第一講 ：要不要發(fā)獎金 前些日子，在培訓中認識了亞洲最大的鞋楦生產(chǎn)企業(yè)的楊總，楊總見面開門見山，“薪酬呀，現(xiàn)在就是我的‘心愁’，尤其是發(fā)獎金成了我心愁里面的心愁。首先，到底要不要設獎金？拿多少出來發(fā)？怎么評價員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平……都是問題，頭痛呀。”他的說法很有代表性，如何發(fā)好獎金，進而有效地激勵員工，是每個企業(yè)管理人員必須思考的一個重要問題。 劉邦贏在善于發(fā)紅包 　　在討論如何發(fā)獎金之前，我們先來討論一下要不要發(fā)獎金。對這個問題的討論自古有之。司馬遷在《史記·高祖本記》中記錄了一段故事。劉邦登基后，曾經(jīng)與手下大臣有過這樣一段對話：　　劉邦說：“各位將軍不要隱瞞我，都要說出實情。我劉邦之所以擁有天下，原因在哪里？”　　高起、王陵是劉邦手下的忠臣。他們看劉邦這樣說，于是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜歡侮辱別人，項羽卻很寬厚而且愛護別人。但是您有一點比項羽強，您派人去攻打城市，如果攻打下來了就把這個地方賞賜給他，這是懂得與天下人共利益。而項羽卻不這樣，誰立了功勞就加以迫害，有賢能的人就懷疑他，作戰(zhàn)勝利不給勝利者授功，攻取土地卻不給別人利益，這就是項羽失去天下的原因?！薄　倪@段君臣之間的對話可以看出劉邦是個很會發(fā)“紅包”的人，反觀劉邦的對手項羽，在這個問題上做得就非常差了，“戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能夠“戰(zhàn)勝而予人功，得地而予人利”是劉邦成功的關鍵之一。　　劉邦當時對兩個手下的回答有點不以為然，就回答他們說：“你們只知其一，不知其二。說運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供應糧餉，保障糧道不斷，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。這三個人都是人中的豪杰，我能夠任用他們，這才是我取得天下的原因?！眲畹囊馑际撬匀〉锰煜?，不完全是高起、王陵所說的理由，關鍵是他能任用能人。至于怎么任用這些人的劉邦沒有說。但是對于這三個人，劉邦最后對于他們的封賞是毫不吝嗇的。蕭何被封為酇侯，封地也大大多于群臣。張良被封為萬戶侯，張良不要，后來封為留侯，韓信被封為楚王?！　∵@樣看來，發(fā)獎金的確很重要，企業(yè)也是如此，通過“紅包”這樣的物質(zhì)激勵來調(diào)動員工的積極性是非常重要的。 凡是發(fā)展較快的企業(yè)，激勵做得都很好 　　我曾經(jīng)和廣州一家油漆公司的老總交流，老總說了這么一句話：“凡是那些發(fā)展比較快的企業(yè)，激勵做得都很好。”這里說的激勵可不只是精神激勵。物質(zhì)激勵雖然不能代表一切，但卻是一個很重要的基礎。只有精神激勵而無法落實到物質(zhì)激勵上，精神激勵的作用也有限。　　他給我講了這樣一個案例，他們公司是做油漆的，具有非常特殊的商業(yè)模式叫“工程承包制”（注：很多賣油漆的公司只是提供油漆這個產(chǎn)品，而這個公司是除了提供油漆產(chǎn)品以外，還承包別人的施工，就是既使用自己的產(chǎn)品，還給別人做施工）。油漆這種產(chǎn)品講求三分技術、七分施工，產(chǎn)品的技術含量可能只起三分作用，工程的好壞很大程度上取決于施工質(zhì)量，所以施工對于他們是非常關鍵的。施工過程中需要很多公司的研發(fā)人員和技術人員到現(xiàn)場去指導。公司的客戶一般的都是制造業(yè)企業(yè)，油漆主要是涂裝在車間的地表，施工現(xiàn)場都在工廠里。而需要刷地坪漆的工廠一般都是剛建成的，或者還沒有投入使用，施工現(xiàn)場的條件都比較艱苦。他們當然知道工程技術人員對施工質(zhì)量的重要性，所以每次都是靠行政命令強迫工程技術人員到施工現(xiàn)場去，但是工程技術人員往往都不愿意去現(xiàn)場，因為很多工廠需要晝夜趕工，經(jīng)常會吃、住都在現(xiàn)場，靠行政命令雖然可以強迫工程人員在現(xiàn)場工作，但是大家都心不在焉，施工質(zhì)量沒有保障?！　『髞砉緸榱思罟こ碳夹g人員，把技術人員的獎金與所輔導的施工面積掛鉤，施工面積越大，獎金越多。這個規(guī)則一定下來，大家都搶著去現(xiàn)場而不愿留在公司里了，極大地調(diào)動了員工的積極性。中國經(jīng)濟管理大學經(jīng)中華人民共和國香港特別行政區(qū)批準注冊成立。目前中國經(jīng)濟管理大學課程涉及國際學位教育、國際職業(yè)教育等，所頒發(fā)的各類證書國際互認、全國通用。學院教學方式靈活多樣，注重人才的實際技能的培養(yǎng)，向?qū)W員傳授先進的管理思想和實際工作技能，學院會永遠遵循“科技興國、嚴謹辦學”的原則不斷的向社會提供優(yōu)秀的管理人才也許有管理者會說，這些大道理我們都明白，激勵員工不僅要精神激勵，還要物質(zhì)激勵，要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因為獎金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵作用，反而會打擊員工的積極性?！　∵@種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經(jīng)常會碰到。那么，在發(fā)獎金的過程中需要注意哪些問題呢？　　清代小說家李汝珍曾經(jīng)寫過一本小說《鏡花緣》，書中講到這樣一個故事：秀才唐敖考場失意，隨妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一個叫“君子國”的地方。“君子國”是個禮儀之邦，大家都是謙謙君子，這個地方?jīng)]有暴力，沒有爭執(zhí)?！　∫惶焯瓢皆诮稚祥e逛，突然看到有兩個人在吵架，這在君子國是非常難見到的事情，走過去一看，有一個是君子國的官員，另一個是賣菜的，就聽那個賣菜的說：“我菜這么差，賣您2兩銀子已經(jīng)很不好意思了，怎么能收4兩銀子呢？”官員說：“不行，不行，菜太好了，一定要收4兩銀子，2兩銀子絕對對不起你的菜?！苯Y果，就這樣你一言我一語地吵起來了。正好旁邊來了一個老者。老者給他們調(diào)解，說你們這樣菜賣不了，也買不了，我給你們想個辦法吧。這時，老者發(fā)現(xiàn)旁邊過來一個乞丐（當然君子國是沒有乞丐的，乞丐是從乞丐國來的），老者就說：“這樣吧，官員給出4兩銀子，2兩銀子給賣菜的，另外2兩銀子給乞丐?！边@樣就皆大歡喜，圓滿地解決了問題?！　谋砻嫔峡矗@個故事非常符合中國人的邏輯，而且有一個皆大歡喜的結局，但請你仔細想想，這兩個君子的行為會不會導致了某些人不勞而獲呢？“君子國”是傳說中的地方，現(xiàn)實中是否存在“君子國”呢？　　我們曾經(jīng)給一家銷售女性內(nèi)衣的連鎖機構做咨詢。這類商業(yè)企業(yè)，管理機構每天都要獲得銷售信息，以便總部根據(jù)每個店鋪的銷售信息進行采購、貨品調(diào)配等的決策。但該企業(yè)的信息化管理滯后，為了獲得每個店鋪的銷售信息，老板給每一個店設置一個統(tǒng)計人員，負責統(tǒng)計每天的銷售數(shù)據(jù)然后匯總到公司總部。店里面的統(tǒng)計員是固定的，沒有加班工資。由于收入相對較低，這部分員工的流失率一直比較高?！　」拘律先蔚娜肆Y源經(jīng)理希望解決這個問題，于是建議公司給這部分人設置一部分加班工資，老板也同意了。加班工資的政策一出臺，就發(fā)現(xiàn)剛開始一個月有4~5個人加班工資拿得比較多，第二個月有二三十人拿加班工資，第三個月基本所有人都拿了加班工資，為什么會這樣呢？　　是因為業(yè)務的波動而導致大家加班工資拿多了嗎？研究后發(fā)現(xiàn)，加班會有兩種情況：一種是工作很多做不完，需要加班；第二種是效率低，做得慢可能也會加班。第一個月有4到5個人拿加班工資，這里面肯定有人是因為工作多，也肯定會有一兩個人因為效率低拿加班工資。這樣效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，覺得自己吃虧了，所以也慢慢做，拿加班工資的人就越來越多了?，F(xiàn)實生活中沒有100％的“君子”，一旦發(fā)生君子行為導致另外一些“乞丐”不勞而獲，那么，“君子”有時候就會變成“乞丐”?！　∶看巫鲎稍冺椖浚覀兛倳s談很多員工，經(jīng)常會聽到員工抱怨公司的報酬機制不合理，抱怨自己的收入和貢獻不相匹配。從這個角度講，一個好的獎金機制可以讓員工的個人價值得以體現(xiàn)，進而促使公司內(nèi)產(chǎn)生良性競爭。企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知，“不患寡而患不公”。對于獎金來說，“不患寡而患不公”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。而一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制，這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無法實現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么，整體效率不但不會提高，反而會降低，上面連鎖機構的案例正好說明了這樣的一個問題。不公平的制度必然會導致人的惰性的產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設計獎金的一個重要原則。說到公平，就不能不提到另外一個問題——“標準”問題。因為如果要公平，就一定要有一個“標準”，按照標準執(zhí)行，才有可能公平。連鎖機構的員工普遍都拿加班費了，是因為效率高的員工覺得不公平。那么，連鎖機構“加班費”的多少是由標準來進行評價的，這個“標準”就是“加班的小時數(shù)”。這個標準表面上是清晰的，但實際上卻存在問題，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，這個標準沒有考慮效率的高低，所以就會產(chǎn)生案例中所說的問題。　　由此看來，企業(yè)要想做好激勵，必須要注意兩個問題：公平與標準。所謂公平問題就是發(fā)獎金的時候需要公平客觀地對待每個員工，使得真正優(yōu)秀的員工能夠得到獎賞，做得不好的員工沒有獎賞甚至受到懲罰。如果做不到公平，只會適得其反，傷害員工的積極性。而要想做到公平，就必須有一個好的評價標準。要公平地發(fā)獎金，就一定要有一個明確的標準，明確的標準是公平地發(fā)獎金的必要保障。沒有明確的標準，必然不會公平；有了標準，如果操作得不好也不會公平?！　⌒〗Y　　發(fā)獎金對于中國企業(yè)的大多數(shù)員工來說肯定是有效的，而且是一種主要的激勵手段。獎金機制設計得好，可以大大地提高員工的工作積極性，從古到今都是這樣。設計獎金制度的時候需要注意兩個最基本的問題：標準與公平。沒有標準，肯定不公平；而標準設計得不好，也不一定公平。下面，我們將圍繞著公平與標準兩個問題展開討論。 第二講按照什么標準發(fā)獎金 標準如何制定 　　劉邦“獵人與獵狗”的標準 西漢5年，劉邦殺死了項羽，平定天下，按功勞進行封賞。很多大臣都在爭奪功勞，以至于過了一年多了封賞都沒有確定下來。劉邦認為蕭何功勞最大，所以給他封了酇侯。很多官員都不滿意，有的官員說：“我們大大小小經(jīng)過了幾百幾十次戰(zhàn)斗，攻城掠地，功勞大小各有區(qū)別。而蕭何只是舞文弄墨，口頭議論，沒有參加過戰(zhàn)斗，功勞卻反而在我們之上，這是為什么？”劉邦回答說：“大家知道打獵嗎？知道獵狗嗎？打獵的時候，追殺兔子的是獵狗，而發(fā)現(xiàn)野獸蹤跡，指出野獸所在地方的卻是人。如今，諸位只能捕獲兔子而已，功勞如同獵狗。至于蕭何，發(fā)現(xiàn)野獸蹤跡，指示所在，功勞如同獵人。”群臣一聽劉邦這樣說，也就不再說什么了?！　》馔炅送恋?，群臣開始排座位的次序了，于是有人建議：“平陽侯曹參身負70多處傷，攻城奪地，功勞最大，應該排在第一。”高祖已經(jīng)力排眾議，多封了蕭何土地，沒有別的理由反對群臣，但他還是想把蕭何排在第一。這時，關內(nèi)侯了解劉邦的心思，于是說：“大家的建議都不對，曹參雖然有攻城掠地的功勞，但那只是一時的事情?；噬虾晚椨鸫蛄?年的仗，經(jīng)常損兵折將。每當這個時候，蕭何總能從后方給皇上補充兵員，軍隊沒有了糧食的時候，他經(jīng)常把糧食運到軍中。這是千秋萬代的功勞，不能把一時的功勞凌駕于千秋萬代的功勞之上。所以，蕭何第一，曹參應該排在第二?！