可能很多人會(huì)認(rèn)為，在蒙牛工作，必定很放松，因?yàn)槊膳５钠髽I(yè)文化是“經(jīng)營(yíng)人心”。如果這樣想，那就錯(cuò)了。作為一家飛速發(fā)展的大公司，紀(jì)律對(duì)于蒙牛來(lái)說(shuō)尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說(shuō)過(guò)，“規(guī)定不高或者管理不嚴(yán)，很容易導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不足，要想?yún)⒓訃?guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就一定要加強(qiáng)管理，盡可能多地整合企業(yè)擁有的資源，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。如果你好我好，看上去似乎不錯(cuò)，但是企業(yè)倒閉了，對(duì)職工的‘關(guān)照’也就成了無(wú)本之木?！薄　?983年，牛根生在擔(dān)任伊利冷凍食品公司的廠長(zhǎng)時(shí)，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區(qū)域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產(chǎn)管理中規(guī)定了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度，生產(chǎn)部的黑板報(bào)上每天都公布質(zhì)量檢查結(jié)果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時(shí)工；不能干的，請(qǐng)回家，不管你有什么來(lái)頭?！　‘?dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)中，特別是國(guó)營(yíng)企業(yè)，管理很松散。因此人們不適應(yīng)這種嚴(yán)格的制度約束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罰款太多?！　∫霊?zhàn)勝別人，首先要戰(zhàn)勝自己；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無(wú)異于槍林彈雨的戰(zhàn)斗；沒(méi)有“鐵”的紀(jì)律，就沒(méi)有取得最終勝利的可能。 　　牛根生要求企業(yè)必須有外資企業(yè)般的嚴(yán)格管理，自己的員工必須像士兵一樣時(shí)刻準(zhǔn)備作戰(zhàn)，因?yàn)檫@是殘酷的市場(chǎng)所要求的。　　創(chuàng)立蒙牛后，牛根生同樣實(shí)施嚴(yán)格的法制管理，并且更加強(qiáng)調(diào)“責(zé)任到人”的原則?！　∨８敛谎陲椝菑暮柲抢镆浦策^(guò)來(lái)OEC管理模塊的。如今，OEC已轉(zhuǎn)變成了具有蒙牛特色的管理?！　EC是英文Over all Every Control and Clear的縮寫(xiě)，即全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理、控制。在海爾，OEC制度規(guī)定海爾員工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、檢查并且每天有所提高，即要求“事前計(jì)劃，事中控制，事后檢查，事完評(píng)價(jià)”，以保證事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”。責(zé)權(quán)利的緊密掛鉤，促使海爾的企業(yè)管理制度得到不折不扣的執(zhí)行，企業(yè)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了高度規(guī)范化。　　在蒙牛，OEC考核榜是覆蓋面最廣的一項(xiàng)制度，沒(méi)有人能夠繞過(guò)。每一個(gè)部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1米大小，全方位地對(duì)每人、每天、每事進(jìn)行綜合控制。這種管理方法類似于軍事化管理?！　〗?gòu)在制度與規(guī)章之上的管轄與治理就是管理。我始終認(rèn)為，管理工作做得最好的是軍隊(duì)，所以軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力強(qiáng)。把蒙牛管成像軍隊(duì)那樣，恐怕多數(shù)人受不了，但一定要學(xué)習(xí)軍隊(duì)的硬朗作風(fēng)，任務(wù)的貫徹與執(zhí)行不打任何折扣。國(guó)內(nèi)外那么多的企業(yè)都在模仿美國(guó)的西點(diǎn)軍校，蒙牛也在學(xué)，希望不只是學(xué)皮毛，而是真正學(xué)到真諦?！　∪绾问惯@個(gè)OEC制度落到實(shí)處呢？蒙牛采取了罰款的方法。這個(gè)方法看似沒(méi)有什么創(chuàng)意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)主管甚至牛根生本人，都得服從這個(gè)規(guī)定。遲到、開(kāi)會(huì)響手機(jī)、在食堂剩飯等都會(huì)受到處罰，罰款金額根據(jù)職位高低從10元到50元不等。　　在我們企業(yè)里，人人要管事，事事有人管，每個(gè)物件，就連衛(wèi)生間里的干手器，都寫(xiě)明了責(zé)任人。企業(yè)禁煙禁酒，飲酒后不能進(jìn)工廠。就餐不準(zhǔn)剩飯，否則向公益事業(yè)捐款50元。開(kāi)會(huì)時(shí)絕對(duì)靜音，誰(shuí)的手機(jī)響鈴了，也要向公益事業(yè)捐款50元。