品牌國際化是一次真正的長跑
素有“價格屠夫”之譽的格蘭仕正在放下屠刀。
在過去的10年間,這家典型的“世界工廠”型企業(yè)憑借生產規(guī)模帶來的價格利劍,占據了微波爐市場的絕對領先份額,并制定了這個行業(yè)的游戲規(guī)則。
但是,市場和競爭的大環(huán)境在不斷發(fā)生變化。歲尾年初,格蘭仕對外宣稱,對企業(yè)戰(zhàn)略進行大幅調整,其掌門人梁昭賢把2007年定位為“品牌年”,目標很明確:使格蘭仕由“世界工廠”變身為“世界品牌”。并為此采取了一系列行動:與央視結成戰(zhàn)略合作伙伴,全力打造微波美食節(jié)目;大力推進“家電生活館”——格蘭仕的品牌專營店建設,擬建立1000家以上的家電生活館;營銷管理架構大變陣,將原有的三個獨立子公司——微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司取消,整合為格蘭仕中國銷售總公司,以充分整合優(yōu)勢資源,在品牌運營、服務體系上實現1+1>2的效應。
那么,我們應該如何看待格蘭仕的這種轉型?像格蘭仕這樣的“世界工廠”型企業(yè)要向“世界品牌”邁進,障礙在哪里,應該怎樣做?
改變的僅僅是競爭方式
格蘭仕的變革可謂順勢而為。目前,國內家電業(yè)的競爭已經到了非常慘烈的地步,渠道的擠壓,原材料成本的上升,家電企業(yè)的利潤被不斷攤薄,單純的價格競爭已經無法維系企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
但是,種種跡象也表明,所謂的做“世界品牌”,對格蘭仕來說不過是個噱頭,它改變的,僅僅是市場競爭的方式。這從三個方面可以體現出來:
第一,格蘭仕把微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司整合在一起,實際上是渠道共享,利用微波爐的渠道優(yōu)勢,解決空調及小家電銷售不利的問題。2005年,格蘭仕曾將空調產品的經營從集團業(yè)務中剝離出來,成立獨立經營的格蘭仕空調銷售公司,目的是使渠道扁平化,提高市場反應能力,這種嘗試現在看來失敗了。因此,格蘭仕回過頭來利用微波爐市場上龐大的消費群體,解決空調銷售不暢的問題。
第二,在用人方面,新組建的格蘭仕中國銷售總公司由原負責微波爐、生活電器銷售的總經理韓偉主持,韓偉兩年前空降格蘭仕,之前曾擔任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀聯華集團全國采購部長。做銷售與做品牌畢竟是兩碼事,啟用韓偉,從另外一個側面說明了梁昭賢解決銷售問題的良苦用心。
第三,格蘭仕與央視合作,并提出要通過做微波爐的衍生性產品,解決微波爐使用率偏低的問題。但是,它并沒有采取切切實實的行動。而且,做微波爐的衍生性產品,是做廚房設備,還是做微波食品?是橫向拓展,還是縱向拓展?格蘭仕沒有說,也未必有真正具體可行的思路。
綜合這些方面來看,從“世界工廠”轉做“世界品牌”,格蘭仕炒作的成分似乎更多,它還沒有也不可能在短期內走出制造工廠的模式。當然,格蘭仕這樣做的好處也顯而易見:通過開家電生活館,可以提升品牌形象,掌握渠道主動權,減少中間商的盤剝,使產品從單純的價格手段的競爭,上升到對消費者的宣導層面,更加貼近消費者,在經營及價格方面也更加自主。令人擔憂的是,要建家電生活館,提高品牌影響力,格蘭仕既需要在市場上進行大規(guī)模的投入,又要維持龐大的生產制造開銷,它的盈利會不會下降,現金流會不會出現困難?
最難逾越的坎
眾所周知,盡管格蘭仕在規(guī)模化方面一直高歌猛進,但人們對其有兩個印象根深蒂固:一是產品技術含量不高;二是在海外市場的銷售靠“貼牌”。格蘭仕進軍海外市場是從北歐的個別國家起步,后來慢慢滲透到整個歐洲、北美及世界各地,其中一個重要的方式就是通過與諸多世界名牌及主流渠道建立產業(yè)聯盟,利用對方的品牌和網絡銷售產品。在國際市場,其近80%的產品都是利用這種方式進行銷售。
在中國的制造型企業(yè)中,像格蘭仕這樣主做OEM的企業(yè)不勝枚舉。如果格蘭仕們真想在全球市場運作自己的品牌,成功的可能性有多大?
