（一）培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
培訓(xùn)作為人力資源管理的功能之一，是對(duì)企業(yè)培育員工核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，進(jìn)而構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的響應(yīng)。因此培訓(xùn)的開(kāi)展要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業(yè)的一系列培訓(xùn)行動(dòng)指向共同目標(biāo)，并發(fā)揮戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。然而拋開(kāi)培訓(xùn)理念不談，實(shí)踐中的許多企業(yè)員工對(duì)于“為什么開(kāi)展培訓(xùn)”是不甚了了的，換言之，員工對(duì)于“培訓(xùn)什么”以及“培訓(xùn)的目標(biāo)何在”沒(méi)有達(dá)成一致共識(shí)。究其原因，至少有兩點(diǎn)：
其一，大多數(shù)企業(yè)缺少對(duì)“什么是與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的知識(shí)、技能，以及應(yīng)該如何培育”的系統(tǒng)規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略，這種目標(biāo)牽引性的缺失導(dǎo)致企業(yè)“為什么培訓(xùn)”成為無(wú)源之水；
其二，即便制訂了人力資源戰(zhàn)略，但是沒(méi)有基于戰(zhàn)略建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系乃至人力資源管理體系，這種脫節(jié)影響了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)踐，繼而培訓(xùn)效果也無(wú)法盡如人意。
顯而易見(jiàn)的是，要解決上述問(wèn)題，首先，企業(yè)必須從具體規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開(kāi)始，使其成為指導(dǎo)一切人力資源管理行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)；其次，需要對(duì)員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能進(jìn)行界定，明確開(kāi)展培訓(xùn)工作的基點(diǎn)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃；再次，需要培育企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力，并落實(shí)為具體的培訓(xùn)管理力，使培訓(xùn)管理人員與各級(jí)管理者共同為培訓(xùn)的執(zhí)行與效果承擔(dān)責(zé)任。
（二）培訓(xùn)游離于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)
所謂“獨(dú)木不成林”，要構(gòu)建真正意義上的人力資源管理系統(tǒng)，單純做好績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等等工作是不夠的，只有在各個(gè)環(huán)節(jié)之間建立有機(jī)聯(lián)系才能最終產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，打出有力量的“組合拳”，實(shí)現(xiàn)富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理。但是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進(jìn)、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區(qū)。最直接的例子就是，培訓(xùn)部門(mén)終日忙于辦班，復(fù)印材料、安排住宿、奔波于培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)等，教學(xué)組織等行政管理工作仍然是培訓(xùn)工作的核心。
那么要改變上述現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)該如何重塑培訓(xùn)的定位呢？
第一，企業(yè)需要進(jìn)一步完善績(jī)效管理實(shí)踐，強(qiáng)化并提升管理者與HR人員的績(jī)效管理責(zé)任與能力。事實(shí)上，培訓(xùn)工作開(kāi)展的基本依據(jù)來(lái)自于員工在績(jī)效考核中反映的知識(shí)、技能與行為的短板，因此企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制、程序、方法的有效性直接決定著培訓(xùn)的效果。筆者由此認(rèn)為，導(dǎo)致培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)的問(wèn)題癥結(jié)并不僅僅來(lái)自培訓(xùn)本身，它與企業(yè)的績(jī)效管理是否做到位密切相關(guān)。
第二，需要構(gòu)建培訓(xùn)與績(jī)效管理、薪酬分配等環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系機(jī)制，立足于員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展，持續(xù)推進(jìn)員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的良性互動(dòng)與協(xié)同。
第三，建立有利于培訓(xùn)與人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊有機(jī)連接的組織管理模式（將在本文第七個(gè)問(wèn)題詳述）。目前多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)部門(mén)獨(dú)立于人力資源部門(mén)之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門(mén)共享與流動(dòng)，影響彼此之間的協(xié)作，衰減共同為人力資源戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)一致性。當(dāng)然，筆者并非反對(duì)上述培訓(xùn)組織模式，至少它符合企業(yè)未來(lái)延伸培訓(xùn)功能的需要（例如，建立企業(yè)大學(xué)，輸出文化與管理，使其成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一武器。），但是無(wú)論如何，培訓(xùn)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。
?。ㄈ┤狈Ψ謱臃诸?lèi)的培訓(xùn)體系
“分層分類(lèi)”對(duì)于從事人力資源管理工作的人來(lái)說(shuō)并不陌生，但是即便在獲得普遍認(rèn)同的前提下，真正能夠在人力資源管理實(shí)踐中貫徹“分層分類(lèi)”理念的企業(yè)并不多，培訓(xùn)“一刀切”的現(xiàn)象更是數(shù)見(jiàn)不鮮。主要表現(xiàn)為，
首先，培訓(xùn)內(nèi)容一刀切。管理者和員工參加同一培訓(xùn)，且多以知識(shí)講授為主，技能訓(xùn)練寥寥無(wú)幾；
其次，培訓(xùn)手段一刀切。課堂教學(xué)始終是主流，而案例研討、OJT、導(dǎo)師制等先進(jìn)的培訓(xùn)手段卻乏人問(wèn)津；
再次，包括培訓(xùn)需求分析、效果評(píng)估、課程開(kāi)發(fā)等在內(nèi)的具體方法與流程一刀切；
……
如此，一刀切所帶來(lái)的單一化培訓(xùn)產(chǎn)品抹煞了不同類(lèi)型、層次員工的個(gè)性化需求，從投入產(chǎn)出比講，這種投入對(duì)于員工與企業(yè)是不劃算的。
既然如此，構(gòu)建分層分類(lèi)的培訓(xùn)體系對(duì)于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類(lèi)則主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，以分層分類(lèi)的能力系統(tǒng)為基礎(chǔ)，即明確不同類(lèi)別的員工需要具備什么樣的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，才能適應(yīng)企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)要求；第二，以分層分類(lèi)的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理以及資源管理為核心，識(shí)別、培育、發(fā)展員工核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能；第三，以分層分類(lèi)的人力資源管理運(yùn)作模式為支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)分層分類(lèi)的一體化人力資源管理
?。ㄋ模┡嘤?xùn)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的方法支持
以培訓(xùn)需求分析為例。需求分析是培訓(xùn)工作開(kāi)展的源頭，為了保證培訓(xùn)需求的有效性，培訓(xùn)管理人員需要完成兩項(xiàng)工作：其一就是基于員工在考核評(píng)價(jià)中的問(wèn)題，運(yùn)用培訓(xùn)語(yǔ)言將其轉(zhuǎn)化為有效的培訓(xùn)需求乃至培訓(xùn)計(jì)劃；其二作為培訓(xùn)產(chǎn)品的提供者，要對(duì)員工提出的需求進(jìn)行鑒別，引導(dǎo)員工朝著有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓(xùn)，從而將有限的培訓(xùn)資源用在刀刃上。顯而易見(jiàn)的，完成上述兩項(xiàng)工作的前提是必須借助一套科學(xué)而系統(tǒng)的流程、工具與方法。
然而盡管理念如此，多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況卻與此相佐，這與傳統(tǒng)意義上培訓(xùn)在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因?yàn)槭聞?wù)性工作不需要太多科學(xué)、系統(tǒng)的方法維系，最終強(qiáng)化了培訓(xùn)方法的缺失。
由此，為了走出培訓(xùn)效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強(qiáng)，而這與人力資源管理需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)與方法的時(shí)代要求也是相符的。
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