薄　藴适鞘虑爸贫ㄟ€是事后制定　　從劉邦君臣的對話中我們可以看到，劉邦不是簡單地按照攻城掠地的多少來評價蕭何功勞的大小，當群臣都用“攻城掠地的多少”來進行評價時，劉邦使用“功人”還是“功狗”的標準來進行評價。在群臣排座次的時候，關內(nèi)侯也不是簡單地按照攻城掠地的標準來評價，而是用“千秋萬代的功勞和一時的功勞”來進行評價的。由于標準的不統(tǒng)一，導致評估出來的結果截然不同，這就會產(chǎn)生不公平的感覺。群臣懾于劉邦的地位不敢有二話，但是，在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的——按什么樣的標準進行評價，從而給員工發(fā)獎金?！　?.標準應該是統(tǒng)一的，是上下一致認可的　　如果沒有對這個標準的共同認可，那么，操作起來也就達不到預先設想的目的?！妒酚洝窙]有記載下級對這個標準的看法，從劉邦給蕭何封地和排座次的故事來看，群臣是不太認可劉邦的“功人和功狗”的標準的，因為群臣曾經(jīng)兩次想把曹參放在第一位，第一次是封地的時候，第二次是排座次的時候。劉邦只是憑借自己皇帝的權威和愛揣摩上級心理的臣子的迎合，才把蕭何排在了第一位。群臣雖然勉強接受，但心里依然覺得不公平。企業(yè)發(fā)獎金也是同樣的，評價標準一定要取得企業(yè)上下共同的認可，按照這個標準評價出來的員工才是大家認可的，按照這個結果發(fā)獎金才能起到激勵的作用，否則，只會產(chǎn)生不公平的心理?！　?.標準應該事先制定，而不能到最后再來確定　　《史記》中沒有說劉邦有沒有事先設定好標準，從最后君臣的對話來看，這個標準應該是事前沒有設定的，也就是劉邦起兵的時候是沒有設定這個標準的。評價標準如果是事后再制定，那么，其存在就基本沒有意義。就像兩個人進行打靶比賽一樣，肯定是先有一個標靶，然后射擊，看是否射中了目標，最后給出成績。如果改變次序，先射擊，然后再設定標靶，那么，就會變成裁判想要誰獲勝他就可以獲勝了。所以，標準一定要事先設定好，事后設定一點意義都沒有。而“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”事先肯定沒有確定，事后卻按照這個標準來評估，然后封地排座次，群臣不服氣也就情有可原了?！　『芏嗥髽I(yè)做發(fā)獎金前評估的時候，事先是沒有明確的標準的。只是用一張簡單的表格，給員工打一個分數(shù)，然后按照這個分數(shù)直接給員工發(fā)獎金?！T工自評領導評價工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力總成績以上就是常見的一張評價員工的表格，這個表格就是每到年底或者月底，員工自我打分，然后領導打分，最后評價出成績。以我從業(yè)這幾年的經(jīng)驗來看，按照這種方法評估出來的成績發(fā)獎金必然會導致不公平，從而影響企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。員工有意見是正常的，沒有意見才不正常。這樣的評價表格肯定是事先就制定好的，但什么叫工作態(tài)度好，什么叫差，什么叫做業(yè)績好，什么叫做業(yè)績差，統(tǒng)統(tǒng)沒有標準。這樣的評估，有標準等同于沒有標準，事先模糊的標準就等于是事后再找一個標準來評價。就好像劉邦自己愿意給蕭何排第一，“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”只不過是找出來的一個借口罷了。企業(yè)如此發(fā)獎金，員工一定會問為什么是這個結果。一般情況下，領導是很難回答這個問題的，即使給員工解釋清楚為什么這樣評價之后，員工還會緊跟著問，為什么事先不說清楚，評估的時候才說?！　∷?，要發(fā)好獎金，需要事先制定好標準。這就引發(fā)了另外一個問題，這個標準要不要清晰呢？　　標準應該是明確的還是模糊的　　標準應該是清晰的還是模糊的呢？對這個問題，多數(shù)人會不假思索地回答：“肯定要清晰了，否則怎么給員工解釋得清楚呢？”其實，清晰還是模糊各有各的好處和壞處，是一個兩難問題，我們在以后的章節(jié)還會詳細講解這個問題。當我們遇到兩難問題的時候都會采取綜合的辦法，既清晰又模糊。那如何既清晰又模糊呢？就是把標準分為兩種類型，一類的標準是非常清晰的，這一類標準是針對被評估者的主要工作做得如何而設立的；一類標準是比較模糊的，這一類標準是針對被評估者的基礎工作而設定的，其中的道理下文再解釋。　　從劉邦的故事中可以看出，“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”這兩個標準是評價群臣主要工作的，那么，這兩個標準本身應該是非常清晰的，但是，劉邦沒有明確這兩個概念。在說到“功人還是功狗”的時候，劉邦舉例說了蕭何運籌帷幄，指引了方向，而群臣都受到了這個方向的指引。如果從這個角度來看，張良和蕭何有得一拼，而且，到底指引到什么樣的程度才是好呢？劉邦沒有說明白。所以，這個含糊的標準是很難說服別人的，群臣不服氣也在情理之中了?！　∵@樣看來，企業(yè)在發(fā)獎金的過程中不但要事先制定標準，而且有些標準應該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點?！　≡谄髽I(yè)建立“標準”的時候，對于各個部門、員工的主要工作的評價標準要非常清晰。在我見到的企業(yè)里面，很多業(yè)務部門的標準相對比較清晰，但是對于職能部門來說，標準就非常模糊了?！　PI內(nèi)容指標名稱權重　　(100%)KPI指標說明（子項目）自我　　評分上級　　評分考核小　　組評分權重　　(100%)季度工作評價40工作目標完成情況15日常工作及來賓接待15工作改進建議及工作計劃，重點10　?。ɡm(xù)表）　　KPI內(nèi)容指標名稱權重　　(100%)KPI指標說明（子項目）自我　　評分上級　　評分考核小　　組評分權重　　(100%)文件處理 20內(nèi)外文件處理的質(zhì)量、時效20公司后勤管理20后勤服務的效率、質(zhì)量20內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)20內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的效率、效果20 這張考核表表面上看起來是有標準的，但是仔細思考，會發(fā)現(xiàn)標準是非常模糊的，什么叫后勤服務質(zhì)量、實效？操作起來的結果還是憑印象打分。這和劉邦的“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”基本沒有區(qū)別。所以，在確定標準的時候，對于有些標準要非常明確，這樣評估起來才有可能體現(xiàn)公平。　　標準要有好的操作性　　上面說到有些標準需要非常明確，這樣就引發(fā)了另外一個問題——明確到什么程度？也許有人會說標準肯定是要越明確越好，能明確到什么程度就到什么程度。這樣說雖然在理，但是無限地明確下去就帶來了一個成本的問題。如果為了評估而導致過高的成本就會得不償失。封疆掠土當然是大事情，需要仔細評估，但是對于企業(yè)來說，需要找到一個既明確又有可操作性的標準來評估，然后再按照這個標準激勵才更有效果。　朋友們經(jīng)常會進行頭腦風暴探討一些有意思的問題。曾經(jīng)在一次聚會上有人提了這樣一個問題：“晚上請客戶吃飯，用什么標準可以比較準確地評價出客戶吃飽了沒有？”問題一提出，大家你一言我一語地討論起來。有人提出：“你直接問他，是否吃飽了不就可以了嗎？”直接問當然可以，而且很簡單，容易操作。但是如果客戶是中國人，問這個問題等于白問，因為客戶99%可能會回答：“吃飽了?！币驗橹袊丝蜌狻＿@個標準顯然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少飯菜，再看看他的體形就知道了。”于是又有人在此君的基礎上提出：“對，看看他攝入了多少卡路里的能量，再測量他的血糖。”大家哈哈大笑，這樣評價當然科學，但是根本沒有可操作性，難道為了吃飯還要去驗血嗎？最后一個做辦公室主任的老兄提出：“看他十分鐘內(nèi)伸筷子的頻率如何？”這個標準的可操作性就比較恰當，而且比較容易通過簡單的觀測得到?！　⊥嫘w玩笑，道理卻是普遍適用的，選擇標準時需要明確，同時也要考慮操作性的問題，否則標準操作不了，一切都是白搭。　　小結　　“標準”是設計獎金制度的一個核心問題，“標準”必須事先制定，而不是事后制定，事后制定的標準如同沒有標準一樣。同時，“標準”有些是應該明確的，不明確的標準操作起來有很大的異議。在明確標準的同時，還要注意標準的操作性，操作成本太高的標準等于沒有標準?！∨笥褌兘?jīng)常會進行頭腦風暴探討一些有意思的問題。曾經(jīng)在一次聚會上有人提了這樣一個問題：“晚上請客戶吃飯，用什么標準可以比較準確地評價出客戶吃飽了沒有？”問題一提出，大家你一言我一語地討論起來。有人提出：“你直接問他，是否吃飽了不就可以了嗎？”直接問當然可以，而且很簡單，容易操作。但是如果客戶是中國人，問這個問題等于白問，因為客戶99%可能會回答：“吃飽了?！币驗橹袊丝蜌狻＿@個標準顯然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少飯菜，再看看他的體形就知道了?！庇谑怯钟腥嗽诖司幕A上提出：“對，看看他攝入了多少卡路里的能量，再測量他的血糖?！贝蠹夜笮?，這樣評價當然科學，但是根本沒有可操作性，難道為了吃飯還要去驗血嗎？最后一個做辦公室主任的老兄提出：“看他十分鐘內(nèi)伸筷子的頻率如何？”這個標準的可操作性就比較恰當，而且比較容易通過簡單的觀測得到?！　⊥嫘w玩笑，道理卻是普遍適用的，選擇標準時需要明確，同時也要考慮操作性的問題，否則標準操作不了，一切都是白搭。中國經(jīng)濟管理大學經(jīng)中華人民共和國香港特別行政區(qū)批準注冊成立。目前中國經(jīng)濟管理大學課程涉及國際學位教育、國際職業(yè)教育等，所頒發(fā)的各類證書國際互認、全國通用。學院教學方式靈活多樣，注重人才的實際技能的培養(yǎng)，向?qū)W員傳授先進的管理思想和實際工作技能，學院會永遠遵循“科技興國、嚴謹辦學”的原則不斷的向社會提供優(yōu)秀的管理人才　　小結　　“標準”是設計獎金制度的一個核心問題，“標準”必須事先制定，而不是事后制定，事后制定的標準如同沒有標準一樣。同時，“標準”有些是應該明確的，不明確的標準操作起來有很大的異議。在明確標準的同時，還要注意標準的操作性，操作成本太高的標準等于沒有標準。 是行為標準還是結果標準　　前面提到了有些標準需要明確，有些標準則不需要明確，也許有人會感到費解，為什么會這樣？我們先來看看李廣的故事?！　槭裁蠢顝V難封　　唐初文人王勃在《滕王閣序》里說：“嗟乎，時運不濟，命運多舛，馮唐易老，李廣難封?！边@里面提到了兩個人馮唐和李廣，他們都是西漢初期的人物。提到李廣，他可是個大大有名的人物?？v觀李廣的生平，雖然有很多英勇的事跡，但是到死為止都沒有被封侯。而李廣的堂弟李蔡，當年和李廣一起侍奉漢文帝，到漢武帝的時候，做到了代國的國相。后來又和衛(wèi)青一起攻打匈奴，最后被封為樂安侯。李廣的部下很多也封了侯。他們的名聲和才干都不如李廣。那么李廣為什么沒有被封呢？　　大部分人認為李廣之所以沒有得到重用，是皇帝不知人善任，喜歡用自己親近的人，比如衛(wèi)青、霍去病等。但除去這些因素外，我們仔細分析一下李廣的事跡，不難得出以下結論：在戰(zhàn)場上沖鋒陷陣，不避刀劍，身先士卒，大概沒有人敢和他比肩，是個有點像李逵似的人物，但其在深陷絕境時表現(xiàn)出的機智和膽略又遠高出李逵，可以和張飛一比。李廣缺的是運籌帷幄、決勝千里的大智慧，否則我們就無法解釋為什么在與匈奴交戰(zhàn)七十余次后，他竟然掙不到可以封侯的殺敵之數(shù)。原來封侯與否取決于一個關鍵的條件——“斬殺敵人的數(shù)量”，李蔡及李廣的部下都是達到了斬殺敵人的數(shù)量后才被封侯的?！　》夂畎菹嗍怯袟l件、是有標準的?？磥砝顝V難封是因為他沒有達到標準，李廣為什么沒有達到標準或者李廣為什么沒有充分地理解標準呢？　　已經(jīng)很努力了，但是結果依然不好　　從李廣的故事我們可以看到，李廣是個非常英勇的人，一生幾十次和匈奴作戰(zhàn)。同時，他也是個非常清廉的人，根據(jù)《史記》記載，說他得到封賞就分給他的部下，飲食與士兵在一起，當官40多年，家中沒有多余的財物。但他就偏偏沒有達到“斬殺敵人首級的數(shù)量”這個標準，或者達到了，又因為自己的過失抵消了功勞。作戰(zhàn)英勇和為官清廉，都可以說是行為態(tài)度好，而斬殺敵人的數(shù)量是個結果。這就為我們提出了一個問題，行為好、態(tài)度好，結果不好，到底要不要獎勵？這樣的問題在企業(yè)中也是經(jīng)常碰到的。　　比如，一個銷售人員非常認真主動地做工作日志，打電話向顧客問候，積極開拓市場，他的行為和態(tài)度非常好。而實現(xiàn)的銷售收入對于他來說是一個結果。