還絕對(duì)能轉(zhuǎn)。我相信，我這樣做的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)對(duì)我的依賴越來越小的時(shí)候，我依然能夠得到大家發(fā)自內(nèi)心的尊重?！?一個(gè)企業(yè)的班子里面不可能什么事情意見都一致，在意見不一致的時(shí)候，柳傳志的經(jīng)驗(yàn)是學(xué)會(huì)妥協(xié)，決不能出現(xiàn)“這件事做成了，但因?yàn)樽龀蛇@件事，把所有的障礙都設(shè)起來了，在別的問題上，別人正等著你呢！因而一定要求得共識(shí)，有了共識(shí)再做事”?！白龀梢患率紫仁菣C(jī)制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點(diǎn)就是什么事情都能在自己身上找到原因，苦苦地自己想法去解決。很多事情不到時(shí)機(jī)，我的勢能不夠，我會(huì)按兵不動(dòng)，我堅(jiān)決不做，決不會(huì)因?yàn)橐獡屩徊阶鲆患虑?，破壞了班子的和諧?！?管理三要素柳傳志在聯(lián)想倡導(dǎo)的管理三要素為“搭班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”?！按畎嘧印笔侵钙髽I(yè)要有一個(gè)具有統(tǒng)一意志、團(tuán)結(jié)協(xié)作、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，領(lǐng)導(dǎo)人要講求領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要光明磊落，堅(jiān)決杜絕宗派，在任何情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件；“定戰(zhàn)略”是指公司各及領(lǐng)導(dǎo)干部要有大局觀念，要學(xué)會(huì)長遠(yuǎn)考慮，形成發(fā)展目標(biāo)以后要學(xué)會(huì)分解成具體的戰(zhàn)術(shù)步驟和實(shí)施策略，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整；“帶隊(duì)伍是指塑造獨(dú)具特色的企業(yè)文化，加強(qiáng)員工的凝聚力，形成愛崗敬業(yè)的氛圍，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。辦公司就是辦人在柳傳志看來，沒有“搭班子”，“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”都是無從談起的，這充分反映了柳傳志對(duì)“人”的重視，把人作為辦好一切事情的主體因素。聯(lián)想的人才理念有三點(diǎn)：1、人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源是比資金、產(chǎn)品等更重要的資產(chǎn)；2、確立聯(lián)想人概念，將聯(lián)想人創(chuàng)成中國社會(huì)人力資源概念系統(tǒng)中的知名品牌；3、在塑造聯(lián)想產(chǎn)品的品牌形象的同時(shí)，塑造聯(lián)想人的品牌形象。深知人才作用的柳傳志有一個(gè)宗旨是眾人皆知的，“辦公司就是辦人”。聯(lián)想靠什么發(fā)的財(cái)？靠人。20萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資本即便點(diǎn)石成金也不能12年滾成數(shù)十億。聯(lián)想將來靠什么發(fā)財(cái)？還是靠人。沒有人，數(shù)十億元用不著12年就會(huì)變回20萬。這是規(guī)律。柳傳志心里很清楚，所以他在一次小范圍的討論中說：“小公司做事，大公司做人。”人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。依靠人才成就了自己的聯(lián)想集團(tuán)今天面臨著世界級(jí)強(qiáng)手的人才競爭，意欲依靠人才成就百年老字號(hào)事業(yè)的聯(lián)想集團(tuán)始終格外精心地實(shí)施著自己的人才戰(zhàn)略。聯(lián)想集團(tuán)從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上。用人是柳傳志最謹(jǐn)慎和最大膽的決策。在很多時(shí)候，人們能體會(huì)到他在用人方面的頗費(fèi)躊躇和毅然決然。聯(lián)想識(shí)人和用人的標(biāo)準(zhǔn)是：1、認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化；2、心態(tài)開放，有不斷學(xué)習(xí)的能力；3、具備溝通能力和合作精神；4、具備自主與創(chuàng)新能力；5、上進(jìn)心和事業(yè)心；6、適應(yīng)變革；7、有良好的自我認(rèn)知。在這些標(biāo)準(zhǔn)中，個(gè)人素質(zhì)的培養(yǎng)和凝聚精神都是重要的。培養(yǎng)領(lǐng)軍人物柳傳志曾經(jīng)不止一次強(qiáng)調(diào)，一個(gè)“團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。所謂班子，是人與人的組織，是幾個(gè)人的問題，是合作的問題。假定我們把總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子則是企業(yè)的核心保壘。建好這個(gè)保堡，就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。在這個(gè)問題上，柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。他會(huì)把自己親身經(jīng)歷的體會(huì)告訴他的部下，也會(huì)舉出一些常見的例子讓大家討論。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。 1994年，聯(lián)想成立了總裁辦公室。柳傳志把一些具有良好的可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有職能管理部門的總經(jīng)理。凡是總裁室需要決策的項(xiàng)目都會(huì)事先拿到總裁辦討論。柳傳志從不缺席，有時(shí)候一個(gè)問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論。他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中。柳傳志把這這樣的議事方式的目的闡述得十分清楚。他認(rèn)為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融洽，逐漸形成一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。無疑，這又是柳傳志訓(xùn)練人才的一種預(yù)演習(xí)。聯(lián)想有很多事情要做，包括很多的問題需要解決，看不出還有什么事情比培訓(xùn)人讓柳傳志更為激動(dòng)的。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的一個(gè)方法按照柳傳志的譬喻，叫做“縫鞋墊”與“做西服”。什么意思呢？柳傳志認(rèn)為，培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才與培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理。我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西服。