一、組織管理中奧妙

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠？優(yōu)秀的管理者做出來的事效果就會很好，不夠優(yōu)秀的人做出來的效果就比較差。

二、管理者必須面對的員工

1、5%~10%的員工上班就是和你對著干的：對所有的制度都有意見，所有建議都會給你挑毛??；

2、15%~20%的員工做出來的工作不合格；

3、20%的員工是懵著做的，效果時好時壞；

4、20%是正常的；

5、20%是高績效的。

因此，我們的勞動力成本并不低，因為，60%的投入是無效的。那么，到底是誰的原因，讓這60%的員工是無效的？

你還必須面對今天的年輕員工的新價值觀：

1）希望快速的得到認可，為什么來了兩年還沒有獲得提拔；

2）快速取得成就，沒有成就就會流動。

很多人覺得組織沒有讓他們發(fā)揮作用。很多人在工作中享受不到快樂，希望得到尊重但沒有，很多優(yōu)秀的人才在流失。

三、管理只對績效負責

1、功勞Vs.苦勞。很多人會對我們講他的苦勞，我們對于苦勞也是包容的、理解的、欣賞的。

2、能力Vs.態(tài)度。直接產(chǎn)生績效的是能力，態(tài)度再好，沒有能力依然不能夠產(chǎn)生績效。最大的浪費：能干的人累死，不能干的人活的很好，因為不能干的人態(tài)度很好，能干的人態(tài)度都不怎么好。我們考核中，50%都是在考核態(tài)度，如上班打卡，對公司制度的遵守都是考核態(tài)度。態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力才有用，通過培訓可以轉(zhuǎn)化態(tài)度。常問這個問題：你們公司什么樣的人活得最后，最能干還是態(tài)度最好的？一線部門還是二線部門？

3、才干Vs.品德。面對事實，解決問題：我們的妄想是要德才兼?zhèn)涞娜?，但是這種人很少。

人本性善還是惡？中國傳統(tǒng)文化認為人本性善，西方文化認為人性本惡。人之所以為人，是因為他能夠發(fā)揮神性的光芒，勇于奉獻，肯與擔當，約束自己從善等等。德沒有遇到巨大挑戰(zhàn)的時候，利己利他有巨大沖突的時候，是沒有辦法評價的，我們沒有辦法簡單評價一個人得德。管理中從行為學、經(jīng)濟學的角度看人。我們不能夠賭這個人好，那個人壞。管理自己要做的事情：讓人沒有機會犯錯，通過制度讓壞人變好，好人更好。

4、品德什么情況下德比才重要？

招聘人的時候。但是大家通常在招人的時候看的是能力，但這時候一個人的德行基本形成，要選擇理念相同的、積極上進的人。招聘的時候，面談來評價一個人的品德，首先，我們要闡明公司的基本理念和價值觀，即贊同什么，反對什么，看看對方的看法。二、品德考察不是評價高與低，關(guān)鍵是評價是正向的（積極向上的，樂觀的），還是負向的，負向的人破壞力很大。三、團隊和責任承擔，可以讓對方講之前的經(jīng)歷，也可以場景模擬。

提拔人的時候。按照彼得原理：人一定提拔到不能勝任的時候才不提拔，高位的人是不勝任的。更高位的人，為什么還能夠完成目標呢，因為大家依隨他，相信他。這時候要看他值得信任的程度，對組織的認同程度。這也是為什么很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。

四、權(quán)責利對等法則

管理只是一個分配，把權(quán)力、 責任、利益合理分配，使其對等。幾乎所有管理出問題的地方，都是因為這三者之間不對等。比如，有人擁有權(quán)力，不需要承擔責任；有人承擔了責任，拿不到利益；有人拿了利益不需要承擔責任。

管理最重要的是分配責任，而不是分配權(quán)力。之前犯的最大的錯誤是：管理是分權(quán)。舉例來說：公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理誰的權(quán)力更大？如果績效的完成主要是分公司總經(jīng)理，公司最大權(quán)力的人就應(yīng)該是分公司總經(jīng)理。

常?？吹降默F(xiàn)象是：承擔績效的人權(quán)利并不大，不承擔績效的人權(quán)利很大。那么，如何看誰的權(quán)力大呢？

1、看總經(jīng)理常常和誰開會？和總經(jīng)理開會的人是有權(quán)力做決定的，參與總經(jīng)理會議的人權(quán)力比較大。常常看到的現(xiàn)象是，大部分時間，總經(jīng)理和職能部門開會，總經(jīng)理開會最多的是和人事、財務(wù)開會的時間很多，和一線的人員開會的時間較少。

2、頭銜的設(shè)計。常?？吹降默F(xiàn)象是，一線的頭銜都是小的，二線的頭銜總是大的。連頭銜的分配都不明確，管理如何明確。例如，總公司人力資源叫總監(jiān)，分公司負責人叫經(jīng)理。分公司經(jīng)理回總部，張總你好，人力資源總監(jiān)回答：小王你好。

我們一直沒有明確：擁有責任的人，權(quán)力和利益要最大。常見錯誤，是依據(jù)權(quán)力進行分配的，而不是依據(jù)責任進行分配的。再次強調(diào)：管理就是要讓一線的員工擁有并使用資源。

為什么國外的合作意識強，因為他們直呼其名。我們崗位高的人，頭銜很大。你叫他“總”，他就會“總”起來。

五、管理始終為經(jīng)營服務(wù)

管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。

經(jīng)營：選擇對的事情；管理：把事情做對。選擇對的事情更重要，管理只是第二位的，企業(yè)里第一位的還是經(jīng)營。應(yīng)該驕傲的不是管理人員，而是一線銷售人員，研發(fā)人員，生產(chǎn)人員，他們直接為經(jīng)營做出付出，產(chǎn)生績效。比如，豐田最厲害的是，讓產(chǎn)線工人能夠發(fā)揮智慧。

牢記：管理做什么要由經(jīng)營決定、管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。

經(jīng)營人員：面向顧客、市場；管理人員：面向內(nèi)部。內(nèi)部做的任何調(diào)整，都需要看外部的需求，我們在做內(nèi)部管理協(xié)調(diào)會的時候應(yīng)該多問一些經(jīng)營問題，比如，同行是誰、占有率是多少、競爭策略、商業(yè)模式是什么？

問兩個問題：一、優(yōu)秀的人在做管理還是經(jīng)營？二、開內(nèi)部的會多還是外部的會多？評價一個公司管理好不好：高管團隊和誰開會多，如果每天都是內(nèi)部的會，每天見的是下屬，管理大于經(jīng)營。如果更多的是見客戶、同行、投資人經(jīng)營好一些。

韋爾奇講過他的時間給誰：一、不好的管理者，上午最重要的時間在開內(nèi)部的會，下午不好的時間見客戶；二、好的管理者，上午的時間都在見客戶，下午盡量少的時間在開內(nèi)部的會。

總結(jié)：管理要對績效負責、管理是一種分配、管理始終要為經(jīng)營服務(wù)