與產(chǎn)品有關(guān)的管理更是嚴(yán)格。出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，員工與領(lǐng)導(dǎo)一起賠償。 　　剛開(kāi)始，蒙牛一些員工對(duì)這種類似于軍事化的管理風(fēng)格很不適應(yīng)，甚至極為不滿。但是在牛根生的堅(jiān)持下，經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，員工就真的“播種了一種行為，收獲了一種習(xí)慣”，習(xí)慣形成之后，人們逐漸體會(huì)到了OEC的好處?！　∨８钪岣咂髽I(yè)管理水平就必須對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的制度管理，但與此同時(shí)輔之以人本管理也是必要的。這也就體現(xiàn)了“嚴(yán)肅的愛(ài)”的一個(gè)方面。事實(shí)上人本管理則是蒙牛管理中的非常重要的內(nèi)容?！　∨８凇短熳?nèi)俗兡Ｊ揭惨儭芬晃闹?，分析了人本管理的必要性：　　定時(shí)定地定范式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當(dāng)緊，管行比管心還重要……曾幾何時(shí)，這就是全社會(huì)的管理“范本”。　　有些工種是離不開(kāi)這種“范本”的，越是多人協(xié)作的工種越需要程式與框框，因?yàn)槿绻骋坏拦ば虿荒馨磿r(shí)按地運(yùn)作，其他各道工序就會(huì)窩工失序。但有些工種獨(dú)立性很強(qiáng)，越給予彈性越容易出效率，這時(shí)候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本轉(zhuǎn)移。　　有一個(gè)小例子。前幾年，我們總部曾經(jīng)規(guī)定辦公室不準(zhǔn)飲水（發(fā)現(xiàn)一次罰一次），而設(shè)立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀(jì)嚴(yán)明”，其實(shí)一點(diǎn)也不人性化，比如：盛夏季節(jié)，人急匆匆趕來(lái)，從溫水瓶里倒出開(kāi)水，卻不能馬上喝，需要賠上時(shí)間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開(kāi)水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也并非好事；再則，統(tǒng)一存放的杯子上雖然分別寫(xiě)著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒(méi)被串用有人也會(huì)生出這種隱憂……搬到新辦公樓后，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利于提高效率的雙善之舉嗎？　　還有，雖然過(guò)程管理在許多時(shí)候是非常必要的，但對(duì)于一些創(chuàng)造性工種，我們不管過(guò)程，只管結(jié)果，反而更佳?！　∷?，范本管理要向人本管理轉(zhuǎn)型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏?！　〔徽撌欠ㄖ芜€是以人為本的治理，都是“治人”，促使人的行為向更合理的方向轉(zhuǎn)變，即最大限度地提高勞動(dòng)效率。法制的規(guī)范性可以使人們少犯錯(cuò)誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法制中的一些東西隨著時(shí)間、地點(diǎn)的變化需要再做調(diào)整，其不合理之處要考慮以人為本。只有當(dāng)法制和以人為本的治理朝著統(tǒng)一的方向前進(jìn)，相輔相成時(shí)，才能達(dá)到最大的效果。　　向下經(jīng)營(yíng)人心　　經(jīng)營(yíng)人心的含義是向下經(jīng)營(yíng)，而不是向上經(jīng)營(yíng)。牛根生在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》一文中，這樣寫(xiě)道：　　如果說(shuō)蒙牛企業(yè)里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業(yè)（伊利）的時(shí)候，有個(gè)主管把20斤牛肉送到我家，結(jié)果弄得我差點(diǎn)妻離子散，我對(duì)老婆說(shuō)，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓(xùn)，這個(gè)主管就長(zhǎng)了記性，有一次，他手下的一個(gè)員工收了人家一條羊腿，他批評(píng)道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習(xí)慣是一點(diǎn)一滴養(yǎng)成的，如今，我們高管團(tuán)隊(duì)年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)地送。 　　 中國(guó)，是一個(gè)崇尚“禮尚往來(lái)”的國(guó)度，但在很久以來(lái)，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是“想別人替你辦事”；在官場(chǎng)上的送禮，則稱為“賄賂”。送禮一時(shí)間成了中國(guó)“非理性競(jìng)爭(zhēng)”的代名詞。蒙牛高層清楚地認(rèn)識(shí)到“送禮”對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響，因而在送禮方面做了嚴(yán)格的規(guī)定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙?！