他雖然積極主動了，但是銷售收入并不好，而他的另外一個同事工作態(tài)度不夠端正，但其銷售收入?yún)s很好。這樣的情況我們在企業(yè)里不止一次地見到。問題隨之而來：我們到底是按照行為發(fā)獎金，還是按照結果發(fā)獎金？如果按照行為發(fā)，那個銷售收入不好但態(tài)度很好的員工就應該受到獎勵，這樣好像也不對，因為他沒有給公司帶來收益呀；如果是按照結果來發(fā)，就應該獎勵態(tài)度不好而實現(xiàn)銷售收入的員工，但是這樣做好像也有問題?！　?006年，我們曾經(jīng)給福建一家企業(yè)做咨詢。一到企業(yè)，維修部經(jīng)理就問了一個類似的問題。維修部門有2個員工，一個技術水平很高，遇到問題手到病除，但做事情講價錢，非常不配合；而另外一個技術水平不高，遇到問題經(jīng)常解決不了，但是很敬業(yè)，很努力。他問我到底該獎勵誰，提拔誰？　　看來，要解決發(fā)獎金的標準問題，就要回答“到底是按照行為發(fā)獎金，還是按照結果發(fā)獎金”這個問題?！　「饔懈鞯牡览怼　〉降滓凑漳膫€指標發(fā)獎金呢？這個問題一直是有爭議的。按照行為發(fā)獎金的支持者認為：被考核者自身是可以控制自己行為的，發(fā)獎金本身是為了激勵和提高，考核指標當然要當事人自己100％可控。比如說銷售額，這個指標會受到很多因素的影響，如：國家政策、產(chǎn)品交貨周期、定價、產(chǎn)品質(zhì)量等等。對于銷售人員來說，銷售額本身不可控，所以需要按照行為來發(fā)獎金，獎勵那些工作積極主動的人。按照結果來發(fā)獎金的支持者認為：好的行為不一定有好的結果。行為態(tài)度本身就是為了產(chǎn)生一個良好的結果。如果沒有好的結果，這個好的行為態(tài)度往往是沒有意義的。經(jīng)常有這樣的情況，非常積極主動地做了一件壞事，從行為上講是很好的，但是結果卻不好，也就是存在問題了。當他積極主動做了一件壞事的時候，如果我們按照行為發(fā)，那我們就要獎勵他，如果我們按照結果發(fā)，我們就應該懲罰他。我個人認為，應該以結果為導向發(fā)獎金?！　∵@兩種看法似乎都有道理，那么到底應該按照行為還是按照結果來發(fā)獎金呢？我們先來看看按照行為或者按照結果來發(fā)獎金的優(yōu)缺點?！　⌒〗Y　　按照行為還是按照結果設定標準發(fā)獎金，各有各的道理，有時候誰也說服不了誰，老板、經(jīng)理人也經(jīng)常會為這個問題苦惱。因為結果有時候不可控，而行為可控，但行為好結果不一定好。最好是行為也好，結果也好，但是，十全十美的事情是很難得的，到底該怎么辦？我們先看看行為標準與結果標準的優(yōu)點和缺點。 行為標準與結果標準的優(yōu)缺點　　按照行為指標發(fā)獎金會有如下優(yōu)點和缺點：　　被考核者可以控制自我的行為。也就是說，一個人對最終的結果不一定控制得住，但他至少可以控制自己的行為。銷售人員雖然無法100％地控制住銷售額，但他至少可以控制自己是否積極努力。這也是行為指標最重要的一個優(yōu)點。如果是按照行為來發(fā)獎金，就會減少很多扯皮的現(xiàn)象，因為它不受外部因素的影響。如果能真正很好地評價一個人的行為態(tài)度的話，員工對考核結果，對于按此結果來發(fā)的獎金的接受程度是比較高的?！　〉?，對行為的評估是非常不容易的。很多企業(yè)在運用行為指標評估時，其結果往往遭受異議。因為行為指標考核必須是看得見的時候，他有這個行為你才知道。如果你不知道這件事，這個行為你是發(fā)現(xiàn)不了的。另外，同樣的行為在不同人眼里認知度是不同的。比如：看到一個人為領導提公文包，有些人會認為這個人是在拍領導的馬屁，而有些人卻會認為這個人善于創(chuàng)造和領導溝通的機會；看到一個人和自由市場的小商販討價還價，有人會認為這個人斤斤計較，而有些人會認為這個人很有原則。再者，有些人善于在領導面前表現(xiàn)自我，他的行為考核結果肯定會好；而有些人不善于表現(xiàn)，那他的考核結果就會比較差。最后，行為指標的評價同時還會受到經(jīng)理人性格的影響，如果某部門的負責人是一個性格比較溫和的人，他打的分肯定會高一點，另一部門的負責人如果是一個很嚴厲的人，打的分會低一點。雖然說行為指標在全公司可以用一套標準考核，但是對這個標準和尺度的把握很難做到所有人都一致。如果是一個人評估所有的人問題還不大，在企業(yè)中，問題就出在了不同的人評價不同的人。這些不同的人之間會互相比較，從這一點上來說，按照行為指標發(fā)獎金不容易操作?！　×硗?，前面已經(jīng)提到，好的行為不一定有好的結果。銷售人員積極主動，但是銷售額不一定高。如果只是積極主動就可以發(fā)獎金而不管結果的話，那么就可能出現(xiàn)這樣的狀況，大家都很努力，但是由于外部因素的影響銷售業(yè)績?yōu)榱悖@個時候卻還要發(fā)獎金。那么，這些獎金從哪里來呢？從企業(yè)的資本金中出嗎？我想，任何一個企業(yè)的股東都不會同意這樣的做法?！　“凑战Y果指標發(fā)獎金的優(yōu)缺點　　如果按照結果來發(fā)獎金，至少有以下優(yōu)點：　　在企業(yè)中有些部門的結果相對比較明確。比如銷售額對于銷售部門來說是比較明確的標準，產(chǎn)量、質(zhì)量對于生產(chǎn)部門來說是相對比較明確的標準，項目周期對于研發(fā)部門來說也是相對比較明確的標準。這些標準本身是明確的，不同的人看到了這個標準不會產(chǎn)生歧義，而且企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中都會有這些標準明確的記錄。這樣，操作起來復雜性就會降低。就像李廣的故事一樣，英勇與否無從考證，也很難明確什么叫英勇，但是斬殺敵人的數(shù)量是明確的，不會有太多的歧義。經(jīng)常會聽到很多企業(yè)說“用數(shù)字說話”就是指的這個道理?！　〉?，結果指標也存在明顯的問題。我去企業(yè)參加經(jīng)理人的年終述職，經(jīng)常會看到這樣的場景?！　I銷總監(jiān)的述職報告一般會有兩種方式。如果全年的銷售目標實現(xiàn)了，就會這樣寫述職報告：本公司今年的銷售目標實現(xiàn)了，主要是因為我們采取了正確的銷售策略，銷售部門的全體員工都非常努力；如果銷售目標沒有實現(xiàn)，就這樣寫述職報告：今年的的銷售目標沒有實現(xiàn)，主要因為對手推出新產(chǎn)品而且投入大量資金進行促銷。我們公司由于現(xiàn)金流等種種問題投入不了那么多錢來促銷，所以導致銷售目標沒有實現(xiàn)?！　∪肆Y源部門的招聘目標要是實現(xiàn)了，人力資源總監(jiān)就會這樣寫他的述職報告：今年我們的招聘目標實現(xiàn)了，主要是因為我們今年開拓了新的招聘渠道，人力資源部門的全體員工都很努力。如果招聘目標沒有實現(xiàn)，述職報告就這樣寫：今年招聘目標沒有實現(xiàn)，主要是因為公司企業(yè)文化存在問題，新員工無法融入企業(yè)；同時，由于我們的薪酬水平低于競爭對手，所以很難招聘到優(yōu)秀的員工；第三，公司地理位置比較偏僻……你會發(fā)現(xiàn)，任何一個結果指標都會受到外部因素的影響。這些影響往往是我們所不能控制的，同時，由于企業(yè)是一個整體，任何一個部門的結果都會受到其他部門的影響?！　”热?，我們曾經(jīng)在一個大型家電制造商那里看到這樣一個情況：因為我們每天下班的時間比較晚，發(fā)現(xiàn)總裝車間每天晚上都在加班。白天我們?nèi)ド习嗟臅r候看到總裝車間的人在休息，甚至在聊天。于是有一天碰到總裝車間的經(jīng)理時，我說你這樣做成本會很高的，因為白天休息晚上加班。他說：“不會很高，因為每個人都是計件工資制。”我說還是會很高，因為總裝車間一個部門要上班的話，很多輔助車間都要上班，包括水電氣、維修部門都要加班。而那些部門不是計件工資，是固定工資，是需要有加班費的，所以成本會高?？傃b車間經(jīng)理說這沒有辦法。為什么呢？因為采購不及時到貨，他這邊也沒有辦法及時地安裝，少一個螺絲也裝不了。他說的有一定的道理。然后我又見到采購經(jīng)理，就問采購經(jīng)理為什么不能及時到貨呢。采購經(jīng)理說：“我也想及時到貨，但是公司的財務經(jīng)常不按時給供應商付錢，你不付錢就不會及時到貨，所以導致這樣的問題。”見到財務總監(jiān)我就問他：“你為什么資金計劃做得這么差，不按時給人家付錢呢？”財務總監(jiān)就說了：“銷售不及時回款，不回款肯定就沒有錢了，所以就沒有辦法給供應商付款了?！蹦卿N售為什么不及時回款呢？銷售會說是因為生產(chǎn)供不上貨，所以沒辦法及時回款。繞了一圈，你會發(fā)現(xiàn)，所有的結果都是一個單獨的部門無法控制的。　　任何一個單一的結果都可能受到很多內(nèi)部和外部因素的影響。基本上所有的結果指標都會受到外部因素的影響。不光是企業(yè)內(nèi)的各個部門、員工，企業(yè)的最高領導人也是如此。比如國際原油價格突然大幅度提高，對一個用油發(fā)電的企業(yè)來說，電的價格沒有辦法隨著石油價格的提高而提高，那么，企業(yè)可能會因此而出現(xiàn)虧損。對于這個企業(yè)的總經(jīng)理來說，利潤這個結果也是不可控的?！　⌒〗Y　　按照行為和按照結果發(fā)獎金有其各自的優(yōu)缺點?！　?yōu) 點按照行為發(fā)獎金被考核者可以控制自我的行為行為指標在操作中容易遭到異議；　　缺 點結果不好的時候，行為評價可能很好按照結果發(fā)獎金考核相對容易操作系統(tǒng)會影響結果　　那么，企業(yè)到底應該怎么操作呢？　　說了半天優(yōu)點缺點，看來都有道理，又都存在問題，最好的辦法就是兼顧，既按照結果發(fā)，也按照行為發(fā)。需要找出一種方法可以實現(xiàn)魚與熊掌得兼。那么現(xiàn)實中是如何兼顧兩種模式的呢？我們先來看看古人是怎么做的。 行為標準如何與結果標準結合　　隋唐的“四善”、“二十七最”是如何結合的 隋唐時期，考核制度有所發(fā)展，考核的結果與官員的俸祿掛鉤，也就是干好了有獎金，干不好沒有獎金。唐朝對官員按照“四善”、“二十七最”進行考核?！八纳啤笔菍倮粽嗡仞B(yǎng)和品質(zhì)等方面的要求，“二十七最”實際上是考核二十七種不同職務官員的依據(jù)和標準。凡考核列于中等以上者在政治上可以升遷，在經(jīng)濟上可以加祿；列于中等以下者就要降職罰祿。“四善”等同于我們前文中所說的行為考核，而“二十七最”等同于工作的結果。那么，唐朝時行為和結果也就是“四善”與“二十七最”是如何結合的呢？　　唐初的考核把“四善”放在首位，考核結果一共分為九個等級，其中，有“最”而無“善”者，只能得一個“中中”，保住現(xiàn)任職位和俸祿；而有“善”無“最”者，則可以分獲“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四個等級，得到加祿一季的獎賞。只有“四善”具備且又有“最”時，才能評為“上上”等。　　唐朝這種重“德”的考核標準的形成與唐太宗李世民的擇官思想有著密切的關系。唐太宗一貫認為：“致安之本，唯在得人?！薄坝玫谜耍瑸樯普呓詣?；誤用惡人，不善者兌進。”毋庸置疑，“四善”、“二十七最”考核標準與考核等級的形成，正是唐太宗這種思想不斷發(fā)展和完善的結果。以政治清明、官吏守法而著稱的“貞觀之治”的出現(xiàn)當與這一點密切相關。唐玄宗開元時期修《唐六典》，再次強調(diào)了“四善”、“二十七最”的考核標準，對于澄清吏治也起到了重要作用，促成了開元盛世的出現(xiàn)。　　中唐以后，唐朝的考核標準與評判原則發(fā)生了變化。比如，地方長官對下屬官員的評價標準僅依下列四項：一為“戶口增加”，二為“田野墾辟”，三為“稅錢長數(shù)”，四為“率辦先期”?！吧啤钡臉藴时环旁诹舜我牡匚弧５伦诔紫嚓戀棁绤柵u了這種考核辦法，認為它可以直接導致四?。阂粸椤坝兄菘h破傷之病”，二為“有稼穡不增之病”，三為“有不恤人之病”，四為“有不恕物之病”。應當看到，唐后期出現(xiàn)的種種政治問題如吏治腐敗、宦官擅權、地方坐大、藩鎮(zhèn)割據(jù)、農(nóng)民逃亡等等，無不與官員“善”的喪失直接相關。而大批官員的失德則直接源于考核標準、評價原則由重“善”到輕“善”的變化。這種情況愈演愈烈，最終腐蝕了李唐政權的官僚機器，導致了唐王朝的衰亡?！　≈亍吧啤边€是重“最”很難說對與不對，完全是與最高領導者的個性特點和當時的財政收入相關聯(lián)的。從上文可以得知，唐朝的初期是以行為標準為主，結果標準為輔，行為好就可以被評為“中中”等級，后期可能由于財政狀況惡化，而采取了以“最”——結果為主的標準。那么，對于企業(yè)來說應該以哪個為重呢？　　行為標準與結果標準的掛鉤　　唐朝對官員評估的模式如下表：　　有最無善有善無最有善有最無善無最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 從表中看出，唐初是以行為標準為主，結果標準為輔，用結果標準修訂行為標準的。　　