實質上,做世界品牌,格蘭仕要走的,正是幾年前臺灣和韓國企業(yè)已經走過的路。這條路走成功的企業(yè)鳳毛麟角。很顯然,要在全球市場上打自己的品牌,就是搶OEM客戶的市場,客戶怎么可能任你隨心所欲?它很可能在第一時間就斷了你OEM的訂單,而在全球市場上運作自己的品牌又需要時間,并非一蹴而就,如果訂單沒了,自主品牌的銷量又拉不起來,企業(yè)的出路何在?這,正是諸多OEM企業(yè)最難逾越的坎。
到目前為止,OEM企業(yè)轉型做自有品牌,并在國際市場上取得較好成績的要算臺灣宏基。這家成立于1976年的企業(yè)最初主要是為IBM、富士通和東芝等企業(yè)生產電腦。上世紀90年代初,宏基開始嘗試創(chuàng)立自己的全球品牌。90年代末,宏基發(fā)展自有品牌與為IBM等生產商提供合約產品產生了嚴重沖突。為了既拉住國外的大訂單,維持制造工廠的寵大開銷,又在全球市場進一步打響自己的品牌,2000年末,宏基著手大規(guī)模重組,將制造部門與自有品牌的經營徹底分拆,才有了如今的穩(wěn)健發(fā)展。
另外,全球大市場正在被切分為一個又一個的小市場,市場的精細化意味著競爭門檻的提高,依靠設計、創(chuàng)新和消費者溝通能力占領市場的企業(yè),譬如索尼、蘋果和三星,其市場表現正越來越出色。而在家電產品功能性日趨減弱的情況下,優(yōu)秀的設計、創(chuàng)新能力以及對消費者品味的把握能力,成為新一輪家電企業(yè)競爭和生存的關鍵。格蘭仕在這方面有些什么樣的動作?至少在目前,我們還看不出來。
世界品牌不是喊出來的
聯合國工業(yè)組織的調查顯示:品牌企業(yè)的數量不到全球企業(yè)總數的萬分之一,卻占領了全球40%以上的市場,銷售額更是占到全球50%以上。但是,做全球品牌是一條充滿艱辛的路。無論是海爾的步步為營,聯想的跳躍式發(fā)展,還是TCL、明基在國際市場上的挫敗,這些優(yōu)秀企業(yè)的探索充分說明:品牌國際化是一次真正的長跑。像格蘭仕這樣的世界工廠型的企業(yè)要打造世界品牌,必須要做好以下三點:
首先,要有全面的戰(zhàn)略規(guī)劃。品牌不是孤立存在的,更不是喊出來的,一個優(yōu)秀的品牌要獲得消費者的認同,一定是慢慢積淀的過程。格蘭仕宣稱,要從“世界工廠”轉向“世界品牌”,到目前為止,仍然是“戰(zhàn)術”方面的轉變,從根本上說,還是把品牌打造當作炒作或者宣傳在做。
其次,要從多方面整合自己的能力。加大研發(fā)投入,改善產品質量,僅僅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以質量和創(chuàng)新為依托,還要重視消費者的反饋和感受。這一點,應該引起所有想從“世界工廠”發(fā)展到“世界品牌”的中國企業(yè)重視。
第三,問問自己,是否有運作世界品牌的能力?中國的制造企業(yè)打造世界品牌,最難逾越的是文化及整合全球資源的能力。因此,中國企業(yè)全球化,思路上一定要全新破局。每個企業(yè)家都要自問:你有世界性的經營思想嗎?有全球的視野嗎?你有駕馭全球資源的能力嗎?你有長遠的國際化的準備及長期的規(guī)劃嗎?更重要的是,你有對企業(yè)戰(zhàn)略堅持到底的決心嗎?(文/史永翔,頂峰效益首席顧問師)