記得日本經(jīng)營之神--松下幸之助說過：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通?！边@句經(jīng)典的名言我們很多人都聽說過，可是很多企業(yè)卻做得很不到位，其中一個很重要的原因是他們也不是不愿意溝通，很大一部分人不知道應該怎么溝通，應該溝通什么？應該在什么時候，什么情況溝通，績效管理為我們提供了一個絕好的溝通的平臺。 “績效管理是分三步走的對話過程”，這是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。所謂原則即是不變的東西，即是無論在何種情況下，何種狀態(tài)下都要遵循的東西。在績效管理中，溝通對話就是一個恒久不變的原則，經(jīng)理和員工的對話始終都是績效管理的主旋律。 　　我們通常所做的績效管理或者績效考核一般都是單方面的，都是經(jīng)理的事情，是經(jīng)理管理員工、經(jīng)理考核員工。很少或者干脆沒有考慮員工的因素，忽略了員工在績效管理中的地位和作用。 　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，具備完善的工作流程。它不是經(jīng)理對員工做某事，也不是簡單的績效考核，而是經(jīng)理和員工的對話過程?？冃Ч芾沓蓴∨c否的關鍵在于經(jīng)理和員工的溝通過程，在于過程的連續(xù)性與有效性。 　　因此，成功實施績效管理，必須做好經(jīng)理和員工的對話，讓績效管理成為經(jīng)理和員工的對話過程。 　　三步走是哪三步，每一步都怎么走，這是我們在這個原則下最為關心和需要解決的問題。 　　第一步：對話績效目標 　　實踐證明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，經(jīng)理才清楚怎么去進行有效管理，員工才明白怎么做才符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。 　　績效管理是服務于公司的遠景和戰(zhàn)略的，幫助公司實現(xiàn)其任務與目標，所以首先要明確公司的目標與任務是什么。 　　這是經(jīng)理和員工對話的一個重要內容，經(jīng)理必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到員工。 　　這里又出現(xiàn)一個問題，分解公司目標的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當然不是。 　　績效管理的基石是員工的職務說明書，職務說明書是一切人力資源管理工作的基礎，更是績效管理的必備文件。離開了職務說明書，績效管理就沒有了基礎，沒有了準確性，就會成為空中樓閣。 　　所以，經(jīng)理和員工的手中都應該有一份員工的職務說明書，根據(jù)職務說明書的任務描述和任職要求，結合公司的戰(zhàn)略目標與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的年度績效目標。 　　具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理卡應著重體現(xiàn)兩個方面的內容，一是業(yè)務目標，一是行為標準。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長、對企業(yè)的幫助的關鍵的績效目標（kpi）。 　　確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮： 　　1. 員工本年度的主要職責是什么？ 　　2. 員工為什么要從事那些工作？ 　　3. 員工完成任務時有哪些權力？ 　　4. 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？ 　　5. 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？ 　　6. 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。 　　7. 經(jīng)理如何判別員工是否取得了成功？ 　　8. 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？ 　9. 員工是否需要學習新技能以確保完成任務？ 　　10. 員工和經(jīng)理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？ 　　目標要符合smart原則：即具體的（ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達到的（ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關的（ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于時間的（ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項標準。 　　每一項目標都應該是可以衡量和考核的，不可衡量的目標最好不要出現(xiàn)在目標管理卡里，因為這樣只能給經(jīng)理帶來麻煩。 　　還要明確的一點是，績效目標一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個工作，總經(jīng)理也不宜過多干涉。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經(jīng)理就是這個單位的績效負責人，只有直線經(jīng)理有權對自己的下屬下達目標并進行考核。這也符合提倡什么考核什么的管理哲學。 　　第二步：對話業(yè)績輔導 　　績效目標設定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效目標管理卡的內容。 　　業(yè)績的輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設定也是業(yè)績輔導的一部分，業(yè)績輔導的過程應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。 　　業(yè)績輔導過程中，經(jīng)理需要做哪些工作？ 　　1. 了解員工的工作進展情況； 　　2. 了解員工所遇到的障礙； 　　3. 幫助員工清除工作的障礙； 　　4. 提供員工所需要的培訓； 　　5. 提供必要的領導支持和智力幫助； 　　6. 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的； 　　績效溝通時經(jīng)理應做到如下幾點： 　　1. 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會； 　　2. 定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況； 　　3. 督促每位員工定期進行簡短的書面報告； 　　4. 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動并同每位員工聊天）； 　　5. 當出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。 　　溝通包括正面的溝通和負面的溝通。 　　在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，經(jīng)理不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。 　　需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對經(jīng)理來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德。當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個負責任的人。所以，貴在堅持。 以上內容版權歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴禁轉載，投訴電話：021-61213657