企業(yè)也經(jīng)常在為以哪個標準為主而苦惱。在一次培訓中，某大型企業(yè)HR經(jīng)理拿來了他們的獎金發(fā)放方案讓我給提意見，方案如下：　　考核表1 KPI考核表　　年初指標數(shù)據(jù)權重一產(chǎn)品合格率/工件合格率99%+/-98.5%/98.5%+/-96.5%30二生產(chǎn)計劃交期延誤天數(shù)：3-5天/2次+/-3-5天/4次20三直接材料降低率5%+/-3%20四人均產(chǎn)值提高值：8000+/-500030考核表2 行為能力考核表　　考核成績：當月KPI成績×70％＋行為能力考核×30％＝當月總成績?！　藴市袨轶w現(xiàn)自評　　得分自評　說明上級　　評價評價　　說明服 務 客 戶 了解誰是本職位的客戶，包括公司外部的和公司內(nèi)部的。 耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨。 及時、快速響應客戶的問題，哪怕暫時沒有合理的解決方案，并且不局限于8小時的工作時間內(nèi)。 在自己一定獨立工作范圍內(nèi)，有能力解決客戶提出的業(yè)務問題，用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術。 在本職位范圍內(nèi)全力滿足客戶需求，同時關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管。精準 求 實 接受上級指派的任務，并明確對任務的期望和結果。 接受任務后善于動腦筋，利用各種數(shù)據(jù)分析市場和需求、成本（包括管理成本）和利益關系，再迅速采取行動。 對布置的任務或決定、公司的業(yè)務流程嚴格執(zhí)行和落實，并能夠獨立主動地尋找完成任務所需要的資源，按時按質(zhì)完成任務。精準 求 實 合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關鍵業(yè)務流程和細節(jié)，把80%的精力放在20%的重點工作上。 對工作中遇到的問題，不僅敢于快速向上級反映，還能追根溯源直至找出解決方案，調(diào)整相應的規(guī)則流程。 關注并理解公司及本部門的利潤指標，積極尋求節(jié)約成本的方法和途徑?！　。ɡm(xù)表）　　標準行為體現(xiàn)自評　　得分自評　　說明上級　　評價評價　　說明創(chuàng) 業(yè) 創(chuàng) 新 在達成本崗位工作目標的情況下，愿意承擔更多的任務和挑戰(zhàn)，并采取必要的行動。 了解公司向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，以積極的心態(tài)調(diào)整自己的行為去適應變革。 不斷審視目前的工作方法和流程，積極尋求更能滿足客戶真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于總結經(jīng)驗教訓，制定防范措施，并提醒他人避免同類問題發(fā)生。 永不滿足現(xiàn)狀，對學習本領域內(nèi)其他工作崗位的知識有濃厚興趣，不斷尋找本公司與其他優(yōu)秀公司之間的差距，特別強調(diào)運用新知識來改進方案和解決問題。合作 共 享 明確自己的工作職責，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點，并將自己的工作進度與共同工作的同事和上級主管分享。 對自己控制的公司資源負責，并從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有效地完成自己的工作。 主動向他人介紹業(yè)務進程，溝通工作方法和分享經(jīng)驗（尤其是失敗的經(jīng)驗和改進的方法），特別是在進行工作交接時。 在工作分工不明確，任務邊界不清晰的情況下，仍主動承擔工作并積極推進。 在跨部門合作項目中，能尊重其他部門的同事，并在共同的目標上達成一致?！　。ɡm(xù)表）　　標準行為體現(xiàn)自評　　得分自評　　說明上級　　評價評價　　說明誠 實 守 信 恪守公司的財務制度和價格制度。 不輕易承諾，但對承諾過的事情保證兌現(xiàn)。 公開表明自己的個人意見，尤其當自己的意見與領導意見不符時。 當在工作進程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，不掩蓋且及時通報，以避免損失或?qū)p失減少到最小。合計 當月獎金計算：當月獎金=當月總成績×獎金基數(shù)?！　±纾耗巢块T經(jīng)理的KPI成績?yōu)?0分，行為能力考核成績?yōu)?0分，那么，他本月的總成績?yōu)椋?0×0.7+80×0.3=56＋24＝80?！　≡摻?jīng)理的月度獎金基數(shù)為3000元，他本月的獎金為3000×0.8=2400元?！　∵@是現(xiàn)實當中最典型的一種獎金模式，是以結果為主、以行為能力為輔的方式。這樣的方式看起來兼顧了結果和行為，但卻有可能導致一個新的問題，就是結果很不好的員工行為可能很好。在極端的情況下，比如，企業(yè)的最終結果是利潤為0，但是從行為上考核大家都是100分，而按照上述公式計算，還是要發(fā)獎金的，獎金的總額會超標。這個問題我們在以后的章節(jié)中再詳細討論。　什么時候重行為指標，什么時候重事實指標　　那么，還存在一個問題，看了這個公式，人們自然而然地會問，為什么是結果占70％，行為占30％，而不是結果為60％，行為為40％呢？　　這個問題看似簡單，實際并不好回答，我曾經(jīng)問過很多做HR的朋友，“為什么行為指標和結果標準都需要？”這個問題只有一小部分人能夠回答出來：因為單純的使用行為指標和結果指標都存在問題。當問到第二個問題的時候，“為什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能夠回答出來了，大部分人的回答是：“感覺吧?！薄　∪绻皇且揽扛杏X的話，也就是沒有標準了，因為不同的人的感覺可能會相差很大。沒有標準操作起來異議就可能很大。雖然很難確定這個比例到底是多少才合適，但至少要有一些基本原則。下面，我們就來探討這個比例的基本原則?！　⌒袨闃藴逝c結果標準所占的比例應該是多少，要看對結果的控制力度，如果對結果的控制力度很弱，或者影響因素太多了，那么，結果標準所占的比例就會比較少?！　∏皫讉€月，我們?nèi)ヒ粋€電力局做內(nèi)訓，也就是電網(wǎng)公司，主要負責配電、輸電與電的銷售工作。對于電力局的老總來說，企業(yè)的利潤是一個重要的結果標準。但是企業(yè)的老總對利潤的控制力度是非常弱的，因為利潤受到很多外在因素的影響。首先，利潤的多少取決于當?shù)氐慕?jīng)濟總量，如果一個地域的經(jīng)濟在迅猛發(fā)展，新工業(yè)區(qū)大量出現(xiàn)，那么，電力的需求肯定會有比較大幅度的增長。其次，取決于購買電力的成本。再次，還取決于電的銷售價格。這三大因素是影響利潤的主要因素。那么，這個電力局的老總是否能夠控制這幾個因素呢？首先，電力局的老總無法控制當?shù)氐慕?jīng)濟總量，這個要素受宏觀經(jīng)濟和當?shù)卣a(chǎn)業(yè)政策的影響；其次，電力的采購成本也不由電力局的老總控制；最后，電也是由政府主導定價的。那么，從這三個角度來看，電力局的老總對企業(yè)利潤的影響相對是比較弱的。當然，他也不是一點都無法影響利潤。所以，利潤標準在電力局老總的獎金中所占有的比例應該是比較弱的。中國經(jīng)濟管理大學經(jīng)中華人民共和國香港特別行政區(qū)批準注冊成立。目前中國經(jīng)濟管理大學課程涉及國際學位教育、國際職業(yè)教育等，所頒發(fā)的各類證書國際互認、全國通用。學院教學方式靈活多樣，注重人才的實際技能的培養(yǎng)，向?qū)W員傳授先進的管理思想和實際工作技能，學院會永遠遵循“科技興國、嚴謹辦學”的原則不斷的向社會提供優(yōu)秀的管理人才　　上個月，我們?nèi)チ艘患沂称菲髽I(yè)，食品企業(yè)的銷售總監(jiān)雖然不能１００％地控制銷售額，但是，銷售總監(jiān)對于銷售額的控制力度是比較大的，他可以通過各種營銷手段促進銷售額的增長，所以，銷售額這個結果標準在食品企業(yè)的銷售總監(jiān)的獎金標準中所占的權重應該是比較大的?！　⌒〗Y　　結果標準與行為標準所占比例的大小需要具體情況具體分析，不能針對所有的部門、員工一刀切。有些部門或者員工對于結果標準的控制力度比較大，則結果標準所占的比重就應該大；有些部門對結果標準的控制力度小，那么，結果標準所占的權重就應該小。 標準一定要明確　　既然結果標準與行為標準都很重要，而且往往要結合使用，那么，在運用結果指標中應該注意些什么樣的問題呢？　　對標準的定義要明確　　去年我在新疆一個大型的設備制造企業(yè)做咨詢的時候，企業(yè)的營銷部門經(jīng)理給我講了這樣一件事情：公司年初定的銷售目標是一個億，到當年12月28日已經(jīng)完成了9800萬，12月28日這天又賣掉了幾套設備，價值超過200萬，而且客戶答應馬上把錢匯入公司的賬戶，所以說實現(xiàn)目標是沒有問題了。但是由于客戶年底資金比較緊張，直到下一年的１月２０日左右這些錢才匯入公司的賬戶里面。他問我出現(xiàn)這樣的情況，銷售目標算不算實現(xiàn)了呢？　　我反問他自己認為算還是不算呢？他回答說老板認為截止到12月31日回款只有9800萬就是沒有實現(xiàn)目標，而員工認為已經(jīng)實現(xiàn)目標了。其實，在這里爭論算不算實現(xiàn)目標沒有多大的意義，真正要解決的是這個標準事先應該確定好，到底是按照開發(fā)票就算實現(xiàn)銷售收入，還是按照款到才算實現(xiàn)銷售收入。多數(shù)企業(yè)認為銷售收入是個再簡單不過的標準了，但是，現(xiàn)實中我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對于這些標準的定義是不夠清楚的。比如：第一季度的銷售目標是１０００萬，實際收款５００萬，另外５００萬客戶給我們的不是現(xiàn)金，而是半年以后的期票，那么這１０００萬的銷售目標算不算實現(xiàn)了呢？一般來說，銷售部門肯定認為算實現(xiàn)了銷售目標，而財務部門未必會認同。又過了一段時間，客戶的５００萬終于到賬了，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量問題，客戶要求退貨，銷售收入算不算實現(xiàn)了呢？銷售部門肯定認為是實現(xiàn)了，而公司肯定認為是沒有實現(xiàn)的。所以，標準制定需要非常明確。如果標準本身模棱兩可，那么，按照這個結果來發(fā)獎金就會有非常多的異議?！　∫⒁鈽藴实挠嬎惴绞健　∥覀冞€要注意每一個指標都應該有相對明確的計算公式，如果計算公式不是很明確，考核起來也會有很多問題，比如說員工流失，這員工流失率怎么算呢？可能有很多人想都不想就會說：　　員工流失率＝流失的人數(shù)/平均人數(shù)　　乍一看這個公式?jīng)]有什么問題，但仔細一思考會發(fā)現(xiàn)很多問題。比如：什么是員工流失的人數(shù)呢？流失一個清潔工人和流失一個總經(jīng)理是否一樣呢？有人會說，當然不一樣。如果不一樣的話，我們就必須定義出流失一個關鍵員工等于幾個非關鍵員工。如果不這樣區(qū)分的話，這個指標就沒有意義。比如一個企業(yè)去年流失率5％，今年流失率也是5％，按說都應該發(fā)獎金，可是不一樣，去年的5％全是保安或是保潔工人，今年的5％都是中層主管，需要區(qū)分出不同人員流失的權重。流失率計算公式的分子需要定義這些內(nèi)容，分母也同樣需要定義清晰。分母有不同的算法，常見的有：（1）(年初的人數(shù)＋年末的人數(shù))/2；（2）年初的人數(shù)＋本年內(nèi)成為正式新員工的數(shù)量；（3）每個月的平均人數(shù)。三種不同的算法會有不同的答案，無論使用哪一種計算方式都必須定義清楚，否則操作起來異議很大?！　藴实闹芷谝x清楚　　除了標準的計算方式以外，還需要定義標準的周期，什么是標準的周期呢？所謂標準的周期就是指任何一個標準都有周期性，有些標準是短周期，有些標準是長周期，長周期標準短周期衡量會失真，短周期標準長周期考核要注意觀察和記錄?！　∥以?jīng)在一個制造業(yè)企業(yè)碰到這樣一個案例：該企業(yè)每個部門經(jīng)理每個月都考核一次，然后年底的成績等于12個月的成績加起來除以12。當時他問我這種方式有什么問題，我說：“這就像農(nóng)民種地一樣，在北方一年就一次收成，你要考核這個農(nóng)民最終的成果是什么？就是畝產(chǎn)。畝產(chǎn)能不能每個月都考核呢？顯然不行，因為每個月都沒有收成，只有年底才有收成，每個月考核畝產(chǎn)是沒有辦法實施的。