中國式績效考核”PK“跨國公司績效考核”——北電的績效管理案例評點(diǎn) 希望通過以下案例評點(diǎn)，讓讀者看到：被賦予太繁多、太沉重的任務(wù)從而影響對“實(shí)現(xiàn)有效管理、提升工作效率、推動企業(yè)執(zhí)行力”聚焦的績效考核，將最后不適合“中國式”企業(yè)。 考核不會讓你吃驚！ 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面：一方面是員工的行為（Behaviors）；另一方面是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年定一次目標(biāo)，現(xiàn)在市場的變化加劇，發(fā)展的速度也變快，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板定目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的綜合反饋。 除了自己的主管外，還有很多共事的人、手下的人對你的評價(jià)，這就是360度考核（存在問題：考核評價(jià)成本比較高，涉及人員范圍廣）。對員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。 作者評點(diǎn)： “從兩個(gè)方面即行為和績效目標(biāo)進(jìn)行考核”、“對員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的”應(yīng)該是很正確、沒有問題的。這與本書后面談到和強(qiáng)調(diào)的“聚焦于過程和結(jié)果的考核”、“考核是月度性的”是基本一致的。另外“考核不會讓你吃驚”，也正是本書“廣義績效考核”所希望達(dá)成“推行無阻力”的一種效果。 評估的作用 評估有兩種功能：一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展。通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層就是在評估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被列入發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 作者評點(diǎn)： 其所謂兩種功能：一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方。顯然這已經(jīng)被抽象、升華為聚焦于“能力、發(fā)展?jié)摿Α钡摹叭耸略u估”了，這本身（在他自己的公司）沒有問題，但是如果繼續(xù)往前發(fā)展，我們的“學(xué)習(xí)者”把此作為標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了我們自己的企業(yè)沒有量化管理的基礎(chǔ)、沒有對中高層主管“代理到位（此概念見本書其他章節(jié)內(nèi)容）”，就可能變成我們所看到的：一些企業(yè)的績效考核淡化業(yè)績，強(qiáng)調(diào)對人的評價(jià)，進(jìn)而被員工所排斥。 素質(zhì)評估 北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)，另外也看整體人力市場情況。 無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。 作者評點(diǎn)： 通常要花兩個(gè)月時(shí)間，這一點(diǎn)在我們很多公司是困難的；大家都非常認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。這里的“大家”以及“對自己負(fù)責(zé)，對別人負(fù)責(zé)”似乎都已進(jìn)入某種“高尚境界”之中去了，這在我們一些企業(yè)也會是可望而不可即的。 領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能 績效評估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個(gè)別員工特定考核，但是對待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是員工非常關(guān)鍵的素質(zhì)。二是去贏得工作成績的能力。領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要的方面。三是去帶動影響別人的能力。這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力。四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個(gè)高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個(gè)高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個(gè)員工各方面的情況。 作者評點(diǎn)： “提拔、升職”需要對干部的多方面乃至全方位進(jìn)行考察和評估，這當(dāng)然就是“人事評估”了。這一方面使得績效考核被賦予了太繁多、太沉重的任務(wù)，從而影響對“實(shí)現(xiàn)有效管理、提升工作效率、推動企業(yè)執(zhí)行力”的聚焦。另一方面，這種指向人力資源部門職能的績效考核當(dāng)然就容易被直線主管認(rèn)為“與己無關(guān)”而“見外”、疑惑乃至排斥。