不能拔苗助長操之過急，要一個(gè)一個(gè)臺(tái)階爬上去。在聯(lián)想有很多這樣的例子。神州數(shù)碼總裁郭為先生便是一例。郭為是工商管理碩士。1988年，郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士學(xué)位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講的，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門，拎皮箱學(xué)起。后來他離開秘書崗位，到只有5個(gè)人的公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。在以后的5年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，企劃部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過財(cái)務(wù)部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作的前8年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次。每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容。在這期間他也有過失誤，柳傳志曾經(jīng)讓他在全體員工大會(huì)上做檢查。但是到今天，他確實(shí)已經(jīng)成長為年輕一代聯(lián)想員工中的佼佼者。沒有天花板的舞臺(tái)十幾年來，聯(lián)想總結(jié)出了一套具有聯(lián)想特色的用人理念，形成了獨(dú)到的人才觀和用人理念：首先，聯(lián)想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不唯資歷、學(xué)歷，重在能力和業(yè)績。員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先有后，學(xué)歷也會(huì)有高有低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，這樣的例子在聯(lián)想內(nèi)部比比皆是；其次，看人重于看事，所謂“小公司做事，大公司做人，”就是提倡以人為本的文化理念，柳傳志要求聯(lián)想各級(jí)干部重工作更要注重人才的成長，提倡一層帶一層，層層起到發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，在尊重人、理解人、關(guān)心人的過程中實(shí)現(xiàn)造就人的目的。另外，聯(lián)想還把自身的發(fā)展與人才的造就聯(lián)系在一起，給每一個(gè)人才提供沒有天花板、可以盡情施展才華的舞臺(tái)。入模子班聯(lián)想集團(tuán)有自己的干部管理學(xué)院，所有的新員工參加工作都要到這里集中培訓(xùn)一星期，聽老師講聯(lián)想的歷史，聯(lián)想的戰(zhàn)略，聯(lián)想的紀(jì)律與文化，學(xué)唱《聯(lián)想之歌》等等。聯(lián)想人把這種培訓(xùn)叫作“入模子班”，意思是只有經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)才可能進(jìn)入聯(lián)想的模子。聯(lián)想人在所有正式場合都會(huì)起立高唱《聯(lián)想之歌》，那是一首由著名詞曲作家譜寫的進(jìn)行曲，當(dāng)音樂響起，所有的人唱出“我們的心中有一個(gè)聲音在回響，人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”的時(shí)候，沒有不為自己能夠投身于這樣一個(gè)企業(yè)而感到自豪。大船文化聯(lián)想文化的價(jià)值核心是“把個(gè)人追求融入到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之中。”柳傳志認(rèn)為：“聯(lián)想的企業(yè)文化歸結(jié)為一點(diǎn)，如何把員工的目標(biāo)、員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合成一體。比如舞臺(tái)的問題，聯(lián)想本身要大發(fā)展，且還要給個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)，舞臺(tái)跟總體目標(biāo)是一致的。聯(lián)想對(duì)最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上進(jìn)心升華為事業(yè)心。我們理解的上進(jìn)心是個(gè)人的追求，事業(yè)心指對(duì)民族振興的追求，對(duì)聯(lián)想整體事業(yè)的追求，這就要求有所升華，且要保持個(gè)人跟聯(lián)想整個(gè)企業(yè)的一致，這是我們企業(yè)文化的精髓，根據(jù)此設(shè)計(jì)一切激勵(lì)方式，設(shè)計(jì)人員升遷，很自然就形成一致性了。” 聯(lián)想的“大船文化”是在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個(gè)方面內(nèi)容：1、灌輸全新的價(jià)值觀。過去對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而聯(lián)想提出：“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，對(duì)人評(píng)價(jià)以貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造效益。2、樹立事業(yè)上的共同理想。“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”是聯(lián)想集團(tuán)的共同理想，在這面旗幟之下，吸引了大批研究所的高級(jí)科技人員，匯聚了一批又一批社會(huì)上的各路優(yōu)秀人才。共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。3、鑄造集團(tuán)聯(lián)想的整體意識(shí)。“同舟共濟(jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、“合作意識(shí)、整體觀念”等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。聯(lián)想極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，以鄰為壑思想。聯(lián)想倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。聯(lián)想要求每個(gè)“船員”進(jìn)入自己的崗位，朝著共同的目標(biāo)，組成步調(diào)一至、整齊有序的科技企業(yè)隊(duì)伍。4、塑造高技術(shù)企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、聯(lián)想信譽(yù)和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。聯(lián)想投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和社會(huì)服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”、“信譽(yù)比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號(hào)。