那每個月應該考核什么呢？每個月只能考核你有沒有按時澆水、施肥、除草，到了年底才考核畝產(chǎn)，平時只能考核常規(guī)的一些工作?！边@個企業(yè)的情況就相當于每個部門經(jīng)理每個月都要考核施肥、鋤草，到了年底就用施肥鋤草的成績來代替畝產(chǎn)，那有沒有可能施肥、鋤草做得都很好，畝產(chǎn)很差呢？顯然有可能。我們要注意不同的標準是有不同的周期的，用短周期考核長周期指標是會失真的。而長周期可以不可以考核短周期的指標呢？比如一年我們來考核一次施肥鋤草呢？可以，但是你要注意每次施肥和鋤草要有一個比較好的記錄才有案可察，要不然到年底也沒法考核了，這就要注意周期性，同時要注意有結果的考核，還要注意標準的單位。　　指標的單位和統(tǒng)計口徑也要明確　　什么是單位呢？我們知道每個標準有不同的計量單位，不同的計量單位對不同部門的效果和意義是不一樣的。我們在一個企業(yè)里看到這樣一個情況，問企業(yè)的采購部門經(jīng)理，采購部按時交貨率是多少，采購部經(jīng)理說：“我們采購及時到貨率在90％以上?！蔽以賳柹a(chǎn)部的經(jīng)理，采購部門的及時到貨率是多少，他說：“連5％都沒有?！蔽以賳柹a(chǎn)部經(jīng)理：“你們給營銷部的及時交貨率是多少呢？”他說在90％左右。我又問營銷部經(jīng)理，生產(chǎn)部及時供貨率是多少。他說：“連5％都不到?！睘槭裁磿羞@么大的差別呢？因為他們的計量單位都不統(tǒng)一，比如，我們生產(chǎn)一個東西，需要20個零件，采購部門買回來18個零件，他就認為已經(jīng)完成90％了，但是對于生產(chǎn)部門來說等于零，因為少一個零件什么都裝不了。對于生產(chǎn)部門來講，他們生產(chǎn)的是成套的東西，比如一個臥房五件套，他認為五件套生產(chǎn)了4件就是80％，但是對于營銷部門來說，他是按一整套來賣的，少一件也不能賣，所以我們要注意，標準用不同的統(tǒng)計口徑會得出差異很大的數(shù)據(jù)，一定要用統(tǒng)一的口徑來計量。　　小結　　運用結果性指標需要注意標準的定義、標準的計算公式、標準的周期與統(tǒng)計口徑。這些問題如果做得不夠完善，往往起不到相應的效果。 以結果為標準要關注信息的來源　　張居正的標準的信息來源　　明朝有個著名的政治家張居正，是明朝中后期一位偉大的政治家、改革家，他的改革使大廈將傾的明王朝重現(xiàn)生機，并使之一度出現(xiàn)了中興之勢。在黃仁宇先生的《萬歷十五年》和李亞平先生的《帝國政界往事——大明王朝紀事》中都曾經(jīng)用大量的篇幅介紹過他?！　埦诱?jīng)在公元１５７３年向萬歷皇帝上了一份奏疏《請稽查章奏隨事考成以修實疏》，他認為，“天下大事，困難之處不在于立法，而在于有法必行，不在于說什么，而在于說出來就一定有效果”。遂制定了著名的《考成法》?！　　犊汲煞ā奉愃朴诂F(xiàn)代企業(yè)績效考核的法律，只不過它考核的是大明王朝的官員?！犊汲煞ā芬?guī)定：帝國中央六部與都察院將所有應辦之事，按照道路遠近、事情的緩急，規(guī)定出完成的期限，然后分別在三套賬簿上記錄在案。一套留在部、院存底，一套送六科檢察部門，一套呈報內(nèi)閣。中央六部對于所承辦官員每月檢察一次，完成一件則注銷一件，未能按時完成者需如實申報，否則進行處罰。檢察部門檢察中央六部的執(zhí)行情況，每半年上報一次。內(nèi)閣檢察六科，并對欺瞞者進行處罰。　　《考成法》施行以后取得了良好的效果，張居正的政敵曾經(jīng)說過：“張居正執(zhí)政時，一道政令發(fā)布出去，萬里之外，早晨收到，晚上已經(jīng)開始奉行開去，如疾雷迅風，無所不披靡?！薄犊汲煞ā返膶嵤┯幸粋€重要的關鍵點，就是任何一個確定的標準都有相關的部門相互檢察，根據(jù)檢察的結果形成匯報制度，而不是自己說自己做得如何，沒有相關部門監(jiān)督檢察?！　埦诱秊槭裁匆@樣做呢？他試圖擺脫以感覺為基礎的行為評估，代之以事實為基礎進行評估，也就是任何工作計劃都需要確定出明確的目標。但僅僅這樣操作是不夠的，因為歷史上官員的考核總會有這樣一種弊病，以數(shù)字說話當然是以事實為基礎，但是，反過來講，這個一俊可以遮百丑的方式又比看似“虛”的東西更容易造假或夸大?！稘h書•王成傳》載，王成做膠東國相時，上計謊報招撫流亡八萬余口，賜爵關內(nèi)侯，提升官秩中二千石。別人跟著學，用現(xiàn)代話講，就是專門以高職高薪聘請那些善于弄虛作假的“會計師”之流編造計簿，哄騙上司。所以，張居正讓官員把自己的工作計劃與目標抄寫三份，其中一份就是提交給專門審計監(jiān)察的部門，由審計監(jiān)察部門向被考核者的上司提供信息?！　≡谄髽I(yè)使用結果標準的時候往往也會遇到類似的問題，就是每個標準實現(xiàn)得如何的信息到底由誰來提供？　　信息由相關部門提供還是自己提供　　首先，可以由自己提供嗎？當然不好，盡量由相關的部門提供才公正，就像大明王朝的督察部門一樣。比如：銷售額是銷售部門一個重要的標準，多數(shù)的企業(yè)銷售額的信息都是由公司財務部門提供的。又比如生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本的信息由誰來提供呢？肯定也是由財務部門的成本會計提供的，而不能由生產(chǎn)部門的經(jīng)理提供。所以，從原則上講，應該是由不同的部門相互提供信息。但是，僅僅這樣做還不夠，因為這些信息一旦和員工的收入掛鉤，就難免會出現(xiàn)有些部門賣人情的現(xiàn)象。這樣的現(xiàn)象基本上在這樣操作的企業(yè)當中我們都遇到過，所以，企業(yè)需要一個部門，或者是審計部或者是控制部或者是相關的一個部門，對各個部門提供的信息進行必要的審計?！　偛潘v的互相提供信息，再由相關部門對信息進行審計是理想的狀態(tài)，很多情況下，我們會發(fā)現(xiàn)很多部門的信息沒有辦法由相關的部門來提供?！　”热?，我們考核人力資源部招聘及時不及時，信息是由誰來提供呢？有人會說應該由用人部門來提供，但是，誰來匯總統(tǒng)計呢？還是人力資源部。這個案例也許不夠典型，那么，財務部的信息誰來提供呢？有人會說是審計部門，那么，審計部門的信息誰來提供呢？難道為了考核審計部門要設計一個審計審計部嗎？顯然是不可行的。所以，在特殊的情況下，很難做到所有的部門之間都相互提供信息，只有由該部門搜集提供本部門做得如何的信息了，這個時候，這些信息就需要經(jīng)過公司相關的部門或者考核委員會來驗證與檢查。　信息提供中的利益相關者應該回避　　利益相關者也不能提供信息。我曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上看到這樣一個小故事：有一個富翁為人非常吝嗇，富翁兒子在外面花天酒地欠了很多錢。有一天債主上門要兒子還錢，兒子說：“我沒有錢，等我父親死了我就有錢了?！眰鞑煌猓f一定要還錢，不還錢就要殺他，兒子沒有辦法就只好帶債主一起去殺他父親。兒子不忍心直接將富翁殺死，于是將富翁釘在棺材里面活著出殯。出殯的路上，富翁在棺材里使勁地敲，正好旁邊過來一個法官，聽到棺材里面有人就問：“怎么回事？”富翁在棺材里聽到外面有人問，喜出望外地說：“我還沒有死，他們就要把我給埋了，快救救我呀。”法官一聽，回答說：“不行，我是一個法官，要講究證據(jù)，誰能證明你沒死呢？”富翁說：“周圍人都可以證明。”于是法官問周圍的債主：“這個人死了沒有?。俊眰鳟惪谕暤鼗卮穑骸八懒?。”于是法官對富翁說：“大家都證明你已經(jīng)死了，只好把你埋了?！薄　」适侣犉饋砗芎眯Γ埠苡薮?，但是能給我們一些啟示：因為債主都是一些利益相關者，他們的利益也會受到自己提供信息的影響，在企業(yè)當中肯定也會遇到這樣的情況?！　∥以?jīng)在一個企業(yè)里碰到這樣一個情況：他們是一家日資企業(yè)，對每個工人都考核5S——整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)，要求每周考核每一個工人。那誰去考核工人呢？由他們的系長，就是他們的主管去考核，那主管的成績怎么算呢？主管成績是工人的平均成績，也就是說他們是利益相關者。結果我問主管的時候，他說了一句話，扣工人的獎金就等于扣他自己的獎金。其實這樣的事情還有很多，所以利益相關者應盡量避免提供信息?！　⌒〗Y　　從張居正的《考成法》可以看出信息提供的重要性。在走訪企業(yè)的時候，我們往往發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并不是非常重視信息提供的問題。按照這樣的結果發(fā)獎金激勵員工，會引起很多爭議。同時，在很多企業(yè)中，一些單位、個人為了能獲得好的評價、爭取到更多的獎金，往往會在信息上做文章。所以，按照標準進行考核時，信息的提供者至關重要，如果信息的提供問題無法得到很好的解決，那么，其真實性就無法得到保障，按照這個結果來發(fā)獎金往往會不公平。所以，原則上講，要由不同的部門互相提供信息，這些信息還要經(jīng)過審計；同時，當有些信息無法從別的部門獲取，為了降低管理成本，也只有自己提供時，這些由自己提供的信息也需要進行審計；最后需要強調(diào)的是，利益相關者之間盡量不要提供信息。 以行為為標準應該注意什么　　上面介紹了結果指標操作中的注意問題，那么，行為指標在操作中需要注意些什么樣的問題呢？　　賈政的自我鑒定與行為指標　　高鶚續(xù)寫《紅樓夢》第九十六回：“那年正值京察，工部將賈政保列一等?！逼浜蠊鶆t撰《紅樓真夢》，這段情節(jié)中又多了一條“賈政自陳迂拙”的細節(jié)。改用白話串解這兩段文字，就是那一年正值京官考核，賈政的自我鑒定（自陳）是迂闊笨拙，而其供職機關即建設部（工部）的領導卻給他做了一個名列一等的考評，于是換來了外放江西糧道的提升?！　　百Z政自陳迂拙”，就是對自我的行為標準進行的一個評價，從我們的角度來看，這些純粹屬于套話。但是如果賈政不這么寫，又該如何寫呢？有兩種方式：　　假設賈政從行為的角度來說確實是勤奮、廉潔，他也照實寫，他的上級看了后會作何感想？估計９９％的領導都會覺得這個下屬愛顯擺。所以，賈政肯定會自陳迂拙?！　〖僭O賈政從行為的角度講確實懶惰、不廉潔，他肯定也不會照實寫，因為這樣就等于把小辮子送過去給別人抓，他肯定也會避重就輕地寫迂拙。因為迂拙只是智力的問題，而不是品德、能力的問題。　　所以，無論賈政的品行如何，他都會寫“迂拙”二字的?！　×硗猓瑥馁Z政的自我鑒定中可以看出，上級官員給賈政的評價是一等，雖然沒有看到賈政的考核表，但是可以判斷，有一等自然就有二等、三等。那么，什么是一等呢？什么是二等呢？文中雖然沒有說，但是感覺很難操作?！　倪@兩個角度看，行為指標在中國的企業(yè)中操作有一定的難度，這個難度來自兩個方面?zhèn)鹘y(tǒng)文化的影響和行為標準可操作性的問題?！　∑髽I(yè)運用行為指標的時候如何避免或者減少這樣的問題呢？　　使用行為標準可以結合關鍵事件　　要解決這些問題，首先要看看什么是行為標準。態(tài)度、能力、品德這些東西，我們統(tǒng)統(tǒng)都可以將其納入行為標準的范疇。因為態(tài)度、能力、品德這些憑感覺判斷的東西其實都是看不到的，每個人的行為就是對態(tài)度、能力、品德的體現(xiàn)。所以，操作行為標準一定要結合具體的行為，也就是做了什么事情？怎么做的？體現(xiàn)出了什么樣的態(tài)度與能力。所以，行為標準一定要結合關鍵事件法運用才能夠比較好地評價一個人?！　”热?，一個軟件公司要評價其程序員的表現(xiàn)，表現(xiàn)是一個太特殊的行為標準了，很難說某人表現(xiàn)好還是表現(xiàn)不好。那么，怎么去操作呢？可以把表現(xiàn)細化成幾十個更細的因素，其中有一個是積極主動，那什么是積極主動呢？積極主動在程序員的工作中有很多種體現(xiàn)，再把這些重要的行為具體化。比如：積極主動的一種表現(xiàn)是主動為顧客提案。什么叫主動為顧客提案？公司在為客戶提供服務的時候，有一個工作叫做需求識別，這個時候，往往出現(xiàn)這樣一種情況，由于顧客對自己所要的系統(tǒng)是不專業(yè)的，甚至顧客也搞不清楚自己的真實需求到底是什么，這個時候，如果公司的程序員沒有認真地識別顧客需求，糊弄過去的話，就會為以后的項目操作留下隱患。因為當項目進行到一半，或者項目快結束的時候，客戶發(fā)現(xiàn)了這樣的需求，于是又要求更改，這樣就會導致項目延期，對于軟件公司來說，最大的成本就是時間，如果項目延期了，就會導致成本上升。所以，主動提案就是想客戶所未想，在客戶沒有發(fā)現(xiàn)自己的隱性需求之前發(fā)現(xiàn)客戶的需求。這樣，表現(xiàn)中的積極主動對于程序員來說就不空泛了，是可以看得到，可以根據(jù)事實來進行評價的。　　所以，操作行為標準的時候，切忌只是使用空泛的行為標準，要定義出一些具體的行為標準。定義行為標準不是一朝一夕的事情，需要長期的積累。