跋蛳陆?jīng)營(yíng)人心”的一種體現(xiàn)?！　∮幸粋€(gè)例子，說(shuō)的是有一位駐外干部?jī)赡昵俺鰢?guó)，購(gòu)回一些化妝品，回來(lái)后給總部的幾位好友（平級(jí)或比他級(jí)別高）每人送了一份。不久，東窗“事發(fā)”，收的人如數(shù)退還，送的人受到黨內(nèi)警告處分。　　要經(jīng)營(yíng)人心，就必須從精神上真誠(chéng)地關(guān)懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學(xué)會(huì)善待下屬，這樣才會(huì)獲得同樣真誠(chéng)的回報(bào)。　　日本有一家公司，其老板每天只做兩件事，且這兩件事看似與企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接關(guān)系，但是這家公司卻經(jīng)營(yíng)得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時(shí)候，一定準(zhǔn)時(shí)站在廠門口，向經(jīng)過(guò)的每一名員工鞠躬問(wèn)候；第二件是在上午工作時(shí)間，拿上釣魚(yú)竿去釣魚(yú)休閑，中午回來(lái)將釣到的魚(yú)拿來(lái)為員工改善伙食。從這些行為細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出來(lái)的是經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的關(guān)心和感恩，使得每一名員工深受感動(dòng)，盡職盡責(zé)，極大地發(fā)揮個(gè)人潛能，所以說(shuō)：“得人心者得天下”?！　∨８诠纠锾岢鲆粋€(gè)“關(guān)心下三層”的原則，即關(guān)心你的下級(jí)、下級(jí)的下級(jí)、下級(jí)的下級(jí)的下級(jí)。他自己每次散出的財(cái)動(dòng)輒幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)?！　≡谂８挠绊懼?，下屬們也開(kāi)始了散財(cái)?shù)男袆?dòng)，他們所采取的散財(cái)方式是多種多樣的?！　≡凇睹膳?nèi)幕》里有這么一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過(guò)意不去，象征性地返了2萬(wàn)元。還是這位主任，2004年初，從個(gè)人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發(fā)放了3000~5000元不等的獎(jiǎng)金。　　一位部長(zhǎng)，2004年初給每位部下發(fā)了1000元獎(jiǎng)金?！　∫晃桓笨偅?004年拿出5萬(wàn)元給部下買襯衫?！　∫晃桓笨偅?005年提出將個(gè)人期權(quán)的1/5分給手下?！　　　≡诿膳＃恕吧隙Y下”的主流，也存在著一些“潛流”。由于蒙牛生產(chǎn)基地已經(jīng)分布到全國(guó)15個(gè)省級(jí)行政區(qū)，個(gè)別地方難免出現(xiàn)“文化盲點(diǎn)”：親戚悄悄拉來(lái)了，結(jié)婚偷偷收禮了，客戶送來(lái)的好處收下了……對(duì)此，紀(jì)檢部門查實(shí)一起，處理一起。　　牛根生用辯證法來(lái)解釋蒙牛的這些做法：　　我為什么要散財(cái)？難道我不知道享福？難道我的家人不需要照顧？難道我的親戚不需要接濟(jì)？事實(shí)上，連我自己都是“負(fù)債人”，為了支撐企業(yè)的門面，買車又買房，欠著銀行幾百萬(wàn)！但是我稱來(lái)稱去，我們一家子怎么也重不過(guò)任何一“民”，也重不過(guò)任何一“軍”。那么，您那一家子呢？　　往外拿錢真的就是吃虧嗎？往里撈錢真的就是占便宜嗎？財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。聚的時(shí)候，先聚心，后聚人；散的時(shí)候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企業(yè)垮了，到時(shí)你還有啥？你的利益還能“可持續(xù)”？　　牛根生一再告誡自己的下屬：　　吃虧是福，占便宜是禍?。∵@里面是一個(gè)“大無(wú)”與“大有”的戰(zhàn)略關(guān)系，而不是眼前一時(shí)一事的簡(jiǎn)單“無(wú)”與簡(jiǎn)單“有”的關(guān)系。 　　讓員工為自己干　　在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》中，牛根生寫(xiě)道： 　　1 　　怎樣才能使員工更快樂(lè)？員工給自己干活最快樂(lè)。　　生產(chǎn)隊(duì)的社員、國(guó)營(yíng)工廠里的工人，往往越干越不快樂(lè)。我們要把給自己干與給社會(huì)干結(jié)合起來(lái)。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國(guó)家干、人民干。也就是說(shuō)，要讓“給自己干”控股?！　‘?dāng)然，世界上不可能有100%的為自己干?！　∥覀冇芯湓挘骸耙胫溃騻€(gè)顛倒?！蔽倚r(shí)候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說(shuō)：“你就在這里吃吧?！庇谑?，受到尊重的那種感覺(jué)，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重、關(guān)心、重視?，F(xiàn)在反過(guò)來(lái)想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會(huì)的，不是背會(huì)的?！　