5、弘揚(yáng)拼搏創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想精神。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號(hào)：“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。聯(lián)想制定目標(biāo)、計(jì)劃的時(shí)候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揮輪番沖殺精神，不達(dá)目的絕不罷休。6、培養(yǎng)以企業(yè)為家、以集團(tuán)為榮的自豪感，倡導(dǎo)親密和諧的內(nèi)部關(guān)系。聯(lián)想引導(dǎo)職工把個(gè)人的前途與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，使職工與企業(yè)產(chǎn)生理想共鳴，價(jià)值共振。聯(lián)想培養(yǎng)職工的主人翁感和歸宿感，鼓勵(lì)并吸引職工長期甚至終身為企業(yè)服務(wù)。新世紀(jì)聯(lián)想的核心理念經(jīng)過十幾年的發(fā)展和摸索，“聯(lián)想”已經(jīng)形成了一個(gè)“以人為本”的“聯(lián)想”文化體系，“聯(lián)想”的使命和核心價(jià)值觀構(gòu)成了“聯(lián)想”文化的核心內(nèi)容。 “聯(lián)想”的使命可能概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會(huì)、為員工。 為客戶：“聯(lián)想”將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益。為員工：“聯(lián)想”的未來就是大家共同的未來，“聯(lián)想”的宗旨是與員工共同發(fā)展，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高員工的工作生活質(zhì)量。新世紀(jì)聯(lián)想集團(tuán)的核心價(jià)值觀是：服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。服務(wù)客戶：服務(wù)客戶是“聯(lián)想”的首要價(jià)值觀，因?yàn)椤奥?lián)想”的重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，“聯(lián)想”將要成為一個(gè)服務(wù)型公司?！奥?lián)想”和聯(lián)想人的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。精準(zhǔn)求實(shí)：“聯(lián)想”能夠取得今天的成就，從管理和做事的方法來看，主要得益于聯(lián)想人能夠“以事實(shí)為依據(jù)。用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。誠信共享：在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)以誠信著稱的公司?！罢\實(shí)做人，注重信譽(yù)；坦誠相待，開誠布公”是聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯(lián)想人的待人之道。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：曾經(jīng)，老一代“聯(lián)想”創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”的拚搏精神，也把“每一年，每一天，我們都在進(jìn)步！”的進(jìn)取信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今天聯(lián)想人把“聯(lián)想”當(dāng)成了一個(gè)“創(chuàng)業(yè)者的樂園”，要像“發(fā)動(dòng)機(jī)”一樣主動(dòng)工作，并堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，靈活應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和變化。結(jié)束語 企業(yè)文化作為社會(huì)大文化的一個(gè)子系統(tǒng)，客觀地存在于每一個(gè)企業(yè)之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化，將極大地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之則將削弱企業(yè)的組織功能。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要支撐。企業(yè)制訂戰(zhàn)略以后，需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等方面的重要功能，可以起到激發(fā)員工的工作熱情、統(tǒng)一企業(yè)成員的意志及愿望，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同奮斗的作用。文化是人們意識(shí)的能動(dòng)產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對(duì)某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)俗之內(nèi)，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅(qū)者。正是由于少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進(jìn)分子的示范，啟發(fā)和帶動(dòng)了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為是一種無聲的號(hào)召，對(duì)員工起著重要的示范作用。 美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中認(rèn)為，企業(yè)文化是由價(jià)值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境等五個(gè)因素所組成的系統(tǒng)。張瑞敏先生和柳傳志先生就是這樣一些英雄人物。從他們身上折射出一種振興民族經(jīng)濟(jì)的文化理念、一種不斷創(chuàng)新的文化理念、一種勇于競爭的文化理念和一種追求卓越的文化理念。他們是自身企業(yè)文化的總設(shè)計(jì)師，作為一名企業(yè)家他們對(duì)企業(yè)文化的塑造起到了很好的倡導(dǎo)和總結(jié)的作用，起到了很好的宣傳和鼓動(dòng)作用，起到了很好的表率和示范作用。他們?cè)凇皥?bào)效國家、服務(wù)社會(huì)”等文化理念的驅(qū)動(dòng)下，選擇文化管理作為塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要途徑。文化成就了象張瑞敏先生和柳傳志先生等一大批企業(yè)家，而他們倡導(dǎo)建立的企業(yè)文化又極大地推動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展。海爾和聯(lián)想等一批新興企業(yè)的成功實(shí)踐和創(chuàng)新探索為中國企業(yè)的發(fā)展提供了許多有益的經(jīng)驗(yàn)和啟示。