有了這些具體的行為標準，就可以避免下級一味的謙虛，也具有一定的操作性?！　〗?jīng)理人對行為指標的認知要統(tǒng)一行為標準在使用當中，除了要定義具體的行為標準以外，還需要統(tǒng)一經(jīng)理人的認識。如果經(jīng)理人的認識不夠統(tǒng)一，同樣也會出現(xiàn)問題。比如上面講到的賈政的例子，賈政的行為在他的領導眼里是一等的，但要是換個領導看法可能就截然不同了，這也是行為標準在操作中的難點。如何解決這個問題呢？　　我們可以借鑒一下高考改作文的方式?，F(xiàn)在的高考大多是標準化試題，但是作文很難有一個非常明確的標準，那么，作文是怎樣閱卷評分的呢？怎么來避免因人而異導致的評分標準不一致呢？高考作文閱卷的時候，首先找專家確定評定標準，然后專家團按照確定的標準對幾篇作文進行打分，評出分數(shù)后，分數(shù)不公布。然后所有參加閱語文卷子的老師學習評價標準，再運用這套標準給專家團已經(jīng)評價過的作文評分，之后再拿他們評出來的成績和專家評出來的成績對比，如果差異很大的話，這個老師對標準的理解就有問題。如果打分跟專家的差不多，這個老師就是合格的了。而那些對標準理解差異比較大的老師就安排進行第二輪學習，然后再找?guī)灼魑膩泶蚍?，直到和專家團理解的標準一致為止。如果幾次都不合格，這個老師就沒有改卷子的資格了。　　在企業(yè)中也可以使用同樣的方式來操作，先制定標準，主管經(jīng)理學習標準，拿出幾個關鍵事件來讓經(jīng)理人打分，直到大家的認知一致為止。這樣，在一定程度上可以避免因人而異的問題。當然，行為標準的判斷本身就存在著視角、認知的差別，百分之百的統(tǒng)一也是做不到的。　　小結　　行為標準如果是空泛、不明確的，往往會遭遇國人謙虛的難堪，同時，由于對標準理解的不一致，評價就很難操作了。所以，在運用行為標準的時候要注意兩個問題。首先，行為標準不能空泛，因為任何態(tài)度、能力、素質(zhì)都會體現(xiàn)在行為上，需要將行為標準具體化，結合關鍵事件，這樣，行為標準就會落地。另外，在運用行為標準前，需要統(tǒng)一經(jīng)理人的認識，可以借鑒高考改卷子的方式?！　∥覀兓撕芏嗥懻摿私Y果標準與行為標準的關鍵點，這也是很多經(jīng)理人所關心的問題。只有注意了這些問題，將行為標準及結果標準與員工的獎金掛鉤時，才能夠比較準確地評價每個人，獎金才能真正起到激勵作用。 第三講 獎金發(fā)給誰 　我們在前面講過劉邦給功臣分封的故事，劉邦只給蕭何等自己的親信分封土地，剩下的臣子日夜爭功，甚至還有人無奈地商量著謀反，幸虧張良給劉邦出了主意，分封了劉邦最不喜歡的一個人，這件事情才算平息下來。之前，我們從公平的角度講述了這個問題，說是因為劉邦分封不公平導致問題的產(chǎn)生。但如果我們仔細閱讀這段故事會發(fā)現(xiàn)還存在一個問題。因為張良對劉邦說過一句話，“按照蕭何等人的模式給所有人分封下去，全國的土地都不夠?！边@就引出另一個問題——到底要獎勵誰，因為資源是有限的，不可能把有限的資源投入到所有人身上去，發(fā)獎金的時候也會面臨同樣的問題，獎金本身就是有限的，而且發(fā)獎金本身會產(chǎn)生激勵成本，如何讓投入最少，產(chǎn)出最大呢？ 給業(yè)績好的人發(fā)還是給勤勤懇懇的人發(fā) 　　在與企業(yè)管理人員交流時，經(jīng)常會有企業(yè)的經(jīng)理這樣問我：“我有幾個手下，有的業(yè)績很好，但是很難管理，甚至吊兒郎當?shù)模宦犞笓]；有的做事情很認真，領導安排的工作也盡心盡力，但是業(yè)績卻不好。這樣的情況我該怎么處理，尤其是發(fā)獎金的時候？”　　我們知道，業(yè)績好的人往往都會比較有性格，有個性，表現(xiàn)出來就是不好管理，有時候甚至格格不入。而勤勤懇懇的人由于太循規(guī)蹈矩，業(yè)績可能并不好。那么，到底該獎勵誰呢？　　其實這個問題我們在討論按照什么標準發(fā)獎金的時候已經(jīng)用大量的章節(jié)講解過了。結果標準是不可控的，另外，外部因素對獎金有很大的影響。所以，業(yè)績有時候很難說，而行為標準卻是自我可以控制的，換句話說，人不能控制結果，但是可以控制自己。一個人勤勤懇懇，但是業(yè)績不一定好，這有時候是矛盾的。這個時候，往往就會把業(yè)績標準和行為標準綜合起來運用。至于到底以哪個為重，在前面關于標準的章節(jié)中已經(jīng)論述了。所以，業(yè)績好的與勤勤懇懇的可能都要發(fā)獎金。　　也許會有人認為，如果這樣的話，獎金就無法拉開差距了，這樣想本身就有問題。因為獎金是發(fā)給我們需要鼓勵的人和事情或者行為的，既然業(yè)績是我們要鼓勵的，好的行為也是我們要鼓勵的，那么，這兩個里面有任何一個我們都應該獎勵。最好是業(yè)績好，行為又好，“業(yè)績好＋行為好”的人才能獲得最多的獎勵?！　≈劣谠趺窗l(fā)的問題大家可以回頭看看前面的內(nèi)容?！　〗o精英發(fā)還是給所有人都發(fā)〖1〗智豬博弈引發(fā)的思考 在經(jīng)濟學中有一個智豬博弈的故事。豬圈里有兩頭豬，一頭大，一頭小，豬圈的左邊有一個踏板，右邊是一個食槽，踩一下踏板食槽就會有一定數(shù)量的食物出來。大豬如果踩一下這個踏板，小豬就等在右邊食槽那兒吃。由于小豬吃得比較慢，大豬踩完踏板再跑過來吃，大豬也能吃到食物。如果讓小豬踩一下，大豬在右邊等著吃，大豬吃得快，等小豬跑過來的時候，大豬已經(jīng)把食物吃完了。這樣，小豬是不會踩那個板的，因為踩不踩它都吃不到。而大豬踩都能吃到，不踩誰也吃不到?！　∥覀兏囊幌拢某墒巢劾锏氖澄锪髁考右槐叮∝i踩一下食物也出來一倍，大豬踩一下食物也多出來一倍。這個時候誰會去踩踏板呢？大豬小豬都會去踩，因為無論誰踩，再跑過來時也都會吃得到。　　在智豬博弈的故事中，第一種方式，小豬是不會去踩踏板的，第二種方式，大豬小豬都會去踩踏板。這樣看來，第二種方式大豬、小豬的積極性都發(fā)揮出來了，但是卻帶來了另外一個問題，食物的流量增加了一倍，成本成倍地提高了。 給精英發(fā)與給所有人都發(fā)各自的問題 　　這個故事告訴我們，企業(yè)發(fā)獎金要考慮的是如何進行有效的激勵，這一點毋庸置疑。如何有效激勵背后隱藏著一個問題——用什么樣的成本激勵。成本過高，雖然可能起到激勵員工的效果，但企業(yè)的負擔加重了。所以要想成本低、效果好，就不得不面對一個問題，是否所有的人都要發(fā)獎金呢？　　如果回答是的話，那么在總額一定的情況下，勢必會造成大家都分不了多少；如果回答不是的話，那么，到底該給誰不該給誰發(fā)呢？　　我曾經(jīng)在某企業(yè)聽到員工在企業(yè)發(fā)放了年終獎金后說了這樣一句話：“獎金才三百，只夠請大家吃一頓飯?！边@句話充滿了牢騷。原來他們企業(yè)發(fā)放年終獎的時候，從高層到基層人人都有份，由于獎金總額受到了一定的限制，雖然高層與基層有所差別，但是分到每個人頭上并不多。不但基層員工有意見，中層干部也同樣對獎金的發(fā)放有意見?！　∵€有很多企業(yè)把獎金等同于福利，所謂福利就是人人有份，而獎金的目的應該是獎勵那些真正做得好的人。當獎金等同于福利之后，就會變成人人有份，或者是見者有份，這樣，不但起不到激勵的作用，還會導致成本增高。而且所有人都發(fā)，由于獎金總額有限，分到每個人手中的勢必會減少。獎金的數(shù)額太少，激勵作用肯定會打一定的折扣。　　前年，我去某地產(chǎn)公司做咨詢項目的時候，公司的老板給我講了他的獎金理念。公司的效益好壞只與最高領導人的決策及中層干部的執(zhí)行有比較大的關系，與基層員工的關系不是很大，所以，他們公司以往在獎金發(fā)放中，只給高層與中層發(fā)，基層員工沒有設計獎金。當我去訪談他們基層員工的時候正好是年末，很多基層員工向我們反映，經(jīng)理人都去偷偷摸摸地分獎金了，干好干壞和基層員工沒有關系?！　倪@件事來看，獎金只發(fā)給中高層管理人員，基層員工沒有，好像也存在問題?！　∑鋵崳@是現(xiàn)實當中我們不得不面對的一對矛盾。全員發(fā)獎金，分到每個人頭上的獎金數(shù)額必然少，因為基層員工的數(shù)量比經(jīng)理層多很多，但是，全員都有獎金，肯定會讓基層員工覺得自己的工作努力與否與自己的收入密切相關。如果只給經(jīng)理發(fā)，經(jīng)理人數(shù)少，分配到每個人頭上的獎金的數(shù)額就會多很多，激勵的作用大大加強，但是對基層員工沒有激勵作用?！　∪绾谓鉀Q　　那能不能都發(fā)呢？可以讓獎金在每個員工的薪酬總額中占比較大的比例。獎金在員工的薪酬總額中占比的問題我們下面會詳細討論。但即使獎金總額在員工收入中的比例可以調(diào)整，我們?nèi)匀粫媾R著這個問題，既然給精英發(fā)存在問題，給所有人發(fā)也存在問題，那么，我們就可以采用中國人最擅長的方法，綜合兩種方法，揚長避短?！　∵@個方式就是重點獎勵精英階層，但是兼顧所有員工。換句話就是，獎金每個人都有，但是精英的獎金數(shù)額要大大高于其他員工。這樣，既保障了獎金對精英的激勵作用，也讓每個員工感受到自己工作的好壞與自己的收入是有一定關系的 第四講什么時候發(fā)獎金 　　戰(zhàn)國時代，宋國有一個養(yǎng)猴子的老人，他在家中的院子里養(yǎng)了許多猴子。日子一久，這個老人和猴子竟然能直接溝通了。老人每天早晚都分別給每只猴子4顆栗子。幾年之后，老人的經(jīng)濟越來越不寬裕，而猴子的數(shù)目卻越來越多，他就想把每天的栗子由8顆改為7顆，于是他就和猴子們商量說：“從今天開始，我每天早上給你們3顆粟子，晚上還是照常給你們4顆，不知道你們同不同意？”猴子們聽了，都認為早上少了一個，于是一個個就開始吱吱大叫，還到處跳來跳去，好像非常不愿意似的。老人一看這個情形，連忙改口說：“那么我早上給你們4顆，晚上給你們3顆，這樣該可以了吧？”猴子們聽了，以為早上的栗子已經(jīng)由3個變成4個，跟以前一樣，就高興地在地上翻滾起來。　　故事很可笑，這就是成語朝三暮四的出處。同樣是7個栗子，朝三暮四和朝四暮三給猴子的感覺就是不一樣。這就引出了我們什么時候發(fā)獎金的問題，選擇不同的時機發(fā)獎金給人的心理感受完全是不同的。　　在我們探討了標準的問題、公平的問題、給誰發(fā)的問題、拿多少發(fā)獎金的問題后，我們需要一起來探討什么時候發(fā)獎金的問題。 及時兌現(xiàn) 　　韓信、彭越為什么不如期而至 《史記》中記載過這樣一個故事，劉邦和項羽交戰(zhàn)，后來項羽收兵退回，劉邦也想退兵。這時，張良、陳平向劉邦獻計，要劉邦乘項羽兵疲糧盡，索性就消滅他。劉邦采用了這個計策，于是發(fā)兵追趕項羽，到陽夏南面時讓部隊駐扎下來。按照事先的部署，齊王韓信、建成侯彭越應該帶領自己的部屬按照約定日期會合，共同攻擊楚軍。但是，約定的時間到了，韓信、彭越卻遲遲沒有來會合，劉邦只好單獨和項羽作戰(zhàn)，結果劉邦被項羽打得大敗，倉皇逃回營壘，深挖壕塹固守。劉邦這個時候就問張良，韓信與彭越為什么沒有按照事先的約定來會合。張良告訴劉邦，是因為沒有及時封賞這二位將軍，要想他們馬上來會合，必須先封賞他們。于是劉邦派使者封給韓信、彭越土地，這時韓信、彭越才來會合了。　　韓信與彭越為什么不按照規(guī)定的時間來呢？不難看出，是他們建功立業(yè)后沒有得到該得的封賞，正好借這個機會拿劉邦一把，給劉邦點壓力，以達到自己的目的。這個故事可以看作是君臣之間的權謀。雖然時間已經(jīng)過去了幾千年，這樣的故事依然會在企業(yè)里面發(fā)生，只不過表現(xiàn)形式不同罷了?！　〖皶r兌現(xiàn)的必要性　　從韓信、彭越與劉邦的故事中我們看出，及時兌現(xiàn)獎勵是非常重要的。劉邦剛開始的時候沒有太關注這個問題，因為有張良及時出主意彌補了過失，而絕大多數(shù)人就沒有劉邦那么幸運。宋太宗在滅北漢之后不封賞三軍便揮軍攻遼，三軍了無斗志，這也是攻遼失敗的一個原因?！　≡跒槠髽I(yè)做咨詢的過程中我們訪談了很多員工，他們有一個普遍想法，獎金要及時兌現(xiàn)。這里所說的及時是短周期的及時，是按照月、季度發(fā)放的獎金。越是基層的員工往往越期望獎金的周期短，而且要及時兌現(xiàn)。為什么員工需要及時兌現(xiàn)呢？主要擔心的是獎金發(fā)放的時候如果拖拖拉拉，不知道以后會發(fā)生什么變故。這個變故可能是公司政策的調(diào)整，公司財務狀況出現(xiàn)問題，自己的工作發(fā)生問題，離職、調(diào)離工作崗位等等，所以當事人都期望能夠及時兌現(xiàn)。　　作為員工的經(jīng)理，企業(yè)的管理干部一般也期望能夠及時兌現(xiàn)。管理者大多都是從企業(yè)管理的角度出發(fā)來思考這個問題的，主要理由是：自己手下員工的獎金及時兌現(xiàn)了，就比較容易激勵他們，如果周期太長，很難樹立榜樣，激勵的效果就打了折扣。另外，如果不及時兌現(xiàn)，也就是不按照月、季度發(fā)放獎金，而是按照年度來發(fā)放獎金的話，拿什么標準來評價員工就很成問題，因為基層員工的工作長周期目標不像管理者那么清晰。