〉行┳呱瞎芾韺拥母刹浚赡軟](méi)有過(guò)這樣的體會(huì)，或者缺乏“打個(gè)顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快?！　?　　給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無(wú)怨?！　∫恍┤嗽诖蠹w中干活的時(shí)候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r(shí)候，就變成了另一種樣子?！　∮械娜碎_(kāi)了一家小店，風(fēng)里來(lái)雨里去，吃飯都沒(méi)正點(diǎn)，可是，一年到頭，算來(lái)算去，最后又把店關(guān)了，說(shuō)“沒(méi)賺錢”；有的好點(diǎn)，沒(méi)賺錢賺了點(diǎn)貨……雖然如此，還是很快樂(lè)；即使不快樂(lè)，也是親近者才知道，對(duì)外人絕不說(shuō)不快樂(lè)。與在大集體勞動(dòng)的時(shí)候相比，干活的時(shí)間長(zhǎng)了，投入也大了，但他還是覺(jué)得自己干得有價(jià)值。由此，我終于體會(huì)到了毛澤東思想與鄧小平理論在對(duì)待個(gè)人問(wèn)題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔(dān)心能力問(wèn)題，也要擔(dān)心態(tài)度問(wèn)題；實(shí)施鄧小平理論后，再也不用擔(dān)心“態(tài)度問(wèn)題”了。　　有一年我們雇工程隊(duì)處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平方米。后來(lái)加了點(diǎn)兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結(jié)果，第二天就突破1萬(wàn)平方米！人還是那些人，機(jī)器還是那些機(jī)器，草還是那些草，蒙牛還是那個(gè)蒙牛，但就因?yàn)橹贫炔灰粯?、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了?！　∈澜缟希盎⒍静皇匙印倍疾黄鹱饔茫簽榱舜购熉?tīng)政，可以殺兒；為了奪位，可以弒父。從歷史規(guī)律看，在權(quán)力和利益面前，有時(shí)連父子關(guān)系、兄弟關(guān)系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”?！　?　　8年前，蒙牛成立時(shí)就是那么幾條槍，十幾個(gè)人?，F(xiàn)在，光生產(chǎn)基地就有50多個(gè)，各層級(jí)負(fù)責(zé)人上千，員工3萬(wàn)多人。　　高管團(tuán)隊(duì)的直系親屬是不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)的。我們?cè)谄髽I(yè)里的“親人”，就是那些與我們的血統(tǒng)沒(méi)有一點(diǎn)瓜葛的人?！　∶膳５某砷L(zhǎng)性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺(tái)的話說(shuō)，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”?！　∵@種成長(zhǎng)性，最低限度，得靠五個(gè)快樂(lè)：億萬(wàn)消費(fèi)者快樂(lè)，千萬(wàn)股民快樂(lè)，百萬(wàn)奶農(nóng)快樂(lè)，數(shù)十萬(wàn)銷售隊(duì)伍快樂(lè)，3萬(wàn)員工快樂(lè)。今后能不能發(fā)展，關(guān)鍵看能不能讓他們快樂(lè)。 　　牛根生在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》采訪時(shí)又一次講到了“給自己干”的意義： 　　從管理哲學(xué)上講，從鄧小平開(kāi)始，中國(guó)式管理的核心就是一句話：讓每個(gè)人“為自己干”。不是“為別人干”，不是“為集體干”，也不是“為主義干”，就是“為自己干”。中國(guó)的農(nóng)民是這樣，中國(guó)的工人也是這樣；中國(guó)的體力勞動(dòng)者是這樣，中國(guó)的腦力勞動(dòng)者也是這樣。為自己干一般能干好，為別人干一般就干不好?！　∨８昧艘粋€(gè)更形象的例子來(lái)說(shuō)明了“讓員工為自己干”的重要意義。　　一個(gè)做鞋的人，為別人負(fù)責(zé)是做不好的，為自己負(fù)責(zé)就能做好。當(dāng)他“為別人負(fù)責(zé)”的時(shí)候，他的服務(wù)對(duì)象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服務(wù)對(duì)象的模糊性，他在工作中的動(dòng)機(jī)就不是強(qiáng)烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責(zé)任意識(shí)就是松懈的。當(dāng)他“為自己負(fù)責(zé)”的時(shí)候，他的服務(wù)對(duì)象就是活生生的自己：做不好就沒(méi)人買，砸了牌子就賣不上好價(jià)錢，丟了工作就無(wú)以養(yǎng)活一家老小——這時(shí)候，他的動(dòng)機(jī)足夠強(qiáng)烈，他的智慧強(qiáng)力發(fā)揮，他的責(zé)任意識(shí)是緊繃的。所以，首先“為自己負(fù)責(zé)”，然后才能“為別人負(fù)責(zé)”。 以上內(nèi)容版權(quán)歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，投訴電話：021-61213657