所以，管理者從管理的角度也愿意及時兌現(xiàn)，短周期地激勵員工?！　【C上所述，從基層員工和管理者管理員工這兩個角度出發(fā)，大家都期望及時兌現(xiàn)，短周期就進行激勵?！　》彩露加袃蓚€方面，及時兌現(xiàn)有這么多好處，那么，它有什么缺點呢？ 取得業(yè)績后發(fā) 　　地主與長工的故事 一個農(nóng)民依靠自己的勤奮努力積攢了不少錢，把錢全部用來買了土地。但是，土地多了，自己耕種不過來，于是想請長工來幫助耕種。但怎樣給長工發(fā)工錢呢？這是農(nóng)民雇傭長工之前必須考慮的一個重要問題。有人建議農(nóng)民按照年底的收成給長工發(fā)工錢，這個辦法聽起來不錯，收成好，就給長工多發(fā)工錢，收成不好，就少發(fā)工錢或者不發(fā)。于是農(nóng)民找長工溝通，長工當然不愿意，長工有幾個方面的意見：第一，按照收成發(fā)工錢時間太長了，最少要等到收獲以后才知道收成是多少。按照當?shù)氐臍夂?，一年也就是一季，這就意味著一直要等到秋收以后才能拿到工錢；第二，決定是否能夠獲得好的收成的因素太多，天氣、種子等等原因都會影響到收成。所以長工不同意秋收后發(fā)工錢，要求按照時間發(fā)，最簡單的算法就是一天多少銅板，實在不行按月結也可以。農(nóng)民聽了長工的意見也琢磨開了，如果按照長工的意見，平時就發(fā)工錢，肯定會存在問題，因為及時兌現(xiàn)固然好，長工按時耕地施肥除草，但是遇到天災人禍收成可能不好。這個時候工錢都發(fā)了，等到收成不好的時候想要扣回來是萬萬不可能的了。所以，按照長工的說法發(fā)工錢有問題，還是秋收后發(fā)放最合適?！　∽詈笤僬摴π匈p可行嗎　　農(nóng)民如何給長工發(fā)工錢的問題也是企業(yè)經(jīng)常遇到的。前面講的及時兌現(xiàn)往往會產(chǎn)生問題，就像上文中農(nóng)民的想法一樣，因為及時兌現(xiàn)了，最后的結果沒有產(chǎn)生之前工錢已經(jīng)發(fā)出去了，而最后的結果有可能不好。也就是說即使長工天天努力耕田、除草，最后的收成也不見得好。所以，很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候，期望年底對員工做出最后的評價，再按照這個結果來發(fā)獎金，平時就不發(fā)獎金了，這樣的想法在很多企業(yè)是有一定的市場的。如果每個月都發(fā)獎金，對于有些部門來說，平時好不一定代表最后的結果好。 第五講 怎么發(fā)獎金 　　每個企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務部門，如生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關的部門，有職能部門，如財務、人力資源等部門。從管理層次上分，有高層管理者、中層干部和基層員工，不同類別的員工獎金特點是不同的，下面，我們一起來討論企業(yè)中不同類型、層次員工獎金發(fā)放的特點。 項目類型的獎金發(fā)放　　屁股決定大腦——顧問公司的績效薪酬 我有一個朋友曾經(jīng)在做ERP的公司里工作，公司的員工分成兩部分，一部分人叫實施工程師，一部分人叫銷售工程師。銷售工程師負責接項目，爭取這個項目，而實施工程師負責把項目實施下去。這個朋友告訴我，他們公司銷售工程師的目標就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實施工程師的目標是盡量把顧客的胃口降得很低。為什么會有這樣不同的想法呢？銷售工程師的目標是接項目，實施工程師是做項目，接項目的肯定是把自己包裝得無所不能，這樣才能比較容易地接下項目來，可實施工程師為了實施下去把錢收到手，他的目標是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗收。結果會怎樣呢？前面的人說得天花亂墜，后面的人講這個也不行，那個也不行。這樣，就會使顧客滿意度降低。本來實施工程師和銷售工程師是一個團隊，他們都要為同一個客戶提供服務，只是他們的利益不一致而已。因為項目接下來后，客戶是分期付款的，只要銷售工程師把項目接下來，客戶付首期款的時候，銷售工程師就可以兌現(xiàn)大部分獎金，而實施工程師卻要等到項目結束后才能拿到大部分獎金。這樣一種方式就導致他們的利益不一致了。朋友說這叫“屁股決定大腦”——坐在什么位置就考慮什么事情。我給他建議，將銷售工程師獎金的大部分放在項目結束的最后和實施工程師一起發(fā)，就能在一定程度上緩解這個問題。　　企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機制，就可能會導致個體目標實現(xiàn)了，而整體的目標卻無法實現(xiàn)。例如，顧問公司是項目性質(zhì)的公司，企業(yè)的研發(fā)部門也是項目性質(zhì)的工作，另外裝修公司、軟件公司等等也都是具有項目性質(zhì)的公司。下面，我們一起來探討項目性工作獎金發(fā)放需要注意的問題?！　№椖拷痤~可以作為發(fā)獎金的基礎嗎　　要討論項目性工作的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個軟件項目為200萬，那么200萬的10％作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業(yè)的研發(fā)部門拿項目預算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題?！　∮幸粋€裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經(jīng)驗，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導致一個結果，大家都去搶A項目，因為它金額大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經(jīng)理，C項目經(jīng)理很能干，D項目經(jīng)理的能力比C要差一點。公司領導肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結果C項目經(jīng)理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數(shù)是有問題的，這個時候，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以項目的總體金額?！　“凑展潭ǖ谋壤l(fā)是大鍋飯嗎　　項目獎金的總額確定以后，項目內(nèi)部成員的獎金應該如何發(fā)放呢？是否也要給項目內(nèi)部成員進行業(yè)績評估，按照評估的結果來發(fā)呢？　　針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設定項目內(nèi)各個成員的考核標準，然后按照標準進行發(fā)放；另外一種是項目內(nèi)部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發(fā)放。這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用于不同的情況。但是，項目內(nèi)部成員設定標準，按照各自的標準發(fā)放有一個前提，就是項目內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目內(nèi)部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。而當項目內(nèi)部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因為項目性工作往往需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎上，非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。一旦按照各自的標準發(fā)放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發(fā)放就成為了一個比較好的辦法。　　但按照固定的比例發(fā)放，也許有人認為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產(chǎn)生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個項目，A是項目經(jīng)理，B、C是項目成員，A發(fā)放項目獎金總額的40%，B和C各自發(fā)放項目獎金的30%。假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了項目有更好的結果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經(jīng)理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經(jīng)理。在這樣的情況下，如果C的表現(xiàn)經(jīng)常很差，時間長了，自然就沒有任何一個項目愿意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決項目成員之間不公平的問題。　　也有人認為按照固定比例發(fā)放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發(fā)獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，就是每個項目采取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了?！　⌒〗Y　　總之，項目性工作的獎金發(fā)放要綜合考慮幾個方面：項目的獎金總額怎么確定？項目整體的標準是什么？項目內(nèi)部成員之間到底要不要再設定標準進行評價？但無論如何設計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內(nèi)部成員之間的利益關系，當項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。 計件工資的獎金發(fā)放　　計件工資的模式　　對于生產(chǎn)人員來說，很多企業(yè)采用的是計件工資的模式，計件工資其實也是一種特殊的獎金模式。計件工資有其獨特的優(yōu)點，首先，會在一定程度上提高勞動生產(chǎn)率，拉開工人之間的收入差距，讓高技能水平的工人可以獲得更好的收入。另外，對于企業(yè)來說，計件工資可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險，因為在生產(chǎn)任務不多的時候，企業(yè)的人力成本壓力也不大。凡事有優(yōu)點就會有缺點，前面講到獎金在收入中所占比例的時候也討論了這個問題，這里就不再贅述?！　∮嫾べY制的類型和種類很多，包括：　　1.無限計件工資制　　指不論完成定額多少，均直接按統(tǒng)一的計件單價計算工資，超額不受限制。其計算公式為：實得計件工資=實際完成的合格產(chǎn)品數(shù)量×計件單價或?qū)嵉糜嫾べY=實際完成的定額工時×小時工資率。比如，某工廠在一個月內(nèi)共生產(chǎn)合格產(chǎn)品300件，每件產(chǎn)品規(guī)定的計件單價為3.50元，計算其實得計件工資。根據(jù)公式則為：實得計件工資=300×3.50=1050元?！　?.有限計件工資制　　指對實行計件工資的工人規(guī)定超額工資不得超過本人工資標準的一定比例或金額的限制。超過限額不再計酬，也可采用計件單價累退辦法。超額越高，計件單價越低。如超額10%以內(nèi)，每件1元，超額10%~15%，每件0.5元，超過15%以上，每件0.2元（也叫累退計件工資制）。實行這種形式，一般是由于管理水平低，定額不夠先進，為防止超額過多而采取的一種限制辦法。其公式為：最高計件工資額=定額產(chǎn)量×計件超額最高限額百分比×計件單價或最高計件工資額=月工資標準×計件超額最高限額百分比?！　”热纾耗耻囬g共有10名工人，月標準工資9000元，規(guī)定定額產(chǎn)量為3300小時，小時計件單價為2.73元，計件工資最高限額為標準工資的135%，計算最高計件工資額。　　最高計件工資額=3300×135%×2.73=12162元　　或=9000×135%=12150元　　3.累進計件工資制　　在完成合格產(chǎn)品的條件下，定額以內(nèi)的部分按正常計件單價計算工資，超額部分按照一種或幾種在原計件單價基礎上遞增的計件單價計算工資?？芍苯永圻M，也可分段累進。適用于超額難度大，而又急需增加產(chǎn)量的產(chǎn)品。累進計件工資激勵作用大，能促進勞動生產(chǎn)率的較快提高。實行這種計件時，必須制定先進合理的勞動定額和預先計算其經(jīng)濟效益。否則，定額偏低，超額過高、成本加大，會影響經(jīng)濟效益。其計算公式為：實得計件工資=（定額內(nèi)部分×一般計件單價）+∑（超定額部分×累進計件單價）。比如：某廠規(guī)定完成產(chǎn)量定額200件以內(nèi)，計件單價為2.8元，超額完成1%～10%部分累進計件單價3元，超額完成10%～20%部分，累進計件單價3.2元，超額完成20%以上部分累進計件單價3.4元計算。工人甲當月實際完成產(chǎn)量250件，求其實得計件工資。根據(jù)公式則為：實得計件工資=（200×2.8）+（20×3）+（20×3.2）+（10×3.4）=718元?！　?.超額計件工資制　　又稱分段計件工資制。工人完成勞動定額發(fā)給月計時標準工資。超額完成定額部分按規(guī)定的計件單價發(fā)給計件超額工資，沒完成定額的適當減發(fā)月計日標準工資。其計算公式為：實得計件工資=定額內(nèi)應得標準工資+超額部分應得計件工資，超額部分應得計件工資=超定額產(chǎn)量×計件單價。某工人月標準工資為800元，實行超額計件工資，規(guī)定的定額產(chǎn)量為250件，計件單價為3元，實際完成定額280件，求其實得計件工資。根據(jù)公式，則為：實得計件工資=800+3×30=890元?！　?.最終產(chǎn)品計件工資制　　以整個企業(yè)或車間為單位，以最終產(chǎn)品或最終產(chǎn)品銷量計數(shù)的計件工資形式。首先核算產(chǎn)品計件單價（即單位產(chǎn)品工資含量），然后按其產(chǎn)品數(shù)量和計件單價計算工資，也叫單位產(chǎn)品工資含量包干。這種方式要考核品種、質(zhì)量、消耗、成本等，其計算公式為：實得計件工資=計件單價×最終產(chǎn)品數(shù)量。6.浮動單價計件工資制　　是指工人的計件單價根據(jù)車間承包的經(jīng)濟技術指標完成情況而浮動的一種計件工資形式。車間承包的經(jīng)濟技術指標完成得越好，效益提高，得到的工資就越多，反之，計件單價要降低?！　?.包工工資　　是指按一定質(zhì)量要求的工作量折算為用工數(shù)，并考慮等級工人的平均工資計算出全部工資總額，預先規(guī)定好完成工作的期限，包給工人（班組或工程隊）。按期完成工作任務后，就可領取全部包工工資?！　?.間接計件工資制　　是指對輔助工人實行的計件形式，主要取決于他們所服務的直接計件工人的勞動成果。其目的是促使輔助工人關心一線工人的產(chǎn)量，提高服務質(zhì)量，加強協(xié)作，以保證生產(chǎn)任務的完成?！　∮捎谛袠I(yè)、企業(yè)區(qū)別很大，具體運用哪一種計件工資制度需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行選擇?！　∮嫾べY的運用條件與重點　　任何一種獎金制度必須有相對應的運用條件，不能脫離運用條件生搬硬套，計件工資的運用條件主要包括以下幾個方面：　　首先，計件工資制的目的是為了提高工人的勞動生產(chǎn)率，而這個勞動生產(chǎn)率的提高主要依靠員工技能的提高。如果勞動生產(chǎn)率主要依靠自動化程度很高的機器設備，那么，計件工資制度的意義就不大。比如，在自動化程度很高的企業(yè)里，工人只是看護設備和儀表，只要設備、儀表正常運轉(zhuǎn)就可以，而工藝參數(shù)、設備調(diào)節(jié)等不依靠工人，而是依靠工藝部門、研發(fā)部門、設備部門。這個時候使用計件工資制可能就無法起到提高勞動生產(chǎn)率的作用。去年，我們在浙江某企業(yè)做咨詢的時候，這個企業(yè)就針對不同的工人采取不同的工資模式，有些使用計件工資模式，有些則采用計時工資模式。　　其次，在使用計件工資制度的時候，要注意產(chǎn)品的數(shù)量能否單獨和準確地計算出來。如果不能單獨準確地計算產(chǎn)品的數(shù)量，那么計件工資制度的意義就不大。計件工資的標準就是“件數(shù)”，如果這個件數(shù)不準確或者無法計量，標準也就無法稱為標準了，前面章節(jié)已經(jīng)討論過獎金機制最重要的兩個問題——標準和公平的問題，如果標準都不存在或者不清晰，那么，計件工資這個特殊的獎金肯定無法起到激勵員工的作用了。同時，運用計件工資制度還要注意產(chǎn)品的質(zhì)量是容易檢查的，有明確的產(chǎn)品質(zhì)量標準和嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗制度，所計算的件數(shù)肯定都是合格品。　　第三，使用計件工資制度的時候，需要有比較先進的勞動定額管理制度。勞動定額不清晰，計件工資往往會出問題。而定額準確往往也是一個難點，因為企業(yè)需要生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品里面有各種各樣不同的零配件，其生產(chǎn)有各種不同的工序，這就給準確定額帶來了一定的困難。除了要定額準確以外，還要注意統(tǒng)計信息的準確，統(tǒng)計信息不準確也會給計件工資的實行帶來一定的困難?！　×硗猓谶\用計件工資制的時候要注意生產(chǎn)任務的飽和。如果生產(chǎn)任務不飽和或者過于不均衡，就會有問題產(chǎn)生。很多企業(yè)有明顯的淡、旺季的區(qū)別，在這種情況下，計件工資制往往會導致企業(yè)的員工流失率增加，因為淡季訂單不飽和，熟練工人的收入就會銳減。所以，在淡、旺季很明顯的企業(yè)里，淡季的時候要加強對熟練工人的保護?！　⌒〗Y　　計件工資制是一種最常見的獎金模式，但具體操作模式種類很多，企業(yè)需要根據(jù)自己的行業(yè)特點選擇適合自己的模式。同時要注意，任何一種計件工資模式都有其相應的運行條件，如果在不具備這些條件的情況下生搬硬套，肯定無法起到激勵的效果。 第六講發(fā)獎金的核心問題--公平 　　《史記•陳丞相世家》中，在介紹漢朝丞相陳平的時候曾經(jīng)寫了這樣的一個故事：“里中社，平為宰，分肉食甚均。父老曰：‘善，陳孺子之為宰！’平曰：‘嗟乎，使平得宰天下，亦如是肉矣！’”說的是鄉(xiāng)村里面祭祀社神，陳平做了主刀分祭肉的人，分配祭肉的時候分得非常公平，大家都說，陳家的孩子分配肉分配得真是很公平呀。陳平說，如果讓我治理國家，我會像分配祭肉一樣公平。后來陳平真的做了漢朝的丞相。 公平問題的提出 　　從陳平分肉的故事我們可以看出，大家稱贊陳平是因為他非常公平地給大家分肉。那么，為什么公平分肉就會得到大家的贊揚呢？回答也許會很簡單，因為不公平大家會有意見。那么，公平地分肉會帶來什么樣的好處？　　另外，如果公平分肉可以帶來好處，那么，怎么樣才能公平地分肉呢？書中沒有記載陳平是如何分肉的，找了很多文獻也沒有這方面的記載，只好自己去琢磨。陳平到底是怎樣均勻地分肉呢？是按照總量分？顯然不對，因為肉分上肉、五花肉、排骨……按照重量分？顯然也不合理。那么是按照肉的質(zhì)量分？這也有問題，一斤上肉等于多少五花肉呢？另外，每個人喜歡的口味也不一樣，有些喜歡排骨，有些喜歡里脊，到底怎么分呢？想了半天也沒有一個合適的辦法?！　∧敲矗裁词枪?？為什么要公平？怎么才能做到公平呢？這就是我們下面要討論的一個重要問題?！　畎l(fā)紅包與謀反　　在司馬遷《史記·留侯世家》中，記錄了劉邦與張良之間一段故事：六年，上已封大功臣二十余人，其余日夜爭功而不決，未得行封。上在雒陽南宮，從復道望見諸將，往往相與坐沙中語。上曰：“此何語？”留侯曰：“陛下不知乎？此謀反耳?！鄙显唬骸疤煜聦侔捕?，何故反乎？”留侯曰：“陛下起布衣，以此屬取天下；今陛下為天子，而所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨。今軍吏計功，以天下不足遍封，此屬畏陛下不能盡封，恐又見疑平生過失及誅，故即相聚謀反耳?！薄　」适抡f的是漢高祖六年時候，劉邦已經(jīng)封了功臣20多人了，其他的功臣日夜爭奪功勞，相互之間絲毫不讓，所以都沒有被封。一天，劉邦看見很多將領坐在一起竊竊私語，于是就問張良：“他們在說什么?”張良說：“皇上您還不知道嗎？他們在謀反?！眲钜宦牱浅ｓ@訝，問張良說：“天下已經(jīng)平定了，他們?yōu)槭裁匆\反呀？”張良回答說：“皇上您是一個老百姓出身，依靠這群人取得了天下，您現(xiàn)在封的大多都是蕭何、曹參這些和您比較親近的人，而誅殺的大多數(shù)是以前和您有怨仇的人。如果現(xiàn)在按照大家的功勞來分封的話，您把整個天下分給大家都不夠，所以這些人擔心您不能封他們，又害怕哪些地方得罪了您而被誅殺，所以在一起商量謀反的事情?！薄　∧呛髞韯钍窃趺唇鉀Q這問題的呢？《史記》中給出的答案是，劉邦封了他最不喜歡的一個人，別人一看，連劉邦最不喜歡的人也被封了，也就沒有再議論這件事情?！　畹氖窒聻槭裁匆旆矗扛驹蚓褪莿钤诜峙淅娴臅r候沒有注意公平的問題，因為他只封了與自己最親密、自己最喜歡的人，而那些和自己比較疏遠卻同樣有很大功勞的人卻沒有得到封賞。所以很多人認為劉邦不公平，起了造反的心思也就不難理解了。當然，封建君王所處的社會環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境是有很大區(qū)別的，但是，雖然時代變遷了，有一樣東西卻沒有改變——人性。千百年來，社會發(fā)展了，人性卻沒有發(fā)生根本意義上的改變。從人性的角度上講，公平是人類社會所追求的一個目標，企業(yè)在分配獎金的時候也不例外。　　什么是公平　　既然要討論公平地發(fā)獎金，我們首先來討論一下什么是公平。亞當斯認為每一個人會對自己及他人的投入與彼此所得到報酬相比較，并維持一個平衡——公平性，換句話說，分配中的公平與否取決于自己的投入和收獲與周圍人的投入和收獲的比較。　　蕭何等人封了萬戶侯，而眾多將士可能沒有蕭何的功勞大，那么，按照這些將士的功勞，封個千戶侯他們也許就會滿意。這樣，他們的投入產(chǎn)出和蕭何們才成正比，如果連個千戶侯都不封，那他們肯定會認為不公平，當然就想要造反了?！　∵@里所說的公平并不是平均，劉邦手下的將領并不是一定要得到和蕭何等人同等的賞賜，而是自己的付出與收獲要和蕭何等人的投入產(chǎn)出比相同就可以。雖然可以這樣去定義公平，但這是理論上的公平。我們會發(fā)現(xiàn)，所謂的公平與否完全是一種感覺。因為在大多數(shù)情況下，投入了多少很難用數(shù)字來說話。既然是一種感覺，公平與否就會因人而異。比如：一個非常計較的將士可能曾經(jīng)救過劉邦的性命，那么，這個人就可以認為他的功勞最大，因為如果他沒有救劉邦的話，根本就不可能有以后的大漢王朝。這時，他肯定認為他的封賞應該是第一才公平。如果這個人是一個比較大度的人，他可能認為自己雖然救過劉邦的性命，但是蕭何、曹參等人對建立大漢王朝有很大功勞，自己雖然有功，但無法和他們相比，有一點封賞就會滿意。從這個角度看，公平與否和當事人的思想覺悟有很大的關系。我們在為企業(yè)進行管理咨詢的時候經(jīng)常會聽到諸如此類的話?！　公司生產(chǎn)部門的經(jīng)理：“銷售部門的獎金那么高，我覺得很有問題，我們不生產(chǎn)，他們拿什么去賣？”此君認為銷售部門的獎金太高，感覺不公平。　　D公司研發(fā)部門的經(jīng)理：“銷售部門獎金高我沒有話說，但是生產(chǎn)部門的獎金和產(chǎn)量掛鉤，我覺得就有問題。如果是這樣話，我們部門的獎金也應該和開發(fā)產(chǎn)品的數(shù)量及出圖量掛鉤?！贝司X得銷售部門的獎金是公平的，而生產(chǎn)部門按照產(chǎn)量發(fā)獎金，對于研發(fā)部門來說又不公平?！　×硗?，是否感覺公平與這個人的文化層次也有一定的關系。曾經(jīng)有行為經(jīng)濟學家做過研究，文化層次越高的人對不公平的忍受程度越強，文化層次低的人對不公平的忍受程度越差。從這兩個角度上來說，劉邦即使給所有的將士都封官晉爵，有些人依然會感到不公平，因為每個人的文化層次與個性的差異是很大的。但即使有人感覺不公平，只要大多數(shù)人感到公平，就可以認為是公平的，因為我們永遠沒有辦法讓每個人都感到公平。因此，無論如何，我們要盡量做到公平?！　⌒〗Y　　公平是人類社會所追求的一個目標，所謂公平與否就是個人的付出及收獲與周圍人的付出及收獲的對比。這種對比在實際操作中是很難量化的，也就是說，公平與否更重要的是一種感覺，這種感覺會因人而異。雖然如此，我們?nèi)匀灰非笞尨蠖鄶?shù)人感到公平。企業(yè)在發(fā)獎金的過程中更需要注意公平的問題，公平如果出了大問題，獎金的作用就會大打折扣。那么，公平的獎金機制對企業(yè)來說能起到什么樣的作用呢？